Бюджетное планирование банка

Размещено на http://www.аllbest.ru/

1. Планирование деятельности кредитной организации

1.1 Сущность, функции, виды и методы планирования деятельности кредитной организации

Теория управления выделяет основные функции менеджмента, которые образуют замкнутый управленческий цикл. Это такие функции как постановка целей, прогнозирование и планирование, организация, распоряжение, координация, мониторинг и контроль. Планирование в этом ряду занимает особое место не столько из-за того, что является первым этапом данного цикла, сколько потому, что определяет технологию и методологию всех остальных процессов менеджмента. Кроме того, все элементы банковского менеджмента можно связать между собой одним единым плановым процессом, так как в идеале каждое решение банковских менеджеров должно обусловливаться [12]:

- состоянием внешней среды (прогнозируемым или текущем): а именно, состоянием рынков, на которых действует кредитная организация, ситуацией в экономике в целом;

- задачами, которые решает банк (кредитная организация);

- степенью децентрализации процесса управления, т.е. принципами делегирования полномочий;

- внутренними возможностями банка, т.е. состоянием его активов и пассивов, возможностями и квалификацией банковского персонала.

Все эти факторы так или иначе связаны единым процессом банковского планирования. Его функциями являются[19]:

- определить генеральные направления и приоритеты перспективного развития банка;

- также определить его локальные, тактические цели и задачи;

- разработать меры по развитию продуктов банка, которые пользуются спросом на рынке у конкретных клиентов банка, а также планов их внедрения в деятельность банка;

- согласовать конкретные оперативные планы, которые специально разрабатываются для решения стратегических задач и внедрения перспективных банковских услуг в рамках имеющихся финансовых ограничений, определяемых объемом немобилизованных собственных средств, прибыльностью текущих операций и допустимым уровнем принимаемых рисков;

- определить пути достижения оптимальных финансовых результатов при ограничении совокупного уровня риска банка;

- уточнить и откорректировать перспективные плановые показатели с учетом изменяющихся внешних и внутренних условий;

- определить принципиальные условия, в рамках которых будут приниматься текущие решения о проведении конкретных операций банка с целью поддержания его текущей ликвидности и платежеспособности;

- структурировать организации и планирование персонала, которые обеспечивают решение перспективных и текущих задач банка;

- контролировать выполнение плановых показателей.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что планирование может стать консолидирующей основой реализации всех функций банковского менеджмента, а также в этом смысле являться формой регулирования деятельности банка.

В широком смысле планирование подразумевает под собой процесс принятия и организации выполнения управленческих решений, которые связаны с событиями, которые произойдут в будущем на основе их систематической подготовки, которая непосредственно включает анализ результатов выполнения ранее принятых планов и мониторинг, а также оценку регулярно меняющейся ситуации на рынке, изучение потребностей потенциальных и реальных клиентов банка и стратегических задач, которые учредители ставят перед банком.

В узком смысле планирование представляет собой подготовку решений (обязательно систематическую), которые связаны с будущим банковской организации. В этом случае планирование не затрагивает сферу принятия решений и организацию их выполнения. Но в любом случае планирование определяет цели развития банка и конкретные пути их реализации на различных уровнях детализации и временных отрезках его деятельности. [19]

Виды планирования деятельности коммерческих банков [16]

По кругу и уровню детализации определяемых задач и плановых показателей можно выделить такие виды планирования как:

- маркетинговое планирование;

- планирование стратегии банка;

- бизнес-планирование;

- финансовое планирование;

- оперативное планирование;

- планирование персонала и структурирование организации.

- использование прибыли банка и составление сметы расходов;

- бюджетное планирование;

- планирование текущей деятельности;

Все виды планирования тесно взаимосвязаны между собой, большинство из них является одновременно и элементами текущего управления деятельностью банка и отдельными этапами разработки стратегии банка. Для того, чтобы решить данную задачу необходимо создать: единое информационное хранилище кредитной организации, которое содержит в себе всю внешнюю и внутреннюю информацию, которая необходима для принятия управленческих и плановых решений; единую методологию анализа и планирования деятельности банка, которая бы обеспечивала сопоставимость всех плановых и аналитических показателей, которые используются в практике управления кредитной организацией; единый регламент планирования деятельности банка, определяющий сроки, регулярность и ответственность за реализацию плановых процедур, а также обязанности управленческого персонала и структурных подразделений банка на различных этапах планового процесса.

Методы планирования бюджета банка[15]

Планирование оперативного бюджета банка можно организовать несколькими методами. Приведем преимущества и недостатки использования различных методов планирования. [19]

1. Метод «сверху-вниз» - это метод планирования бюджета банка, который используется для централизованного формирования бюджета.

Преимущества:

Как правило, руководство гораздо лучше и больше, чем менеджеры нижнего уровня осведомлено о стратегических и тактических планах развития кредитной организации. И поэтому, оно имеет возможность «спустить» такие плановые значения по статьям бюджета каждому структурному подразделению, которые будут отражать реальные планы банка. Бюджет, который составляется по этому принципу, то есть по принципу «сверху-вниз», требует от руководства кредитной организации четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реальный для выполнения план развития бизнеса.

Также можно отметить, что такой подход позволяет задавать контрольные показатели для оценки эффективности работы центров ответственности, а самое главное - обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений.

Планирование бюджета банка «сверху-вниз» имеет необходимость нацелевания на удовлетворение, в первую очередь, интересов учредителей, владельцев и инвесторов банка. В случае если этот принцип не соблюдается, то теряются все преимущества метода.

Недостатки:

Руководство банка может не учесть особенности деятельности отдельных подразделений банка и задать невыполнимые плановые значения бюджета.

2. Метод «снизу-вверх» - метод планирования бюджета банка, используемый для децентрализованного формирования бюджета.

Преимущества:

Менеджеры каждого центра ответственности занимаются планированием бюджетных позиций, которые в свою очередь связаны с профильной деятельностью только своего подразделения, и предоставляют руководителям банка обобщенную и отфильтрованную бюджетную информацию непосредственно по своему подразделению. Таким образом, менеджеры каждого бизнес-направления и центра ответственности в целом могут применить на практике все свои знания и опыт, а также принять участие в развитии своего направления бизнеса.

Недостатки:

Представленные «снизу» плановые бюджетные показатели довольно часто изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае недостаточной аргументации или необоснованности решения может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация обычно приводит к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня. Это может выражаться в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальном бюджете.

Нередко у менеджеров центров ответственности отсутствует увязка планов развития подразделения и ресурсных возможностей и нет понимания корпоративных целей. Также может случится и такое, что составление консолидированного бюджета банка сведется к простому суммированию бюджетов подразделений банка без какой-либо корректировки и осмысления. Если же согласование бюджетов отдельных структурных единиц банка все же произошло, то, как правило, оно отнимает много сил и времени.

3. «Комбинированный» метод планирования бюджета банка.

Он позволяет использовать преимущества методов «сверху-вниз» и «снизу-вверх» и при этом уравнять их недостатки.

Общебанковские консолидированные значения статей бюджета, передаваемые в подразделения и филиалы по технологии «сверху-вниз» определяются топ-менеджментом и кураторами бизнес-направлений. В подразделениях и филиалах в рамках уже заданных общебанковских значений устанавливаются значения статей бюджета по технологии «снизу-вверх».

4. Метод планирования бюджета банка «комбинированный с лимитами».

Этот метод дополнительно поддерживает возможность установки лимитов на значения некоторых или всех статей бюджета подразделений и филиалов для руководящих органов.

Построение оперативного планового бюджета банка является сложным многоуровневым процессом, который основан на взаимодействии подразделений банка с отделом планирования и руководством банка. На практике операция планирования бюджета подразделения повторяется несколько раз, по мере того как в бюджет этого центра ответственности будут вноситься коррекции и изменения до момента достижения оптимального результата.

1.2 Особенности бюджетирования в коммерческом банке

Бюджетирование - это процесс составления и исполнения бюджета - документа, содержащего инструкции по формированию, распределению и расходованию ограниченных ресурсов организации. [8] Практика показывает, что у многих российских банков имеется довольно-таки расплывчатое представление о целях бюджетирования и о форме бюджета. Построить эффективную систему бюджетирования у таких организаций шансы весьма сомнительные. Уже в самом начале процесса возникают трудности - при определении такого ключевого понятия, как бюджет. Многие банковские специалисты полагают, что в бюджете должны отражаться исключительно расходы организации, которые были запланированы на определенный период. При этом такая важная часть, как формирование ресурсов, а прежде всего доходная составляющая, либо анализируется иными управленческими структурами независимо от расходной части либо вообще исключается из рассмотрения. [10]

Подобный подход отчасти можно определить традициями, которые берут свое начало еще из государственных организаций, где прибыль либо не являлась одной из основных целей деятельности либо отсутствовала как объект анализа. В этом случае было логично сконцентрировать внимание на контроле за расходами по различным проектам. Но насколько данная система применима к банку, работающему в современных российских условиях? Неоспоримыми ее преимуществами являются относительная простота использования, а главное внедрения. Многие расходы, в отличие от доходов, например, на заработную плату, могут быть жестко заданы на основе решения управляющего органа кредитной организации. [6] В целом процесс бюджетирования упрощается - для его проведения не требуется привлечения высококвалифицированных маркетологов, аналитиков и других специалистов, а процедура согласования бюджета с ответственными лицами подразделений банка становится существенно короче. Такой способ вероятно использовать в небольшом банке, если она имеет мало филиалов и не может позволить себе штат специалистов, который занимается экономическим анализом. [3]

Если же посмотреть с обратной стороны, то за подобную экономию средств расплачиваться приходится многими недостатками этого подхода. Если же планирование доходной части бюджета отсутствует, то невозможно дать обоснованную и четкую установку целей банка по увеличению доходности. Более того, если расходы банка не увязаны в единую модель с соответствующими доходами, полноценным их анализ быть не может.

Например, увеличение объема предоставляемых банком услуг - конечная цель расходов на рекламу, а эффективность использования рекламного бюджета невозможно ни запланировать, ни подсчитать, если отсутствует конкретный план по различным его статьям, которые связаны с рекламой. Не должно становиться самоцелью даже привлечение денежных средств, потому что за ним стоит основная задача - обеспечение банка более необходимыми и более дешевыми ресурсами для дальнейших вложений. Во многих кредитных учреждениях несмотря на все это, и по сей день применяется упрощенная модель планирования бюджета. Чтобы повысить качество уже существующих процедур или более того разработать высокоэффективную систему бюджетирования, требуется создать модель деятельности банковской организации, которая позволит производить единый комплексный анализ доходов и расходов и, сформировать в конечном итоге, всесторонний и непротиворечивый бюджет банка на заданный период.

1.3 Разработка системы бюджетов коммерческого банка

Прежде чем начать описание системы бюджетов коммерческого банка, необходимо дать определение этого понятия. Система бюджетирования - это организационно-экономический комплекс, представленный рядом специальных атрибутов, введенных в систему управления предприятием. [4]

Самыми важными атрибутами являются[22]:

применение бюджетов - особых носителей управленческой информации;

присвоение статуса бизнес-единиц структурным подразделениям (центров финансовой ответственности - ЦФО);

высокий уровень децентрализации управления предприятием.

Как правило, бюджет представляет собой финансовый план, который имеет форму балансовой таблицы, затраты в котором согласованы с доходами. Эта категория в системе бюджетирования предприятия приобрела более широкий смысл.

Также часто используются и другие понятия бюджета. Как например, бюджет - любой документ, который в процессе выполнения миссии предприятия отражает какой-либо аспект ее деятельности. Бюджет также задает направления деятельности. Он может отражать фактические результаты этой деятельности. Система бюджетирования реализует основную идею, которая заключается в сочетании децентрализации оперативного управления на уровне его подразделений и централизованного стратегического управления на уровне предприятия. [25]

Неотъемлемой частью бизнес планирования предприятия является ее финансовый план. Он обобщает материалы, которые изложены в описательной части планирования для того, чтобы представить их в стоимостном выражении. [16]

Главной особенностью осуществления деятельности банковского сектора является предоставление услуг, а не реализация продукции как у коммерческих предприятий. Поэтому в этой отрасли финансовой деятельности не предусматриваются такие расходы как на реализацию продукции и производство. Однако, коммерческие банки несут большие затраты на:

- расходы по привлечению заемных средств,

- заработную плату работникам,

- процентные расходы,

- амортизационные отчисления и износ,

- резервы по рискам,

- операционные и административные расходы,

- расходы по выплате налогов и других обязательных отчислений в бюджет. [15]

Необходимостью в таком случае является подготовка сразу нескольких стандартных для мировой практики документов[22]:

1. Первостепенно это прогноз объемов реализованных услуг. Его основной задачей является представление о той доле рынка, которую предполагает завоевать новый проект. Такой прогноз рекомендуется составлять на три года вперед с разбивкой по годам.

2. Следующий документ - баланс денежных поступлений и расходов.

Его задача состоит в проверке синхронности поступления и расходования денежных средств, а значит, и будущей ликвидности корпорации при реализации этого проекта. Информация, полученная таким способом служит основой для определения общей стоимости всего проекта.

Баланс денежных расходов и поступлений, при его составлении, требует тщательной проработки, где статьи и суммы вложения средств и их поступления от реализации услуг отражаются на три года вперед.

3. Третий документ - таблица доходов и затрат.

Главной задачей документа является объяснение формирования и изменения прибыли, так же, на три года вперед.

4. Четвертым документом является сводный баланс активов и пассивов корпорации.

Основное назначение данного документа - (главным образом для специалистов коммерческих банков (например, иностранных инвесторов) или же для НБ РК) оценить те суммы, которые намечается вложить в активы разных типов и за счет каких пассивов акционерное общество собирается финансировать приобретение или создание этих активов. Рекомендуется составлять на начало и конец первого года реализации проекта.

5. Последний документ - это график достижения безубыточности.

Он показывает влияние на цены, прибыль и себестоимости оказываемых услуг (в разбивке на условно-временные и условно-постоянные издержки).

С его помощью легко ищется точка безубыточности, то есть тот объем производства, при котором кривая, показывающая изменение выручки от реализации (при заданном уровне цен), пересечется с кривой, показывающей изменение себестоимости продукции. Возможно несколько вариантов такого графика, которые соответствуют разным уровням цен на продукцию.

Что же касается стратегии финансирования и анализ развития, то здесь должен излагаться план получения средств для создания или расширения корпорации. При этом необходимо учесть следующие моменты:

1. Количество средств, требующихся для реализации данного проекта.

2. Источники финансовых ресурсов и форма их получения.

Этими источниками могут служить собственные средства, привлечение средств партнеров, кредиты банков, привлечение средств акционеров и т.д.

3. Срок ожидаемого полного возврата вложенных средств и получения инвесторами дохода на них.

Схема отношений подразделений предприятия к финансовому плану, которая изображена на рисунке 1.1, наглядно видна взаимосвязь всех финансовых операций банка. Более того, данная схема отражает изменение оборотного капитала относительно финансовых расходов и плана продаж.

При построении финансовых планов, в первую очередь краткосрочных, требуется раздельное планирование денежных средств и бартера. Это нужно делать при построении отчета о прибыли и отчета о движении платежных средств.

Как известно, универсальным платежным средством, которое можно направить на любые цели являются деньги. Бартер же, как правило, жестко завязан на конкретные поставки, возможность манипулирования им значительно меньше.



Рисунок 1.1. Схема подготовки информации для построения финансового плана

В бизнес-план включаются также специальные расчеты, которые дают возможность определения срока окупаемости вложений. Количественная ведомость, свод доходов и расходов, подготовленный и принятый на определенный период, содержащий сведения о политике, проводимой в течение этого периода для достижения конкретной цели. Смета может включать доходы, расходы и вложения капитала.

Общая контрольная смета (бюджет) представляет собой итог детализированных функциональных смет, объединенных в общую смету. У разных компаний число функциональных смет различно в зависимости от их размера, методов производства и маркетинга, вида продукции или услуг, структуры и компетентности менеджмента. [20]

Составление сметы имеет три первичные цели:

? планирование и прогнозирование, включая формулирование политики;

? координация деятельности внутри компании;

? контроль за выполнением и оценка исполнения. [14]

Смета имеет двойное назначение.

1. Это план действий, который выражается в количественных или денежных показателях, направленный на сокращение используемых ресурсов.

2. Это инструмент для того, чтобы руководить и контролировать специализированные виды деятельности, вырабатывать операционные стандарты для оценки и анализа фактического исполнения, определять ответственность за действия, также определять приоритеты, обнаруживать отклонения от стандартов в целях принятия немедленных мер по их устранению.

Нередко внедрение системы бюджетирования приводит к изменениям в методике бюджетирования банковской организации. Это обусловлено это как желанием банка оптимизировать внутренние управленческие процессы, так и ограничениями и новыми возможностями системы бюджетирования. Поэтому выбор методики бюджетирования является важным вопросом, влияющим на сроки внедрения.

Практика показывает, что разработка совершенно новой методики бюджетирования, которая бы полностью соответствовала текущим требованиям банка, является весьма длительным процессом. Поэтому не рекомендуется заказывать компании-консультанту разработку новой методики даже тем банкам, в которых технология бюджетирования до начала внедрения еще не поставлена на хорошую технологическую основу.

В этом случае наиболее эффективнее будет проведение анализа ужк существующих методик и выбор из них наиболее соответствующих требованиям банка.

Кредитной организации, при выборе методики бюджетирования следует обратить внимание на ее гибкость. К примеру, методика, которая реализована в системе «Контур Корпорация Бюджет», предусматривает возможность выбора из трех принципиально разных вариантов построения финансовой структуры банка и два различных варианта построения системы трансфертного перераспределения ресурсов, доходов и расходов в банке.

В методиках бюджетирования, несмотря на их различия, можно выделить общие блоки, внедрение которых целесообразно проводить последовательно. Очередность их внедрения является очень важным моментом. Наиболее рациональным является следующая последовательность этапов внедрения комплексной системы бюджетирования:

1. Внедрить технологии фактического учета бюджета. Здесь главное - это обеспечение сбора данных из АБС и других систем автоматизации в Хранилище данных. Для этого разрабатываются и настраиваются модули автоматического переноса данных и расстановки дополнительных признаков.

2. Внедрить технологии планирования бюджета. На данном этапе проводятся работы по вводу плановых значений по статьям бюджета, обеспечивается сбор плановых данных от филиалов, выпускается основной план-факт отчетов.

3. Реализовать аллокаций. Этап включает в себя выполнение персонификации накладных расходов, капитальных вложений и аллокация общебанковских расходов.

4. Реализовать трансфертное управление ресурсами. Этап предполагает постановку методики трансфертного управления ресурсами, постановку методики установки трансфертных цен, настроить параметры и, при необходимости, разработать дополнительные модули расчета трансфертных цен.

Одним из главных условий является неправильность постановки задачи автоматизации сразу всех направлений и видов бюджетирования. Состав работ, выполняемых в первую очередь, определяется задачей минимизации объема работ и сроков их выполнения с целью скорейшего получения конкретных результатов.

Например, в ходе выполнения работ двух первых этапов банк в короткий срок получает возможность выпустить следующие план-факт отчеты: управленческий баланс и операционные доходы и расходы по каждому бизнесу и подразделению, а также накладные расходы и капитальные вложения на уровне общебанковской сметы.

В итоге в целом по банку будет корректно определен финансовый результат, а по каждому элементу финансовой структуры будет определена внешняя операционная прибыль. Этот результат является существенным итогом работ по внедрению.

И только после всех этих операций стоит переходить к бюджетированию по банковским продуктам, бюджетированию по клиентам, проведению операционно-стоимостного анализа (включая реинжиниринг бизнес-процессов).

Можно отметить, что после выполнения каждого из этапов можно временно остановить процесс внедрения с целью анализа полученных результатов и корректировки планов внедрения. Нередки случаи, когда банку целесообразно отложить на некоторый срок внедрение последнего этапа, например, для более глубокой проработки вопросов организации внутреннего хозрасчета.

2. Разработка откорректированного бюджета организации

2.1 Анализ предложений по корректировке пробного бюджета

В процессе разработки пробного бюджета ООО «Гамма» был получен ряд рекомендаций и предложений для его корректировки:

1) изменить цену на продукцию в соответствии с сезонными объемами продаж, так чтобы при максимальном спросе была максимальная цена 39 руб. и, наоборот, при минимальном спросе - минимальная цена 37 руб.;

2) изменить расходы на рекламу, при маленьком спросе затрачивать на рекламу большую сумму (13 тыс. руб.), чем при большом спросе (8 тыс. руб.);

3) увеличить расходы на маркетинговые исследования до 20000 руб. и провести их в 1 и 3 месяцах.

Предложения были приняты к рассмотрению. Так как, финансовый анализ пробного бюджета дал хорошие результаты целесообразно изменить нормируемую цену и затраты на рекламу в зависимости от сезонного фактора.

При разработке откорректированного бюджета эти рекомендации были учтены.

Третье предложение было решено отклонить, так как эффективней вкладывать в маркетинговые исследования по 15000 руб. во 2 и 5. Это выражается в увеличении объема продаж и выручки от продаж.

2.2 Разработка откорректированного бюджета организации

Корректировка исходных параметров деятельности привела к определенным изменениям в бюджетах. В бюджете продаж цена реализации увеличивается при увеличении сезонного фактора спроса. Затраты на рекламу увеличиваются при уменьшении сезонного фактора. Выручка колеблется в течение года от 257 до 405 руб. Запас готовой продукции в течение года не изменился, так как производственных мощностей хватает. Объем производства стабилизировался и соответствует возможностям производственных мощностей.

При разработке откорректированного бюджета были учтены дополнительные предложения по варьированию цены реализации и уровня затрат на рекламу. Количество запасов готовой продукции на конец периода осталось прежним. Динамика цены изделия и затрат на рекламу представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Динамика цены изделия и затрат на рекламу

Из пробного бюджета видно, что планируемый объем продаж увеличивается и становится равным 10,55 это обусловлено увеличением сезонного фактора. В откорректированном бюджете уровень объема продаж в этом же месяце увеличивается до 10,95 (рисунок 2.2).

Это вызвано изменением цены реализации и затрат на рекламу. Увеличение объема продаж привело к увеличению выручки данной организации, что можно видеть из рисунка 2.3.



Рисунок 2.2 - Планируемый объем продаж до и после корректировки

Рисунок 2.3 - Величина выручки от продаж до и после корректировки

Кроме того возросли объемы производства, что видно из рисунка 2.4.

Рисунок 2.4 - Объем производства до и после корректировки

В результате полученных рекомендаций по корректировки пробного бюджета, а так же ряда дополнительных мер была получена наиболее оптимальная финансовая модель ООО «Гамма», в которой увеличилась величина планируемого объема продаж, выручка от продаж и объем производства.

2.3 Анализ откорректированного бюджета организации

Для того, что бы определить подлежит к принятию данный бюджет или нет, необходимо провести анализ откорректированного бюджета.

Коэффициенты ликвидности позволят определить способность организации оплатить свои краткосрочные обязательства в течение отчетного периода [8]. Полученные значения коэффициентов представлены на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Коэффициенты ликвидности за анализируемый период

Коэффициенты текущей и срочной ликвидности достигают наименьшего значения со 2 по 3 и с 8 по 9 месяцы. Это связано с вложением денежных средств в дополнительное оборудование. В остальные месяцы данные коэффициенты находятся практически на одном уровне, что свидетельствует о платежеспособности ООО «Гамма».

Коэффициент абсолютной ликвидности так же имеет положительную динамику, что подтверждает платежеспособность ООО «Гамма».

Из рисунка видно, что данный коэффициент с августа возрос. Это говорит о том, что у организации появились денежные средства, и она стала меньше зависеть от внешних кредиторов. То есть организация имеет достаточно денежных средств, чтобы погасить краткосрочные обязательства.

Показатели финансовой устойчивости, деловой активности, доходности, использования финансового рычага, операционного анализа остались практически без изменений (в некоторых случаях увеличились на 0,1, в некоторых остались без изменений).

Таким образом, организация ООО «Гамма» является платежеспособной и финансово устойчивой. Разработка откорректированного бюджета положительно сказалась на результатах деятельности предприятия: нераспределенная прибыль увеличилась на 82000 руб.; собственный капитал увеличился на 92000 руб.; объем производства - на 400 шт. Повысились показатели ликвидности, рентабельности и т.д., то есть реально удалось повысить эффективность функционирования организации.

После проведенного анализа можно сделать вывод о том, что данный бюджет можно принять к исполнению.

Для составления откорректированного общего бюджета были предложены меры по его корректировке, некоторые из которых, например, изменение вкладов в маркетинговые исследования, организация реализовать не смогла. Учитывая остальные предложения, был разработан исправленный бюджет с улучшенными результатами.

Варьируя цену на единицу продукции и затраты на рекламу, можно было получить планируемый объем спроса, который соответствует производственным возможностям организации. Далее загружая производственные мощности, появилась возможность производить запасы готовой продукции и реализовывать их на рынке при сезонном всплеске спроса.

Такие решения привели к изменению финансово-экономических показателей в лучшую сторону и снижению предпринимательского и финансового видов риска. Так, величина нераспределенной прибыли увеличилась на 82000 руб.; собственного капитала - на 92000 руб.; объема производства - на 400 шт.

Повысились показатели ликвидности, рентабельности и т.д., то есть реально удалось повысить эффективность функционирования организации.

Таким образом, можно сказать, что решение о внедрении проекта будет положительным, так как наблюдается рост практически всех показателей и выполняются нормативы по платежеспособности и рентабельности.

3 Организация бюджетного процесса в ОАО «Банк Уралсиб»

3.1 Краткая характеристика организации

ОАО «Финансовая Корпорация УРАЛСИБ» - одна из крупнейших российских финансовых групп, предоставляющая своим клиентам широкий спектр финансовых услуг: розничные и корпоративные банковские продукты, инвестиционно-банковские услуги, лизинговые продукты, брокерское и кастодиальное обслуживание, управление активами и благосостоянием и т.д. В структуру Финансовой Корпорации входят коммерческий банковский, лизинговый, инвестиционно-банковский субхолдинги, управление активами и частный банк. По состоянию на 01.01.2010 г. сеть продаж Корпорации включает более 500 точек в России и за рубежом, 3,4 млн клиентов.

Крупнейшим активом ФК УРАЛСИБ является БАНК УРАЛСИБ.

Банковская группа была образована в результате консолидации бизнеса 12 банков в период с 2001 по 2007 год. В 2001-2005 годах были интегрированы пять кредитных учреждений: ОАО «УралСиб», ОАО АКБ «АВТОБАНК-НИКОЙЛ», КБ «Брянский народный банк» (ОАО), АБ «ИБГ НИКойл» (ОАО), ОАО АКБ «Кузбассугольбанк». В 2005-2007 годах в группу интегрированы шесть региональных банков на основе ОАО «АКБ Стройвестбанк» [9].

БАНК УРАЛСИБ - один из крупнейших российских банков, имеющий представительства в 41 регионе России и является сетевым банком федерального масштаба и предлагает своим клиентам полный комплекс финансовых услуг и продуктов частным и корпоративным клиентам. Согласно рейтинговым исследованиям УРАЛСИБ занимает ведущие позиции среди российских банков по активам, капиталу, корпоративным и розничным кредитам и депозитам.

БАНК УРАЛСИБ является основным активом Финансовой корпорации «УРАЛСИБ». Центральный офис БАНКА УРАЛСИБ расположен в Москве. Удаленный центральный офис Банка работает в г. Уфа.

Интегрированная региональная сеть продаж финансовых продуктов и услуг БАНКА УРАЛСИБ насчитывает: 42 филиала, 444 точки продаж, 2175 банкоматов.

По итогам 2009 г. БАНК УРАЛСИБ занимает 1 место на рынке кредитования малого и среднего бизнеса, входит в «пятерку» российских банков - лидеров по размеру филиальной сети и количеству собственных банкоматов. БАНК УРАЛСИБ занимает 4 место по ипотечному кредитованию и количеству выданных пластиковых карт, входит в топ-10 банков по выданным автокредитам, корпоративным и розничным кредитам и депозитам.

По данным ИК Comcon и Национального агентства финансовых исследований (НАФИ) БАНК УРАЛСИБ уверенно входит в топ-5 рейтинга узнаваемости российских банков, а также в топ-5 рейтинга лояльности - бренд «УРАЛСИБ» знаком более чем 70% граждан страны [10].

Оказываемые услуги:

- для частных клиентов: операции с наличными средствами, операции с наличной иностранной валютой, операции с коммерческими чеками, вклады, банковские переводы со счетов физических лиц, банковские переводы без открытия счета, переводы по системе MoneyGrаm, переводы по системе Анелик, прием коммунальных и иных платежей, потребительское кредитование под поручительства физических лиц, автомобили в кредит, ипотечное кредитование, кредитные карты, овердрафт по картсчетам, VISА, MаsterCаrd Internаtionаl, паевые инвестиционные фонды, негосударственные пенсионные фонды, прием заявлений о выборе УК и НПФ в рамках пенсионной реформы [7].

- для корпоративных клиентов: денежные переводы в рублях и иностранной валюте, кассовое обслуживание в рублях и валюте, инкассация и сопровождение выручки и денежных ценностей, документарные операции, Система «Электронный клиент», операции покупки/ продажи безналичной иностранной валюты, валютный контроль, депозитные вклады, неснижаемый остаток по расчетному счету, депозитный сертификат, собственные векселя, кредитование, документарное финансирование, инвестиционное финансирование, банковские гарантии, эквайринг, корпоративные банковские карты, таможенные карты, зарплатные проекты, аренда банковских сейфов, паевые инвестиционные фонды, негосударственные пенсионные фонды [9].

Рассмотрим более подробно деятельность филиала банка в г. Смоленске.

Вид деятельности банка согласно общегосударственному классификатору видов экономической деятельность (ОКВЭД) - 65.12 Прочее денежное посредничество. Эта группировка включает: - деятельность денежно-кредитных учреждений (коммерческих банков и прочих кредитных учреждений, имеющих лицензии на осуществление банковских операций): расчетные и кассовые операции; операции по вкладам, в том числе операции по оптовым вкладам и вкладам в других банках; предоставление кредитов; деятельность, связанную с кредитными карточками и с эмиссией денег; валютные операции - деятельность, связанную с почтовыми безналичными расчетами (жирорасчетами) и почтово-сберегательными банками.

Основным учредительным документом «БАНКА УРАЛСИБ» является «УСТАВ Открытого Акционерного Общества «БАНК УРАЛСИБ» ОАО «УРАЛСИБ»». Основные положения данного документа приведены в приложении В.

Основными документами для осуществления деятельности банка является ФЗ «О банках и банковской деятельности», ФЗ «О Центральном Банке Российской Федерации (Банке России)» и Гражданский Кодекс РФ. Также следует отметить о таких Положениях, как №205-П «О правилах ведения бухгалтерского учета в кредитных организациях, расположенных на территории Российской Федерации» от 05.12.2002, и №2-П «О безналичных расчетах в Российской Федерации» от 03.10.2002 г. [6].

Миссия БАНКА УРАЛСИБ такова: «Повышать качество жизни населения, развивать предпринимательскую активность, предоставляя клиентам комплексы финансовых продуктов и услуг, быть примером по эффективности ведения бизнеса в ключевых секторах российского финансового рынка».

Для осуществления миссии банк гарантирует:

- Акционерам: рост капитализации, масштабов и устойчивости бизнеса;

- Клиентам: надежность, качество, оперативность, защищенность, доступность;

Стратегическим партнерам и потенциальным инвесторам: прозрачность и устойчивость бизнеса;

Бизнес-партнерам и поставщикам: стабильность отношений и соблюдение обязательств, взаимную выгоду и лояльность;

Обществу и государству: стабильность и рост поступлений и налогов в бюджет, создание новых рабочих мест, рост экономики регионов;

Сотрудникам и менеджменту: уважение, стабильность, карьерный рост, достойную заработную плату;

Регулирующим органам: выполнение требований законодательства.

Стратегия БАНКА УРАЛСИБ основана на сфокусированном развитии в ключевых клиентских сегментах и направлена на создание эффективного бизнеса федерального масштаба, занимающего лидирующие позиции среди коммерческих банков России. Основными положениями стратегии являются:

- диверсифицированная клиентская база;

- конкурентоспособные продукты и услуги;

- инновационный подход в формировании продуктового ряда, в технологиях обслуживания клиентов, продаж и продвижения;

- увеличение клиентской базы за счет предоставления конкурентного по качеству сервиса, настроенного для каждого целевого сегмента; доброжелательный сервис во всех точках присутствия [12].

Рассмотрим более подробно основные направления деятельности, которые осуществляет филиал ОАО «УРАЛСИБ» в г. Смоленске.

1) Обслуживание физических лиц

В 2006 году банк «УРАЛСИБ» закрепил свои позиции в группе лидеров российского розничного банковского бизнеса. Банк предоставляет широкий спектр продуктов, удовлетворяющий основные потребности клиентов: ипотечное, потребительское и автокредитование, кредитные и расчетные банковские карты, вклады, расчетное обслуживание физических лиц.

Активное использование передовых технологий позволило обеспечить быстрое и качественное обслуживание клиентов, что подтверждается ростом клиентской базы банка: за 2006 год количество действующих клиентов - физических лиц - возросло более чем на 20%.

Банк «УРАЛСИБ» специализируется на реализации кредитных карт среди сотрудников организаций, получающих зарплату на открытые в банке карточные счета. Это позволяет минимизировать соответствующие кредитные риски и предоставлять клиентам максимальный уровень сервиса.

На протяжении всего своего существования банк «УРАЛСИБ» осуществлял активное привлечение вкладов населения за счет поддержания имиджа надежного финансового института, конкурентоспособного уровня процентных ставок, проведения различных маркетинговых акций и программ, а также внедрения новых депозитных продуктов.

Банк, являясь участником таких систем срочных денежных переводов, как Аnelik, Contаct, MoneyGrаm, PrivаtMoney и Western Union, предоставляет клиентам возможность осуществить денежный перевод в любую точку мира.

Также банк принимает платежи от населения за коммунальные и иные виды услуг, предлагая широкий спектр сервисов: оплату услуг наличным и безналичным путем в офисах банка, оплату с использованием пластиковых карт в банкоматах, терминалах и информационных киосках, оплату с использованием систем дистанционного банковского обслуживания через Интернет или по телефону [7].

2) Обслуживание предприятий

Корпоративный банковский бизнес банка «УРАЛСИБ» специализируется на комплексном обслуживании юридических лиц и индивидуальных предпринимателей, предоставляя широкую линейку банковских продуктов и услуг, настроенных на потребности каждого клиентского сегмента.

Стратегическим приоритетом клиентской политики банка является построение долгосрочных партнерских взаимоотношений с корпоративными клиентами.

В Смоленском филиале создана и успешно работает служба продаж, в задачи которой входит осуществление всех бизнес-процессов, связанных с обслуживанием клиентов. Службе продаж предоставлены широкие полномочия по комплексному предоставлению услуг банка: РКО, инкассации и доставки денежной наличности, установки операционных касс, эквайринга, кредитных и депозитных продуктов, запуска зарплатных проектов и других продуктов. Все это повышает оперативность и гибкость процесса продаж.

Для более качественного и оперативного обслуживания клиентов в 2007 году в банке была осуществлена детальная сегментация клиентской базы. На ее основании выработаны ключевые технологические и маркетинговые подходы для работы с каждым клиентским сегментом и проведена настройка продуктового ряда, максимально учитывающего потребности каждого сегмента [10].

К сегменту «Малый бизнес» отнесены юридические лица и индивидуальные предприниматели, годовая бухгалтерская выручка которых не превышает 200 млн. руб.

К сегменту «Средний бизнес» отнесены юридические лица, годовая бухгалтерская выручка которых не превышает 600 млн. руб.

К сегменту «Крупные корпоративные клиенты» отнесены юридические лица, включая холдинговые структуры, с совокупной выручкой более 1000 млн. руб., а также их дочерние компании.

В 2009 году были внедрены поточные кредитные технологии для сегмента «Малый бизнес», ориентированные на сокращение сроков рассмотрения заявок за счет сокращения количества служб, участвующих в кредитном процессе, и на удовлетворение потребностей клиентов в части снижения требований к обеспечению и предоставляемым документам. Также для данного сегмента введены льготные условия по страхованию залогового обеспечения.

3) Обслуживание кредитных организаций

Банк «УРАЛСИБ» оказывает полный спектр услуг для кредитных организаций. Используя самые передовые технологии, банк предоставляет организациям-партнерам сервис на уровне лучшей российской практики.

Обширная корреспондентская сеть банка формирует неоспоримые конкурентные преимущества для обслуживающихся кредитных организаций.

Высокое качество услуг и передовой уровень сервиса стали итогом работы, проделанной профильными службами банка в процессе создания объединенного банка «УРАЛСИБ».

Одним из самых значимых событий 2006-2007 года стало создание и внедрение проекта Finаnciаl Institution Reception (F.I. Re). F.I. Re представляет собой единую централизованную службу по организации комплексного и качественного сервиса, включая привлечение, сопровождение, обслуживание кредитно-финансовых организаций, адресное доведение интересов кредитно-финансовых организаций до всех бизнес-направлений банка, а также создание единого информационного пространства по всему спектру услуг банка для финансовых институтов.

За 2006-2009 годы векселя банка «УРАЛСИБ» укрепили свои позиции на рынке и стали еще более привлекательными для контрагентов банка. Все большее количество клиентов использует векселя банка в качестве универсального расчетно-платежного средства. Увеличилось количество рыночных контрагентов, открывших лимиты на банк «УРАЛСИБ», что подтверждает высокую ликвидность и надежность его векселей [13].

Средняя численность сотрудников банка на 1.06.2010 составляет 149 человек.

На основе данного рисунка отметим, что Управляющий Филиалом осуществляет прямое руководство всеми существующими в банке отделами, объединенными в управления и отделы, под его руководством также находится Заместитель, который курирует Клиентский Комитет и Комитет по Благотворительности. Обособленно стоят: Главный бухгалтер, Отдел по работе с персоналом, Служба внутреннего контроля, Служба безопасности банка и Помощник Управляющего. Они тоже находятся под прямым руководством Управляющего Филиала, при этом Главный бухгалтер курирует организацию учёта во всех операционных подразделениях.

Работники Службы безопасности банка осуществляют функции, которые определены Положением «О Службе безопасности филиала» ОАО «УРАЛСИБ» в г. Смоленске, введенным в действие приказом от 23.01.2006 №44 [6].

ОАО «УРАЛСИБ» достаточно крупный банк, описание функций, исполняемых основными его подразделениями, представлено в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Описание функций, исполняемых подразделениями

Подразделение	Численность	Кому подчиняется	Основные функции
1	2	3	4
Генеральный директор	1		Разработка стратегий, контроль, планирование, координация деятельности всего предприятия.
Совет банка	3	Генеральный директор	Осуществляет общее руководство деятельностью банка в период между собраниями учредителей
Председатель правления	1	Генеральный директор	Осуществление контроля за работой руководителей основных структурных подразделений
Правление банка	10	Председатель правления	В состав правления КБ входят руководители основных его структурных подразделений. Осуществляют работу каждого конкретного подразделения
Управление делами КБ - «штаб»	25	Генеральный директор	Регулирует и контролирует прохождение всех документов, их исполнение. Оно организует непосредственное исполнение решений руководящих органов КБ, подготовку, доведение и контроль исполненных приказов и распоряжений. Иногда в состав управления делами включают секретариат, канцелярию, отдел кадров и др.
Управление по правовым вопросам	9	Начальник управления по правовым вопросам	Обеспечивает использование правовых средств для укрепления финансового положения КБ, осуществляет защиту прав и интересов КБ во взаимоотношениях с органами государственной власти и управления, клиентами, другими юридическими и физическими лицами, оказывает правовую помощь совету и правлению КБ.
Управление кредитования	10	Начальник управления кредитования	Обеспечивает всю кредитную деятельность КБ, органически связано с другими подразделениями КБ - управлением по правовым вопросам, управлением бухгалтерского учета и др.
Фондовый центр	12	Начальник фондового центра	Обеспечивает получение прибыли от операций с ценными бумагами, недвижимостью, драгоценными металлами, камнями. Реализует интересы КБ на рынке ценных бумаг и валютном рынке.
Бухгалтерия	6	Главный бухгалтер	Осуществляет бухгалтерский учет, в котором непрерывно отражаются все операции КБ в денежной форме. При этом используются бухгалтерский баланс, документация, счета. По результатам бухгалтерского учета бухгалтерия оставляет финансовую отчетность, характеризующую состояние средств и финансовой деятельности КБ за определенный период, включающую баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств.
Отдел кадров	9	Начальник отдела кадров	- Подбор и подготовка персонала - Кадровый учет
Операционное управление (ОПЕРУ) КБ	18	Начальник ОПЕРУ КБ	Осуществляет комплексное расчетно-кассовое обслуживание клиентов, расчетные, кредитные, кассовые и иные денежные операции. ОПЕРУ осуществляет ежедневное составление бухгалтерской отчетности на основании данных первичных документов, электронных бухгалтерских записей и представление ее в установленном порядке в соответствующие подразделения КБ. ОПЕРУ оформляет открытие расчетных, текущих и иных счетов клиентов, начисление процентов на счетах.
Управление денежного обращения	15	Начальник управления денежного обращения	Осуществляет: ежедневную сверку валютной и рублевой кассы в целом по всем подразделениям КБ и ежедневную их выверку; ежедневный прием заявок от подразделений на подкрепление операционных касс; фиксацию и учет оборотов по каждой кассе за каждый день, оформление кассовых документов по филиалам; учет данных сверхлимитных остатков касс филиалов КБ; оформление документов по банкоматам, а также другие операции по реализации денежного обращения в банке.
Депозитарий	7	Начальник депозитария	Обеспечивает прием и хранение ценностей, в том числе обеспечивающих кредиты.
Управление безопасности КБ	6	Начальник безопасности КБ	Осуществляет комплекс мероприятий по обеспечению безопасности финансово-коммерческой деятельности, надежного функционирования подразделений КБ и его филиалов

Выполнение функций управления осуществляется в организации различными подразделениями. С помощью матрицы «функции-процессы», которая представлена в таблице 3.2, рассмотрены эти функции.

Таблица 3.2 - Матрица «функции-процессы»

Функции (процесс)	Генеральный директор	Совет банка	Председатель правления	Правление банка	Штаб	Управление по правовым вопросам	Управление кредитования	Фондовый центр
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Общее руководство	х	х
Контроль	х		х		х
Планирование	х
Координация деятельности	х
Разработка стратегий	х
Работа подразделений				х
Исполнение решений руководящих органов КБ					х
Использование правовых средств						х
Защита прав и интересов КБ						х
Кредитная деятельность							х
Реализация интересов КБ на рынке ЦБ и валютном рынке								х
Ведение бухгалтерского учета и отчетности
Кадровое обеспечение
РКО клиентов
Сверка валютной и рублевой кассы
Фиксация и учет оборотов по каждой кассе
Прием и хранение ценностей
Безопасность финансово-коммерческой деятельности

Из таблицы 3.2 видно, что одну функцию могут выполнять несколько подразделений. Работа одного подразделения оказывает влияние на работу другого, что доказывает взаимосвязь всех подразделений.

Рассмотрим влияние макроусловий бизнеса на деятельность банка. Понятие макросреды банка слагается из более широкого спектра отношений организации с силами, составляющими ее внешнее окружение. К макроусловиям относят основные факторы демографического, экономического порядка, а также природные, научно-технические, политические факторы и факторы культурного уклада.

Значительное влияние на банк оказывают политические и экономические факторы. К ним относятся решения Центрального Банка РФ, постановления правительства, экономическая ситуации в регионе, стране и мире в целом.

Рассматривая действие конкурентных сил Портера на деятельность банка, можно выявить существенное влияние лишь двух сил - наличие существующих конкурентов и влияние потребителей.

Основными конкурентами БАНКА УРАЛСИБ в сфере кредитования малого бизнеса являются:

- Сбербанк;

- ВТБ 24;

- ГазПромБанк.

Влияние клиентов на деятельность банка заключается в следующем:

- преданность бренду (Сбербанк);

- слабое владение информацией по кредитованию;

- риск неплатёжеспособности.

Также значительное влияние на деятельность банка оказывает Федеральная резервная система Можно выделить три способа регулирования деятельности банковских учреждений:

- операции на открытом рынке ценных бумаг;

- изменения банковской учетной ставки;

- изменений требований к размеру обязательных резервов.

3.2 Описание существующей системы планирования и предпосылок внедрения системы бюджетирования

...