Исследование корпоративной культуры на примере гостиницы "Вояж-Сервис"

Персонал гостиницы носит форменную одежду, вид которой зависит от дифференцирования по должностям.

Персонал гостиницы проходит периодическое медицинское освидетельствование, запись которого производится в санитарной книжке и санитарном журнале.

11. Документы, обеспечивающие деятельность гостиницы:

1) Сертификат соответствия;

2) Документы, необходимые в процессе деятельности:

a) карточка постояльца (выдается клиенту, предъявляется им для получения ключа),

b) анкета постояльца (вводятся данные клиента),

c) заявка на бронирование номера (письмо, обычно принимаемое по факсу),

d) бланк подтверждения брони,

e) различные счета (об уплате за проживание, за прочие услуги (глажка, стирка белья), штраф и др.).

2.1.2 Организационная структура управления гостиницей

Организационная структура гостиницы определяется ее назначением, месторасположением, спецификой гостей, вместимостью. Структура является отражением полномочий и обязанностей каждого работника.

Организационная структура гостиницы представлена в Приложении.

Всего в гостинице «Вояж-Сервис» работает 32 человека, включая руководство.

Директору гостиницы подчиняются:

1. Заместитель директора;

2. Административная служба;

3. Руководитель хозяйственной службы.

Директору гостиницы и административной службе подчиняются:

1. Служба номерного фонда:

Служба занимается решением вопросов связанных с бронированием и размещением по номерам туристов, а так же отправка их домой. Обеспечивает обслуживание туристов в номерах, поддерживает необходимое санитарно-гигиеническое состояние номеров и уровень комфорта жилых помещений, занимается оказанием бытовых услуг.

2. Служба приема:

От службы приема и размещения зависит первое впечатление гостя, администратор в процесс общения с гостями, должен обсуждать следующие вопросы: цены за номер; сроки размещения; порядок оплаты.

Приемом и размещением гостей занимаются администраторы гостиницы - Бондарь О. К., Романова С. В., Громова Е. В.

Должностные обязанности: организация, планирование, контроль и руководство работой, связанной с приемом гостей, номерным фондом гостиницы, включая службу портье, административно-хозяйственную деятельность, технику безопасности, телеграфную и телефонную службы.

Кроме этого каждый день администратору необходимо составлять отчет о выбывших из гостиницы, отчет в паспортный стол по анкетам проживающих, справки о выручке гостиницы «Вояж-Сервис», карту движения номерного фонда.

3. Финансовая служба: Решает вопросы финансового обеспечения гостей, получает отчеты от кассиров с каждой торговой точки, включая службу питания, спортивно-оздоровительный центр, и состав дополнительной службы. Финансовая служба ведет единый финансовый учет предприятия (доходы от торговых точек, учет расходов и доходов, ведение операций по учету оплачиваемого рабочего времени и др.).

Состав службы: главный бухгалтер. Дополнительная службы: парикмахер, маникюрный мастер, магазины, киоски.

4. Служба безопасности:

Выполняет функцию поддержания порядка и безопасности в гостинице. При этом в гостинице выполняют эти обязанности сторонняя организация.

5. Служба питания:

Служба питания включает в себя кафе-бар, подразделения по обслуживанию банкетов, а так же пищеблок (кухню). Обеспечивает гостей услугами питания. Руководитель службы питания составляет меню. Обеспечивает доставку необходимых продуктов по участкам обслуживающий персонал. Обслуживание гостей осуществляется согласно меню, барное обслуживание заключается в основном в обеспечении клиентов спиртными напитками. Кухня является производственным центром.

Заказы на производство конкретной продукции поступают от официантов ресторана (на основе составленного и предлагаемого клиентам меню из банкетного зала).

Повар готовит блюдо, а руководитель контролирует качество и цену конкретного продукта.

6. Инженерно - техническая служба:

Создает условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта и строительства, систем телевиденья и связи.

Состав службы: лифтер, сантехник, электрик, телемеханик, связной мастер по ремонту холодильного оборудования, водитель, слесарь, маляр, дворник.



2.2 Исследование корпоративной культуры гостиницы «Вояж-Сервис»

Исследование корпоративной культуры гостиницы «Вояж-Сервис» проводилось методом анкетных опросов. Были опрошены все 32 работника организации, опрашиваемые отвечали на вопросы анкет в присутствии интервьюера.

Автором было опрошено руководство организации, которые отметили, что:

- являются лидерами своих групп, причем, зачастую, как формальными, так и неформальными;

- стремятся поддерживать высокий ритм работы, побуждают к росту производительности труда работников;

- в конфликтных ситуациях действую как посредники, представляют группу в ее отношениях с внешним миром;

- сами принимают окончательные решения в ходе действий и периодически отказываются объяснять свои действия;

- самостоятельно составляют план работы и действуют, не советуясь с группой;

- вносят изменения и призывают группу работать интенсивнее;

- дают работникам конкретные задания.

В то же время все руководители отметили, что:

- не любят предоставлять свободу действий своим подчиненным;

- не приветствуют критическое мышление работников и не терпят медленное выполнение заданий;

- редко предоставляют группе права выдвижения инициативных предложений и определения индивидуального ритма работы;

- никогда не делегируют работникам свои полномочия.

Стиль руководства организации можно определить как формализованный и структурированный, характеризующийся авторитарностью и очень малой долей демократии в управлении. Лидеры ориентированы, в первую очередь, на выполнение работы и не учитывают влияние человеческого фактора на деятельность всей организации. Такой стиль руководства способствует созданию определенных трудностей внутри самой организации, на что указывают частые случаи невыполнения распоряжений руководства (по словам самих руководителей), сильное давление оказываемое на сотрудников при дисциплинарных нарушениях и приводит к неэффективному функционированию всех отделов и несоответствию организационной культуры желаемым результатам.

Также нами было отмечено, что руководители стремятся нанимать сотрудников именно по рекомендации знакомых и друзей, поскольку доверяют их оценкам профессионализма кандидата больше, чем мнению кадровых агентств и самого претендента. Кроме того, было замечено стремление руководителей к установлению доверительных связей с некоторыми работниками отделов, для получения информации о ситуации внутри отдела.

В ходе исследования лишь 47% сотрудников указали, что работа дает им чувство собственного достоинства и 73%, (т.е. большинство сотрудников), испытывают потребность в дополнительном обучении. Кроме того, выяснилось, что в коллективе организации развита взаимная требовательность (57%), дисциплинированность (63%) и жесткая регламентация работы (78%). В то же время, среди сотрудников на низком уровне находится взаимопомощь (47%), взаимная ответственность (26%), согласованность в действиях (42%) и привязанность к организации (57%).

Сотрудники указали, что факторами, мешающими им в работе, являются неясность роли и информационная перегрузка (63%), большой объем работы (68%), недостаток понимания со стороны коллег (57%), излишняя критичность руководства (63%) и коллег (68%), постоянное наблюдение и контроль (84%). При оценке социально-психологического климата в гостинице «Вояж-Сервис», основываясь на данных анкет и личном наблюдении, автором были отмечены следующие негативные моменты:

- в коллективе выделяются «старики» и «новички», что говорит о плохой проработанности процесса социализации новых работников;

- 47% работников считают, что зачастую оценка их труда происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений, многие отметили, что не знают, по каким критериям оценивается их работа;

- 57% сотрудников отметили, что конфликты возникают чаще всего из-за мелочей;

- в случае неудачи идет активный поиск виновных и, зачастую, первыми о допущенном промахе узнают руководство и коллеги, а не сам работник;

- доступ к информации зависит от положения работника в глазах руководства;

- 52% работников отметили, что руководители строят управление не на коллегиальной основе, а по принципу «приказ-подчинение»;

- 42% сказали, что зачастую трудно выдвигать новые идеи по усовершенствованию деятельности, некоторые работники не могут применить то, чему их учили;

- 15% заметили, что успешность в работе - редкость.

Хотя данные явления не все выражены в сильной степени, а некоторые носят единичный характер, необходимо предпринять соответствующие меры, чтобы они не приобрели кризисный характер.

Т.о. Согласно классификации, предложенной С.Г. Абрамовой и И.А. Костенчук, корпоративную культуру гостиницы «Вояж-Сервис» можно определить, как:

- Нестабильная - по причине отсутствия заданных норм поведения и понятия об адекватном поведении сотрудников.

- Дезинтегративная - по причине отсутствия единого общественного мнения и конфликтности в среде сотрудников.

- Функционально-ориентированная - по причине осуществления трудовой деятельности и модели поведения, исходя из статуса работника. Хотелось бы заметить, что каждый сотрудник в своей деятельности исходит из личных убеждений о том, как следует себя вести в организации - в силу отсутствия заданных, оптимальных моделей поведения.

- Негативная - по причине отсутствия четко прописанных правил и процедур, а также и других элементов корпоративной культуры, оказывающих негативное воздействие на деятельность организации, в целом.

При изучении ценностей организации были отмечены следующие факторы:

- только 31% сотрудников признали в качестве цели работы удовлетворение потребностей клиентов;

- анализ внутренних взаимоотношений дал следующие показатели - недостаток поддержки руководителя (68%) и понимания со стороны коллег (57%), медленный карьерный рост (52%), низкие стандарты качества (47%), отсутствие ритмичности в работе (57%);

- не слишком высокий уровень дисциплинированности (63%); продвижение инициативных сотрудников отметили лишь 26%.

На вопрос о существующих разногласиях все сотрудники отметили их низкое участие в создании гостиничного продукта, непринятие руководством инициативных предложений и инновационных методов, разногласия между сотрудниками в том, как следует выполнять ту или иную функцию. Причинами подобных разногласий работники назвали боязнью руководства и некоторых сотрудников идти на определенный риск, невозможностью проведения самостоятельных действий без ведома руководства и, снова, ограниченные полномочия.

На вопрос об ориентации организации во времени, сотрудники отметили, что организация в большей степени ориентирована на настоящее, т.е. на то, что происходит здесь и сейчас.

Это подтверждается отсутствием у руководства сколько-нибудь четкого плана действий на ближайшее будущее, не говоря уже о планировании, а также максимальной ориентацией руководства на обслуживание существующих крупных клиентов и сосредоточенностью на осуществление финансово-хозяйственной деятельности.

Сотрудники отметили, что при выполнении заданий они абсолютно не ориентированы в сроках. Приказывая, руководство, чаще всего, не указывает временные рамки выполнения задачи. Исходя из этого, сотрудники отметили, что такая ситуация не стимулирует их оперативно выполнять свои функции, из-за чего часто происходит срыв сроков, затягивание решения проблем и даже, что представляется очень важным, затрудняется обслуживание клиентов.

В ходе интервью, работники признали факт низкого использования их творческого и рабочего потенциала и трудного продвижения своих идей. Руководителями среднего звена было отмечено, что квалификация некоторых сотрудников не соответствует требованиям, предъявляемым к ним должностью. В то же время, сотрудниками было высказано мнение о том, что часть руководителей некомпетентна в некоторых вопросах и им приходится втайне менять решение той или иной проблемы. Как видно, налицо ситуация когда руководство и сотрудники противостоят друг другу, образуют две разных команды, зачастую несогласованных в своих действиях, что неизбежно приводит к низкой эффективности объединения.

На вопрос о сотрудничестве, работниками было замечено, что взаимоотношения в объединении строятся на основе жесткой иерархии. Сложно бывает обратиться за советом к руководству, необходимым считается соблюдение всех формальностей приема и беседы сотрудника с одним из руководителей высшего звена. Также был отмечен низкий уровень участия сотрудников при совместном решении проблем некоторых коллег. Каждый сотрудник стремится самостоятельно достичь цели и выделиться перед руководством. Таким образом, из проанализированного нами материала можно сделать вывод о том, что общая оценка корпоративной культуры гостиницы «Вояж-Сервис» - «удовлетворительная» («слабая»). Данная оценка определена исходя из следующих оснований:

- нет четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.;

- не существует четко сформированной миссии, стратегии и базовых ценностей, которые бы поддерживались сотрудниками;

- не реализуются программы косвенной материальной заинтересованности, что вносит некую неудовлетворенность работой некоторых сотрудников;

- не существует четко налаженной периодической отчетности о положение дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие и напряженность последних;

- официально не поддерживающийся комплекс коллективных мероприятий (празднование дней рождений и др. событий, совместные пикники, участие в городских мероприятиях, конкурсы профессионального мастерства), которые способствуют налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата в коллективе.



Глава 3. разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры гостиницы «Вояж-Сервис»

На основе проведенного анализа корпоративной культуры гостиницы «Вояж-Сервис» можно предложить ряд рекомендаций по ее совершенствованию:

- Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре, например, разработать Положение о корпоративной культуре в гостинице, в котором следует указать миссию и определить задачи организации, зафиксировать правила поведения сотрудников.

- Недостаточное осмысление своей работы, своего места в организации работниками и даже управленческим звеном требует создания документа, который бы содержал в себе основные стратегические цели организации. Очень важным представляется не только сформулировать задачи и миссию организации, но и довести их до сведения каждого сотрудника.

- Необходимо усовершенствовать единый корпоративный стиль, который может включать не только логотип, но и единый стиль одежды.

- Для того чтобы преуспевать в гостиничном бизнесе, успешно конкурировать с другими гостиницами, соответствовать ожиданиям потребителей, необходима разработка системы стандартов обслуживания, стандартов качества.

Стандарты гостиницы должны быть логическими следствиями целей и девиза.

Соблюдение традиций усиливает самоопределение работников, например, понижение в должности демонстрирует необходимость соблюдения требуемого поведения; выявление лучшего поведения (конкурсы, соревнования) указывают на ценность правильного поведения.

Необходима личная заинтересованность каждого работника в поддержании высокого уровня корпоративной культуры, что возможно за счет участия сотрудников в обсуждении принципов и ценностей организации, проведение конкурса среди работников по трактовке значения символики гостиницы (эмблемы, фирменного цвета).

В итоге, высокий уровень корпоративной культуры позволяет человеку чувствовать себя посвященным организации, отождествлять себя с последней и испытывать некоторую эмоциональную связь с ней.

Необходимо создание технологии подбора и адаптации персонала.

При формировании организационной культуры очень важно, чтобы новые сотрудники, подбираемые в организацию, соответствовали не только по профессиональным качествам для соответствующей должности, но и по лояльности к культуре организации.

Новых сотрудников необходимо информировать о корпоративной культуре гостиницы. Например, предложенное выше Положение о корпоративной культуре. Рассказать новому сотруднику историю организации и мифы о ней, о достижениях, о бывших и нынешних сотрудниках и о «героях компании», их преданности делу. А также о социальной политике руководства. Тем самым сотрудникам внушают веру в организацию, что вызывает у них желание быть причастными к ней. Делается все возможное, чтобы ценности и этические нормы культуры стали смыслом жизни сотрудников.

Можно рекомендовать следующий вариант адаптации новых работников в гостинице. Первый рабочий день начать с ознакомительного занятия, на котором рассказывают о работе всех служб; проводят инструктажи по технике безопасности, экскурсию по гостинице, новичков знакомят с корпоративными правилами, изложенными в «Корпоративном кодексе». За новым сотрудником закрепить опытного наставника, который поможет на первых порах трудовой деятельности, познакомит с особенностями работы гостиницы.

После того, как новый работник ознакомился с гостиницей и ее службами, он приступает к трехнедельному курсу изучения своих непосредственных обязанностей.

Нужно стремиться, чтобы новый сотрудник проникся корпоративной культурой буквально с первого дня работы.

- Для улучшения такого параметра корпоративной культуры, как отношение персонала к гостю, можно рекомендовать, чтобы работники службы обслуживания пытались создать отношения между сотрудниками и гостями гостиницы, путем знакомства, обращения к гостю по имени, что позволит добиться расположения гостя. Все сотрудники гостиницы должны быть приветливы.

А если сотрудники недостаточно мотивированы к выполнению своих рабочих обязанностей (как в гостинице «Вояж-Сервис»), это означает, что такой параметр, как отношение персонала к гостям, будет способствовать снижению качества предоставляемого сервиса.

- Любому предприятию требуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна постоянно увеличиваться, а достичь этого можно путем повышения квалификации и обучения кадров.

Часто гостиницы нанимают сотрудников даже без опыта работы в данной сфере, мотивируя свою позицию тем, что проще научить всему человека с нуля. Обучение сотрудников начинается с первого дня работы, и это касается абсолютно всех позиций. Гостинице «Вояж-Сервис» можно рекомендовать организовывать для сотрудников лекции и тренинговые занятия. Каждый сотрудник, работающий с гостями, должен иметь возможность пройти следующие тренинги:

- стандарты профессионального поведения (цель: ознакомиться и принять стандарты, поддерживаемые гостиницей);

- стандарты обслуживания в сфере гостеприимства (цель: усвоение основных принципов гостеприимства и обслуживания для обеспечения качественного сервиса);

- решения конфликтных ситуаций (цель: развитие навыков понимания «сигналов» конфликтного поведения на его начальной стадии, навыков избегания конфликта, а также эффективного его решения);

- этикета (цель: формирование представлений об этикете в гостиничном бизнесе в соответствии со стандартами обслуживания).

Такого рода тренинги могут быть рассчитаны на пять часов - это просмотр и обсуждение видеофильмов, практические упражнения, ролевые игры.

Удержать перспективного сотрудника в гостинице возможно только тогда, когда он будет представлять себе перспективу карьерного роста, каждая новая ступень которого будет сопровождаться повышением денежного вознаграждения. К примеру, для службы приема возможно введение разрядности сотрудников: администратор первой категории и администратор второй категории (при выполнении ими одних и тех же функций). Даже небольшая разница в заработной плате позволит повысить мотивационные потребности новых сотрудников в овладении ими своих профессиональных навыков.

Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников.

Нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования.

Стимулы мотивации следует рассматривать с двух сторон.

Во-первых, мотивация с помощью материальных стимулов. К материальным стимулам можно отнести организацию питания сотрудников за счет гостиницы, медицинское обслуживание, доставка и развоз сотрудников транспортом предприятия и т.п. Во-вторых, нематериальная мотивация. В группу нематериальных стимулов, которые не требуют инвестиций компании, но оказывают большое влияние на уровень удовлетворенности работников, входят: признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности; присвоение звания «Лучший работник гостиницы «Вояж-Сервис» по итогам месяца, квартала, года.

Мотивация, как результат воздействия на корпоративную культуру, характеризуется стремлением сотрудников соответствовать представлениям окружающих, заслужить уважение руководства и коллег, чувствовать свою значимость за счет принадлежности к социально значимой организации. Важно отметить необходимость постоянного воздействия и обновления нематериальных методов мотивации.

Для сплочения коллектива и руководства, создания положительного психологического климата необходимы проведение культурных мероприятий в день рождения компании, организация корпоративных встреч Нового года, 23 февраля и 8 Марта, празднование дней рождений сотрудников, участие в городских мероприятиях (например, Сибирский международный марафон), выездные коллективные мероприятия (пикники, игра в пейнтбол, боулинг и пр.).

Весьма результативное средство формирования, распространения и закрепления корпоративной культуры - всякого рода ритуалы, церемонии, традиции с участием работников компании. Они призваны способствовать передаче позитивного профессионального опыта, распространению информации, культуры взаимоотношений, эталонов поведения и иных элементов ценностей ориентации в интересах сплочения работников и выработке у них чувства принадлежности к команде.

Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе.

Немалая роль в формировании корпоративной культуры принадлежит руководителю.

Для большинства руководителей главным является, чтобы подчиненные являлись патриотами своей организации и были готовы самоотверженно трудиться ради ее процветания.

Руководителю необходимо уделить в своей работе большее внимание следующим факторам, способствующим тому, чтобы сотрудники становились патриотами своей организации:

- позитивное отношение администрации к работникам;

- наличие прочной связи результатов труда и его оплаты;

- объективная оценка достижений работника;

- возможность профессионального и карьерного роста;

- хороший психологический климат в коллективе;

- ощущение значимости, важности выполняемой работы, взаимопонимание с непосредственным руководителем.

Так как руководство гостиницы ожидает положительного отношения работников к гостю, то оно само должно также положительно относиться как к клиенту, так и к сотрудникам.

Для улучшения корпоративная культура можно предложить следующую тактику поведения руководителя: руководитель отдает распоряжения работникам не в виде приказов, а в виде советов, оказывает им помощь в налаживании самоконтроля. В результате повышается ответственность работников за свою деятельность.

Также необходимо построить правильное отношение сотрудников с главами отделов и генеральным директором.

Это реализуемо через проведение совещаний, ежедневных «пятиминуток».

Руководителю необходимо хвалить сотрудников за продуманную работу: несколько приятных слов смогут подбодрить человека, а также послужить мотивацией к дальнейшему качественному росту. Директору гостиницы необходимо находить в своем графике время для постоянных неформальных бесед с персоналом, уделять ему внимание.

Сотрудники должны рассматриваться как потенциальные партнеры по бизнесу, а не наемные рабочие. Подобный подход увеличивает степень личной ответственности каждого работника.

Таким образом, необходимо отметить, что корпоративная культура посредством совершенствования управления человеческими ресурсами позволяет обеспечить конкурентоспособность предприятия и качественно улучшить деятельность предприятия в целом.

Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны лишь на основе наблюдений, изучения нормативной документации, опросов некоторых сотрудников. Однако их внедрение может стать одним из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности гостиницы «Вояж-Сервис».



Заключение

Корпоративная культура в рамках гостиницы, - это, прежде всего, настроение в коллективе и настроение, которое сотрудники несут гостям.

Безусловно, при благоприятном психологическом климате, работать проще и приятнее, а значит, и эффективность растет. В продажах, а тем более, в сфере гостеприимства, настроение - важнейший фактор успеха.

Корпоративная культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации.

Она определяет и объединяет миссию, цели и стратегию организации.

Благодаря корпоративной культуре, в организации вырабатывается общий язык, правила поведения, системы поощрения и наказания, обеспечивается более тесная коммуникация между сотрудниками - основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек.

В дипломной работе была сделана попытка выявить и проанализировать особенности корпоративной культуры гостиницы. Следует отметить, что услуги, предоставляемые гостиницей отличается от товара и имеет определенные особенности, что в свою очередь влияет формирование корпоративной культуры.

В связи с этим в данной дипломной работе были рассмотрены теоретические и практические аспекты формирования корпоративной культуры, а именно:

- Ключевой фигурой в предприятии, создающим свою корпоративную культуру, является руководитель. Он должен уметь создать или изменить культуру гостиничного предприятия так, чтобы поведение исполнителей гостиничных услуг соответствовало целям предприятия и его стратегии. Кроме того, каждый руководитель должен сначала тщательно проанализировать свое поведение, отношение к делу, чтобы затем стать примером для нижестоящих сотрудников;

- При формировании корпоративной культуры в гостиничном бизнесе необходима правильная организация труда. Важно уметь ставить конкретные цели и четко распределять обязанности и полномочия сотрудников. При правильной организации труда человек, занимающий руководящий пост, не является незаменимым;

- Научный подход к подбору кадров. Сведения об особенностях корпоративной культуры должны предоставляться каждому претенденту на вакантное место в гостинице для того, чтобы человек сам принял решение, согласен ли он следовать принятым в организации ритуалам и традициям или нет;

- Проведение корпоративных тренингов. В процессе обучения легче разъяснить сотрудникам, что ожидает от них организация, что она будет поощрять, подкреплять, приветствовать;

- Организация корпоративных мероприятий. Создатели корпоративных мероприятий в гостинице должны четко знать истинные потребности персонала компании. Так как проведение таких мероприятий лишь в интересах руководства не имеет ничего общего с корпоративной культурой;

- Нефинансовое стимулирование. Независимо от того, что именно делает подчиненный, он всегда должен чувствовать, что его работа очень важна и без нее гостиница может остановиться;

- Соблюдение традиций и правил. Руководство обязано бережно хранить и соблюдать традиции гостиничного предприятия, так как они призваны закрепить корпоративную культуру. Если установленные правила будут нарушены, это станет свидетельством неготовности руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снизит мотивацию;

- Своевременное информирование персонала. Сотрудники, не осознавая причин тех или иных решений руководства, пытаются самостоятельно разобраться в происходящем. В результате рождаются противоречивые слухи и кривотолки, персонал начинает волноваться, организация перестает работать эффективно;

- Уделение особого внимания фирменному стилю отеля. Красиво выполненные календари, сувениры, одежда, элементы оформления интерьера обычно являются предметом гордости сотрудников и поводом для популяризации корпоративной культуры гостиницы во внешней среде;

- Грамотное оформление документации. Грамотно написанный и эстетично оформленный документ служит показателем высокой культуры гостиницы.

Тем, кто занимается формированием корпоративной культуры, необходимо рассматривать гостиницу как технико-экономическую и социальную систему одновременно. Немаловажным является понимание роли и значения организационной культуры для успешной реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей.

На основании проведенного исследования корпоративной культуры гостиницы «Вояж-Сервис» нами были разработаны рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры данной организации.

Поставленная цель данного дипломного проекта была достигнута. Полученные данные и опыт можно применять в дальнейшем в деятельности не только гостиницы «Вояж-Сервис», но и в других организациях, работающих в индустрии гостеприимства.

Список литературы

1. Ананьева Е. Корпоративная культура. Не только совместные выезды на пикники и игра в пейнтбол.

2. Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Управление персоналом. -2007. - № 12.

3. Калюжнов Н.В. Корпоративная культура обучающейся организации / Н.В. Калюжнов // Вестник ИРГТУ. - №4. - 2009. - С.131-134.

4. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. Пер.с англ. - СПб.: Питер, 2008. - 100 с.

5. Кандария И.А. Формирование корпоративной культуры в организации.

6. Козопас Н.А. Понятие корпоративной культуры отеля.

7. Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса» // Управление персоналом. - 2010. - №11. - С.15 - 17.

8. Котлер Ф. Маркетинг - менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль: Пер. с англ. - Питер Ком, 2007. - 310с.

9. Кубанейшвили А. «Преобразование компании - начните с корпоративной культуры» // Управление персоналом. - 2011. - №1. - С. 22 - 25.

10. Кузнецов И. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации.

11. Марковская О.В. Корпоративная культура в индустрии гостеприимства / О.В.марковская. // Парад Отелей.- 2006. - №2.

12. Менеджмент организации. Учебное пособие/ Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2008г. - 389с.

13. Нестерук М. Корпоративная культура и имидж отеля / Пять звезд. - 2006. - №7.

14. Персикова Т.

15. Попретинская М.Б. Стандарты на каждую мелочь.

16. Скобкин С.С., Как создать систему качества услуг в гостинице / Парад отелей. - 2005. - № 5 (17).

17. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. - СПб.: Питер, 2009. - 13 с.

18. Сухорукова М. «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» // Управление персоналом. - 2010. - №11. - С. 11 - 14.

19. Фуколова Ю. Инженеры обслуживания / Ю. Фуколова // Секрет Фирмы. - 2008. - № 18 (250).

20. Чаплина А.Н., Вашко Т.А. Культура организации: Учебное пособие - Красноярск: Красноярский коммерческий институт, 2006г. - 234с.

21. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2009. - 36 с.



Приложение 1

Вопросник диагностики корпоративной культуры:

Инструмент представляет собой 15 «начал» предложений, описывающих различные аспекты функционирования компании. После каждого начала предложения идут возможные окончания предложений. Объединенные в одно целое, они представляют собой полное утверждение, описывающее одну из четырех моделей поведения организации, ее ценностей, убеждений персонала и т.д.

1. Члены организации должны давать приоритет…

Существующая культура:

А. Удовлетворению потребностей и требований руководителей,

Б. Выполнению своих должностных обязанностей, политик и процедур компании,

В. Решению проблем, в связи с выполнением заданий и улучшению техники их выполнения.

Г. Сотрудничеству с коллегами по работе для решения рабочих и личных вопросов,

2. Работники, которые успешны в нашей компании, это те, кто…

Существующая культура:

А. Знают как удовлетворить своих руководителей и имеют желание и способности использовать власть и политику для продвижения вперед,

Б. Играют по правилам и стремятся выполнять работу правильно,

В. Технически компетентны и знают, как выполнить работу.

3. Организация должна относиться к индивидуумам как:

Существующая культура:

А. К «рукам», чье время и энергия находятся в распоряжении руководителей верхнего звена управления,

Б. К «работникам», чье время и энергия закуплены с помощью контракта, с правами и обязательствами для обеих сторон.

В. К «коллегам», которые имеют взаимные обязательства по достижению общей цели,

Г. К членам семьи или друзьям, которые любят быть вместе, заботятся и поддерживают друг друга.

4. Люди управляются и направляются:

Существующая культура:

А. Людьми, наделенными властными полномочиями, которые используют их через систему вознаграждений и наказаний,

Б. Системой политик, правил и процедур, несущих информацию о том, что и как работник должен делать,

В. Их собственными обязательствами по достижению целей компании,

Г. Их собственным желанием быть признанными членами коллектива.

5. Процессы принятия решений характеризуются в нашей компании:

Существующая культура:

А. Директивами, приказами и инструкциями, которые поступают сверху в низ,

Б. Наличием письменных политик и процедур, и принятием решений на их основе,

В. Решения принимаются людьми, наиболее близкими к исполнению последствий этих решений и налету,

Г. С помощью достижения консенсуса в при принятии решений для получения поддержки этих решений.

6. Распределение заданий и работ индивидуумам основано на:

Существующая культура:

А. Личных суждениях, ценностях и желаниях, тех, кто обладает властью и полномочиями,

Б. Потребностях и планах компании, и установленных правилах (старшинство, уровнях квалификации и т.д.),

В. Соотнесении требований к работе, и интересов и способностях индивидуумов,

Г. Личных предпочтениях работников и их потребностях к росту и развитию.

7. От работников ожидается, что они будут:

Существующая культура:

А. Много работать, исполнительны и лояльны интересам тех, кому они подчиняются,

Б. Ответственны и надежны, выполняя обязанности, избегая действий, которые помогут удивить и расстроить своих непосредственных руководителей,

В. Самомотивированы и компетентны, и желать проявлять инициативу в выполнении работы. Обсуждать со своими руководителями имеющиеся проблемы и пути их преодоления для достижения результатов,

Г. Хорошими членами команды, склонными к поддержке и сотрудничеству с другими,

8. От менеджеров и руководителей ожидается, что они:

Существующая культура:

А. Сильны, рассудительны, жесткие, но справедливые,

Б. Не подвержены влиянию личностей и избегают применения власти для своего блага,

В. Демократичны и имеют желание признать идеи работников по выполнению задания,

Г. Оказывают поддержку, отзывчивы по отношению к тем, кем они руководят.

9. Считается правомерным одному человеку говорить другому, что делать когда:

Существующая культура:

А. Он имеет больше власти и полномочий в компании,

Б. Это является частью его должностных обязанностей,

В. Он имеет больше знаний и опыта и может их использовать для направления другого работника (обучения его) выполнять работу,

Г. Другой работник просит помощь, руководство или совет.

10. Мотивация к работе является результатом:

Существующая культура:

А. Надежды на вознаграждение, страха наказания, личной лояльности к непосредственному руководителю,

Б. Принятия норм и принципов «один справедливый день работы - один день справедливой оплаты»,

В. Сильного желания достижения, творчества, инноваций, необходимости следовать за коллегами, вносящими свой вклад в успех компании,

Г. Желания помочь другим и развития хороших рабочих отношений с коллегами.

11. Отношения между рабочими группами или подразделениями в компании в целом:

Существующая культура:

А. Конкурентные, где каждый смотрит в сторону своих собственных интересов, и помогает друг другу только, когда видит в этом преимущество для самих себя,

Б. Характеризуются как индифферентные, по отношению к друг другу, когда каждый помогает, если это удобно, или по указанию руководства,

В. Характеризуются как кооперационные, когда необходимо достичь общих целей.

Работники обычно желают уменьшить бюрократию и пересечь организационные границы для выполнения работы,

Г. Дружественные, с высоким уровнем реакции на просьбы от помощи от других групп или подразделений.

12. Конфликты между группами или работниками обычно:

Существующая культура:

А. Разрешаются личным участием людей с большим уровнем власти, чем участники конфликта,

Б. Избегаются, со ссылкой на имеющиеся правила, процедуры, и формальные описания полномочий и ответственности,

В. Разрешаются через обсуждения, направленные на достижение лучших результатов в работе,

Г. Разрешаются с целью поддержания хороших рабочих отношений и минимизации вероятности обидеть людей,

13. Внешняя среда по отношению к компании рассматривается как:

А. Джунгли, где компания борется за свое существование в конкуренции с другими,

Б. Упорядоченная система, где все действуют по правилам и установленным процедурам,

В. Область конкуренции по вопросам производительности, качества и инноваций, что в свою очередь развивает бизнес,

Г. Сообщество независимых частей, в которых общие интересы наиболее важны.

14. Если работники сталкиваются с процедурами и правилами, мешающими им то:

А. Они ломают их, если у них достаточно полномочий, или обходят их, если уверены, что их не поймают,

Б. Обычно следуют им, и обращаются наверх для получения разрешения изменить их или отклониться от них,

В. Стремятся игнорировать или обойти их для выполнения задачи точно и в срок, или лучше,

Г. Они поддерживают друг друга в игнорировании правил или их корректировке, но если считают, что эти правила несправедливы и создают трудности для других,

15. Новым работникам компании необходимо научиться или выяснить:

А. Кто в действительности управляет компанией, кого не следует обижать, нормы (неписанные правила), которым необходимо следовать, чтобы не попасть в проблему,

Б. Формальные политики и процедуры и следовать им, а также границы работы, в пределах которых им следует находиться,

В. Какие ресурсы имеются в наличии для выполнения работы ; проявлять инициативу в приложении своих знаний и навыков при выполнении работы,

Г. Как сотрудничать, быть хорошим членом команды и как развивать хорошие рабочие отношения друг с другом,



Приложение 2

корпоративный менеджмент культура



Размещено на Allbest.ru

...