Разработка стратегии развития предприятия ОАО "Клио"

Размещено на http://www.allbest.ru

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное

учреждение высшего профессионального образования

«Тульский государственный университет»

Кафедра «Финансы и менеджмент»

Контрольно-Курсовая работа

По дисциплине: “Стратегический менеджмент”

Выполнил: стд.гр. 760191

Перегудов А.А.

Тула-2013

Содержание

Введение

1. Характеристика предприятия и его продукции

2. Анализ состояния внешней среды организации

2.1 Анализ потребителей

2.2 Анализ поставщиков

2.3 Анализ конкурентов

2.4 Анализ интересов групп влияния

2.5 Анализ дальнего окружения

2.6 Анализ внутренней среды организации

2.7 Разработка миссии и целей предприятия

3. Оценка стратегической ситуации и выбор стратегии развития

4. Разработка бизнес-плана по реализации стратегии

4.1 Производственный план

4.2 Организационный план

4.3 Финансовый план

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им успевать, а иногда и опережать изменения, происходящие в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования ресурсов в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Именно этим определяется актуальность темы работы. Целью проекта является выбор направления дальнейшего развития организации.

Задача стратегического управления состоит в достижении целей организации, путем оптимального использования ее внутренних возможностей с учетом факторов внешней среды и приведении потенциала в соответствие с требованиями изменяющейся внешней среды для обеспечения конкурентоспособности и эффективного функционирования в будущем. Продуктами стратегического управления являются конкурентная позиция, занимаемая организацией, и ее стратегический потенциал, которые должны соответствовать выбранному видению и миссии. Конкурентная позиция определяется долей организации в отрасли, финансовым положением, возможностями производимых продуктов, уровнем деловых связей. Стратегический потенциал организации включает ресурсы и финансовые возможности, возможности технологии, оборудования и производства, квалификацию персонала и управления, их способность адекватно реагировать на внешние изменения, возможности организационной структуры и культуры.

Поэтому задачи работы: проанализировать рынок деятельности предприятия, оценить конкурентную позицию компании на рынке, выявить организационные проблемы и предложить пути их решения. Для решения задач применялись диалектические методы познания, системный анализ, методы статистики и экспертных оценок.

1. Характеристика предприятия и его продукции

Открытое акционерное общество «Клио» было основано в начале 2009 г.

Учредителями предприятия являются: одно физическое лицо, имеющее европейское гражданство, которому принадлежит основная часть уставного капитала, и одно физическое лицо, имеющее российское гражданство. Данная организационно-правовая форма выбрана в силу простоты ведения дел на территории России.

Основной деятельностью ОАО «Клио» является торговля мебелью: детскими наборами, офисной и мягкой мебелью.

В начале своей деятельности упор делался на торговлю только офисной мебелью. Товар приобретался по договорам поставок с условиями отсрочки оплаты преимущественно у московских фирм-посредников. Анализируя положение дел и тенденции развития организации, можно сказать, что торговые точки не давали достаточного уровня рентабельности и отдачи на вложенный капитал. Рентабельность была порядка 14-19%, а накладные расходы высокими. Исходя из этого, весной 2011 г. руководство фирмы приняло решение о расширении ассортимента и изменении сбытовой политики. Несмотря на вышеперечисленные факторы, два года работы позволил усилить маркетинговый отдел и направить усилия на изменения условий работы с поставщиками, появились свободные активы. Это дало возможность приобретать продукцию напрямую у производителей, минуя посреднические организации и повысить рентабельность продаж до 30-40%.

Деятельность организации построена следующим образом: продукция продается конечному потребителю через торговую точку, принадлежащая нашим партнерам, доставляется собственным автотранспортом до торговой точки, там разгружается и выставляется на продажу в течение срока реализации. На цели увеличения объема реализации работают два подразделения фирмы:

отдел маркетинга;

отдел розничных продаж.

Отдел маркетинга отвечает за плодотворное проведение рекламных кампаний, наличие на торговом месте привлекательных раздаточных материалов, проведение исследований покупательских предпочтений и прочих свойственных маркетинговому подразделению мероприятий.

Реализация через розничную сеть осуществляется частично собственный магазин, расположенные в городе Москва на улице Дворникова,7, а также путем заключения договоров комиссии или консигнации (тип договора выбирается в зависимости от магазина, его проходимости, нацеленности на сотрудничество именно с нашей фирмой и т.д.) с мебельными магазинами. Доставка товара, согласно договорам с поставщиками-производителями, может осуществляться как самим покупателем (ОАО «Клио») так и транспортом фирмы-продавца на различных условиях. Для обеспечения бесперебойности данного направления фирма имеет парк автомобилей. Ценовая политика формируется исходя из анализа покупательского спроса и сезонности. Соответствующим образом осуществляется рекламная компания.

Для оценки привлекательности выбора места рассмотрим и его влияние на конкурентоспособность. Проведем сравнение места расположения «Клио» с местами аналогичными предприятиями таблица 1.

Таблица 1 - Оценка местоположения ОАО «Клио»

Параметры	Важность	AERO Ленинградский проспект, 33	100 Диванов Ленинский проспект, 49	Albert & htein МКАД км.66	1001 Ночь Ул. Соловьиная Роща, 11
		Оценка	Результат	Оценка	Результат	Оценка	Результат	Оценка	Результат
1	2	5	6	7	8	9	10	11	12
Близость к потребителю	7	2	14	4	28	3	21	5	35
Близость к поставщикам	9	3	27	2	18	5	45	5	45
Транспортное сообщение	10	4	40	4	40	5	50	4	40
Стоимость аренды	7	3	21	1	7	3	21	4	28
Обеспеченность водой, энергией, отоплением	5	5	25	5	25	5	25	4	20
Наличие подъездных путей	10	5	50	5	50	5	50	4	40
Наличие автостоянки	8	1	8	5	40	4	32	3	24
Расположение относительно центра города	3	5	15	5	15	2	6	2	6
Близость к остановке	7	1	7	5	35	5	35	2	14
ИТОГО			207		258		285		252

При оценке привлекательности местоположения офиса фирмы были рассмотрены места расположения четырех конкурентов, чья деятельность в наибольшей степени соответствует деятельности ОАО «Клио».

На основе проведённого анализа были выявлены сильные и слабые стоны месторасположения предприятия. Улица Дворникова расположена в спальном районе и близка к потребителю. Это значит, что посещаемость салона автоматически увеличивается, в отличие от AERO, который расположен на проспекте. Однако мы расположены недалеко от Дмитровского шоссе, что значительно облегчает путь для наших поставщиков. Доставка товара, согласно договорам с поставщиками-производителями, может осуществляться как самим покупателем (ОАО «Клио») так и транспортом фирмы-продавца на различных условиях. Для обеспечения бесперебойности данного направления фирма имеет парк автомобилей. Также для удобства организована автостоянка. Недалеко от салона расположена автобусная остановка, что важно для посетителей, не имеющих личного транспорта. Из таблицы видно, что мы немного проигрываем организации Albert & htein. Расположение на МКАДе даёт преимущество в транспортной развязке и удобство для поставщиков. В целом месторасположение нашего салона вполне благоприятно для дальнейшего развития бизнеса.

Оценка основных направлений деятельности ОАО «Клио» и формулировка миссии организации

Разработка миссии фирмы является первым этапом стратегического планирования деятельности организации. Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или миссия организации ясна обычно с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации, программа может потерять свою четкость. Многие фирмы разрабатывают миссию своей деятельности. Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения [16,C.81].

В миссии организации должна быть четко указана сфера деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов.

Миссия организации с позиций рыночной ориентации определяет предприятие с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов.

2. Анализ состояния внешней среды организации

2.1 Анализ потребителей

Потребителями ОАО являются как частные фирмы, так и физические лица. Сегмент физических лиц затронут незначительно - он составляет около 10% от общей деятельности организации.

«Клио» не проводит широкую рекламную политику, поэтому информированность потребителей о фирме невысокая. В связи с высокой конкуренцией в отрасли требования потребителей к качеству достаточно высокие (поэтому данный фактор для фирмы неблагоприятен). Также является высокой и дифференцированность требований, что связано с индивидуальными потребностями клиентов.

Рассматриваемая компания ОАО «Клио» занимает на рынке серединное положение, т.е. она реализует продукцию по средним ценам и имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции, для этого разработана система контроля качества непосредственно на предприятиях-изготовителях представителями компании.

В целом, мебельная отрасль находится в стадии зрелости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги и т.п. В мебельной отрасли конкуренцию нельзя назвать жесткой, т.к. спрос на мебельную продукцию растет быстрыми темпами. Вместе с тем методы дополнительного стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.

Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли, и растущим спросом на продукцию. Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для компании ОАО «Клио».

Для преодоления такой негативной ситуации, крупные «фирмы-лидеры» отрасли стремятся к объединению в концерны и им подобные организации с целью не допускать в отрасль дополнительных конкурентов. К преимуществам объединения можно отнести:

экономию средств при крупномасштабных поставках;

создание единой торговой марки и предпочтений покупателей к ней;

объединение капиталов для расширения в качественно новых направлениях.

Такой фактор внешней среды как возможность создания товаров-субститутов определяется в первую очередь предпочтениями моды в обществе. Это влечет за собой необходимость проявления гибкости в работе организации: быстрой смены ассортимента, дополнительной закупки сопутствующих товаров, переквалификации специалистов и т. д. Уровень конкуренции с товаром-субститутом определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару.

Способность покупателей диктовать свои условия в компании ОАО «Клио» выражается как:

продажа продукции отдельными частями, (а не целыми комплектами) по желанию заказчика;

осуществление доставки и монтажа;

предоставление товарного кредита.

Для улучшенного понимания запросов покупателей; выявления направленности моды; покупательной способности населения; интереса, проявляемого к продукции нашей фирмы, в деятельности фирмы используется такой инструмент, как анкета покупателя. Данная анкета распространяется среди посетителей мебельного салона компании, информация обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется в процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии фирмы.

Влияние поставщиков обусловлено их сравнительно небольшим числом и невысоким уровнем конкуренции между ними.

Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия рассмотренных сил для того, чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. На каждую из этих сил фирма может воздействовать только посредством своей стратегии.

Таблица 2 - Оценка потребителей

№	Показатели	Оценка
1	Информированность потребителя о фирме	5
2	Платежеспособность потребителя	3
3	Дифференцированность требований	4
4	Требования к качеству товара	3
5	Индивидуальный подход	4
Итого	Оп = ?Оi 5	3,8

Исходя из таблицы, информированность потребителя о фирме находится на высоком уровне, т.к. реклама нашей фирмы очень известна. Платежеспособность потребителя находится на среднем уровне, так как наша фирма достаточно известна и это сказывается на числе продаж. Достаточно высокая оценка у индивидуального подхода и дифференцированность требований, потому что продажа мебели не требует особых затрат и подход к клиентам практически одинаков. Средняя оценка потребителей 3,8 балла.

2.2 Анализ поставщиков

В настоящее время для «Клио» поставщиков довольно много. Ими является фабрики: «ИнтерДизайн», «Алина», «РосМебель», «Медведев и Дмитриев». Выбор поставщика осуществляется по приоритету цены и ассортимента. Доступность поставщиков высокая, а ассортимент достаточно широкий. Доставка продукции осуществляется, в торговую точку. Так как уровень конкурентной борьбы в отрасли достаточно высокий, то поставщики борются за заказчика, что является благоприятным фактором для предприятий производящих мебель. Оценка влияния поставщиков на привлекательность рассматриваемой отрасли приведена в таблице 3.

Таблица 3 - Оценка влияния поставщиков на привлекательность отрасли

№	Показатели	Оценка
1	Надежность	4
2	Цены	4
3	Наличие скидок у поставщиков	2
4	Известность поставщиков	5
5	Доступность поставщиков	5
6	Объем ассортимента	5
7	Наличие системы доставки	5
8	Уровень конкурентной борьбы в отрасли поставщиков	5
Итого	Оп = ?Оi 8	3,6

Надежность поставщиков оказывает положительное влияние на привлекательность отрасли так как поставки продукции осуществляются в полном объеме и на выгдных условия.

Уровень цен также оказывает небольшое проложтельное воздействие. На рынке действует много организаций способных удовлетворить потребность предприятия в товаре, вследствие чего, выбрать предложение выгодное для фирмы не составляет труда.

Предприятие довольно давно и тесно сотрудничает с несколькими фирмами поставляющими свою продукцию. Поэтому имеет возможность на получение скидок, следственно это оказывает положительное влияние на привлекательность отрасли.

Объем ассортимента товаров, предлагаемых поставщиками, также не вызывает затруднений, так как он велик и влияние этого фактора на привлекательность отрасли можно оценить как положительное.

Большинство поставщиков обслуживающих предприятие предлагает услуги по доставке своей продукции клиентам, условия и цены подобных услуг всегда являются приемлемыми для предприятия, и это делает данный фактор влиятельным на привлекательность отрасли с высокой силой.

Из Таблицы 3 видно, что в целом поставщики оказывают положительное влияние на привлекательность отрасли.

2.3 Анализ конкурентов

Основу анализа микросреды фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:

конкурентная борьба внутри отрасли;

угроза появления товаров и услуг-субститутов;

способность поставщиков диктовать свои условия;

угроза появления новых конкурентов;

способность покупателей диктовать свои условия.

В настоящее время на территории г. Москвы и всей России в целом, действует огромное число организаций, занимающихся аналогичной торговлей мебелью. Среди них можно выделить:

конкурентов-гигантов (таких как мебельный салон «Albert & htein»), занимающихся продажей различных видов мебели, как импортной, так и отечественной;

фирмы, занимающиеся реализацией только одного вида продукции (например, фирма «1001 Ночь», занимающаяся продажей только кухонной мебели);

магазины, реализующие продукцию только одного производителя (например, магазин АО «100 Диванов»), часто они подотчетны фирме-производителю, либо мебельной фабрике принадлежит часть акций или уставного капитала таких фирм;

средние фирмы, как ОАО «Клио», имеющие разносторонние интересы на рынке;

выставочные организации;

фирмы, которые сами занимаются производством мебели, и сами ее реализуют; для таких фирм характерна работа на заказ и под размеры клиента с выездом мастеров на дом для замерки помещений и в последующем установки мебели.

У каждой из них имеются свои преимущества и недостатки, но можно провести общую оценку конкурентов для выяснения конкурентной ситуации в отрасли (Табл.4).

Таблица 4 - Оценка конкурентной ситуации в отрасли

№	Показатели	Оценка
1	Количество конкурентов	1
2	Цены конкурентов	2
3	Преимущества конкурентов	1
4	Уровень входных барьеров	2
5	Вероятность снижения цен	2
6	Вероятность повышения качества	2
7	Размеры конкурирующих компаний	1
8	Агрессивность	2
9	Налаженные личные связи	2
10	Материально-техническая база	4
11	Скорость изменения технологии	4
12	Стадия развития отрасли (спад, подъем)	5
Итого	Ок = ?Оi 12	2,3

На мебельном рынке действует большое количество конкурентов это значительно затрудняет деятельность нашей фирмы. Цены конкурентов достаточно невысоки, так как организации используют этот фактор как основной в борьбе за клиентов. Как видно из выше представленного анализа, преимущества конкурентов достаточно велики. Это и наработанная база клиентов, и перспективные технологии, и большой опыт, и стремление удовлетворить практически все требования клиента. Приверженность потребителя к конкретному производителю невысокая, так как большое значение имеет ценовой аспект, и в случае небольшого снижения цен у конкурента потребитель может перейти к нему. Вероятность снижения цен конкурентами довольно высока так же, как и вероятность повышения качества, так как конкуренты стараются привлечь клиента не только ценами, но и качеством оказываемых работ. Многие конкуренты в последнее время ведут агрессивную политику развития.

Скорость изменения технологий в производстве мебели достаточно невысока, что является положительным фактором. В настоящее время отрасль находится на стадии подъема. Средняя оценка конкурентной ситуации в отрасли составила 2,3 балла.

2.4 Анализ интересов групп влияния

В таблице 5 представлен анализ интересов групп влияния. К ним относится местное население, банки, инвесторы, правительство Москвы и Московской области, общественные организации и так далее. Эти группы могут оказать существенное влияние на ситуацию в отрасли, на имидж организации, на ее будущее развитие.

Правительство Москвы оказывает поддержку, так как в последнее время создает тенденцию к росту производства мебели и возрождению. Администрация должна заниматься благоустройством города, что создает дополнительные заказы. Все контролирующие органы оказывают отрицательное воздействие, так как соблюдение требований и норм ведет к дополнительному росту затрат и потерям времени, связанным с проверками. СМИ оказывают положительное влияние. Они являются средством и источником информации. Экологические движения оказывают отрицательное воздействие, так как соблюдение экологических требований и норм ведет к росту издержек. Профсоюзы оказывают также негативное влияние в связи с требованиями улучшения материального благосостояния своих членов. Инвесторы оказывают поддержку. Однако в связи с достаточно высокими процентами и небольшим объемом инвестиций эта поддержка все равно остается сильной. Общественные организации оказывают поддержку. Средняя оценка групп влияния составляет 3,1 балла.

Таблица 5 - Оценка интересов групп влияния

Группа влияния	Интересы	Сила влияния
Администрация города и области	Сбор налоговых платежей, создание рабочих мест, благоустройство города	Поддержка *4*
Контролирующие органы	Их интересы заключаются в сборе налогов и сборов, выполнении предприятиями стандартов и норм	Степень влияния можно оценить как слабое противодействие *2*
Средства массовой информации	Заработать деньги на рекламе, повышении рейтинга Является источником информации	Влияние оценивается как сильная поддержка *5*
Политические партии	Поддержание имиджа - вот к чему будут стремиться политики	В данном случае влияние -поддержка *4*
Экологические движения	Интересом является окружающая среда и защита	Направленность и степень влияния этих организаций оценивается как слабое противодействие и, следовательно, получает оценку *2*
Профсоюзы	Как у всех общественных организаций, прежде всего - это поддержание собственного имиджа	Сила влияния и направленность оцениваются как слабое противодействие *2*
Инвесторы	Здесь рассматривается обширный круг инвесторов и прежде всего этот банки Конечно же, для них главный интерес - это получение прибыли	Их влияние оценивается как сильное положительное (кредиты, инвестиции) *5*
Общественные организации	Общественные организации стремятся лоббировать интересы своих групп	Влияние -поддержка *4*
Итого	Огв = ?Оi9	3,1

Таблица 6 - Оценка привлекательности отрасли

№	Показатели	Оценка
1	Влияние потребителей	3,8
2	Влияние конкуренции	2,3
3	Влияние поставщиков	3,6
4	Остальные группы влияния	3,1
Итого	ПО = ?Оi4	3,2

Результаты общей оценки привлекательности отрасли приведен в таблице 6.

Вывод: привлекательность продажи мебели оказалась выше среднего и составляет 3,2 балла, что даёт возможность развития данной отрасли.

2.5 Анализ дальнего окружения

Дальнее окружение создает условия для развития отрасли в целом. Оно включает в себя: экономические, социальные, правовые, государственно-политические, технологические, и географические и климатические условия.

Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы - темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.

Оценка параметров, составляющих дальнее окружение, приведена в таблице 7.

Таблица 7 - Оценка макро условий для развития отрасли

№	Показатели	Оценка
Экономические условия
1.1	Курс валют	4
1.2	Доступность рабочей силы	5
1.3	Налоговая система	1
1.4	Производительность и уровень оплаты труда	4
1.5	Этап развития экономики	4
Итого	ЭУ = ?Оi 4	3,6
Государственно-политические условия
2.1	Политическая нестабильность в стране	4
2.2	Отношения предприятия и местной администрации	5
Итого	ГПУ = ?Оi 2	4,5
Правовые условия
3.1	Взаимоотношения с государством	4
3.2	Взаимоотношения с партнерами	5
3.3	Взаимоотношения с сотрудниками	5
3.4	Взаимоотношения с конкурентами	3
Итого	ПУ = ?Оi 4	4,25
Социальные условия
4.1	Традиции	4
4.2	Стиль жизни	4
4.3	Отношение к работе	3
4.4	Уровень образования	4
Итого	СУ = ?Оi 4	3,75
Технологические условия
5.1	Скорость изменений технологии	5
5.2	Соответствие используемой технологии запросам рынка	4
Итого	СУ = ?Оi 2	3,5
Общая оценка	УБ = ?Оi 6	3,92

Для компании ОАО «Клио» особого значение не имеют уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины. Курс валют, практически не влияет на отрасль так как, практически не изменяется, сейчас он стабилен.

Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.

Политико-правовая составляющая для данной компании заключена в законах и нормативных актах, регулирующих торговую деятельность в г. Москве, ввоз товаров из-за рубежа, выезд специалистов для работы на предприятиях поставщиков.

Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п.

Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом. Общая оценка макро условий для развития отрасли 3,92.

2.6 Анализ внутренней среды организации

К внутренней среде организации относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации, и стратегической позиции, включающую оценку конкурентной позиции и стратегического потенциала.

Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.

В компании ОАО «Клио» особое внимание уделено найму работников. Найм персонала происходит с помощью специализированного кадрового агентства, с которым заключен договор о долгосрочном сотрудничестве. По условиям данного договора кадровое агентство производит отбор, обучение и переквалификацию персонала компании.

На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли. Ежегодно все работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности.

Компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется. Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост. За неполный текущий 2012 год он составляет 12,3% от итогов 2011 года.

Особое внимание при изучении коммерческой деятельности фирмы привлекли данные по закупочной стоимости продукции, ее динамика, организация складского хозяйства и методы формирования оптимального запаса на складах фирмы.

Так введение контроля издержек значительно сократило стоимость накладных расходов, что благоприятно отразилось на себестоимости продукции, а введение два года назад принципа «торговля с колес» позволило, одновременно с увеличением объема оборотных средств, сократить объемы товарных запасов на складах. Однако имеющиеся производственные мощности используются не полностью, что влечет перерасход средств на их содержание, но создает благоприятную ситуацию для роста компании.

Проблема качества продукции решается силами двух отделов следующим образом: поиск и отбор нового товара осуществляется отделом розничных продаж компании, работники которого непосредственно присутствуют при отгрузке первой партии товара на предприятии-изготовителе. А дальнейшая работа по данному товару с данным предприятием-изготовителем ведется другим отделом по каждой группе товаров отдельно. Однако все это приводит к некоторым задержкам в поставках продукции.

Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретном товаре или на определенной группе покупателей. Фирма имеет широкий ассортимент продукции, в который входят пять основных групп.

Отдел маркетинга фирмы прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей в магазины фирмы, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.

Для оценки состояния факторов, характеризующих, внутреннюю среду определим, какие характеристики внутренней среды оказывают наибольшее влияние на успех предприятий отрасли. Анализ факторов успеха приведен в таблице 8.

Таблица 8 - Оценка ключевых факторов успеха для отрасли

№	Показатель	Важность	Сила влияния	Результат	Место
	Маркетинг
1	Имидж предприятия	6	3	18
2	Доля фирмы в отрасли	5	4	20
3	Широта ассортимента товара	8	4	32
4	Цена продукции	9	5	45	10
5	Поставка мебели в оговоренные сроки	8	4	32
6	Степень удовлетворенности клиента	10	5	50	1-9
7	Степень приверженности потребителя к фирме	8	5	40	11-13
8	Возможности рекламы	7	4	28
9	Возможность выхода на новых клиентов	10	5	50	1-9
10	Достаточная известность фирмы	10	5	50	1-9
	Финансовые возможности
11	Доступность капитала	10	5	50	1-9
12	Платежеспособность потребителя	8	4	32
13	Норма прибыльности	10	5	50	1-9
14	Наличие временно свободных средств	9	4	36
15	Соотношение собственных и заемных средств	7	3	21
16	Ликвидность капитала	5	3	15
17	Оборачиваемость капитала	8	4	32
18	Обеспеченность оборотными средствами	8	4	32
19	Структура себестоимости	7	3	21
20	Возможность минимизации затрат	9	4	36	14-16
21	Рентабельность	10	5	50	1-9
	Управление
22	Обеспеченность профессиональными упр. кадрами	10	5	50	1-9
23	Выбор типа организационно-правовой формы	7	2	14
24	Характеристика лидеров	7	4	28
25	Скорость прохождения информации	7	4	28
26	Степень достоверности информации	9	4	36	14-16
27	Полнота передаваемой информации	8	4	32
28	Наличие обратной связи	7	4	28
29	Гибкость управленческих методов	6	4	24
30	Соответствие организационной структуры поставленным целям	7	4	28
	Возможности орг. структуры (изменения орг. структуры)
31	Умение разбираться в людях	7	5	35
32	Наличие деловых связей с внешней средой	10	5	50	1-9
	Персонал
33	Возрастной состав	7	4	28
34	Физ. кондиции	9	4	36	14-16
35	Профессиональный состав	7	5	35
36	Способность к обучению	5	3	15
37	Профессиональный опыт	8	4	32
38	Половой состав	4	2	8
39	Наличие проф. образования и соответствие его выполняемым работам	6	3	18
40	Возможность работы в несколько смен	6	2	12
41	Способность освоения новых технологий	8	4	32
42	Ответная реакция	6	3	18
43	Мотивированность работников	7	5	35
44	Высокая квалификация персонала	10	4	40	11-13
45	Высокий контроль качества	10	5	50	1-9
	Система развития
46	Наличие службы по развитию	5	3	15
47	Наличие конструкторских и исследовательских лабораторий	3	2	6
48	Эффективность внедрения новой технологии	8	4	32
49	Наличие собственных разработок	8	4	32
50	Возможности изменения технологии	6	3	18
51	Возможности изменения продукции	7	4	28
52	Отлаженная сбытовая сеть	10	4	40	11-13

Проанализировав ключевые факторы успеха, рассмотрим 9 показателей, которые оказывают наибольшее влияние, имеют наибольшую важность в продажи мебели и которым необходимо уделять первоочередное внимание, отслеживать их изменения и искать пути улучшения. К ним относятся следующие показатели:

Степень удовлетворенности клиента

Возможность выхода на новых клиентов

Достаточная известность фирмы

Доступность капитала

Норма прибыльности

Рентабельность

Обеспеченность профессиональными упр. кадрами

Наличие деловых связей с внешней средой

Высокий контроль качества

Таким образом, в результате анализа были выявлены наиболее важные факторы отрасли, представленные в таблице 11. Именно на основе данных факторов оценивается конкурентная позиция предприятия, представленная в таблице 9.

Таблица 9 - Оценка конкурентной позиции организации

№	Показатели	Оценка
1	Степень удовлетворенности клиента	5
2	Возможность выхода на новых клиентов	3
3	Высокий контроль качества	5
4	Рентабельность	5
5	Достаточная известность фирм	3
6	Доступность капитала	3
7	Норма прибыльности	3
8	Обеспеченность профессиональными управленческими кадрами	4
9	Наличие деловых связей с внешней средой	3
Итого	КП = ?Оi 9	3,7

Наша компания занимает устойчивую конкурентную позицию на рынке. Фирма удовлетворяет постоянно растущие потребности в мебели на московском рынке. Мы предоставляем покупателю достаточно широкий ассортимент продукции различных производителей, тем самым выполняем все требования заказчиков. В нашей организации работает квалифицированные сотрудники, готовые удовлетворить любые потребности посетителей. Также в салоне работает персонал, который проконсультирует покупателя и поможет с выбором товара. Мы работаем с надёжными , известными поставщиками, тем самым гарантируя точность срока поставок, отсутствие брака и других дефектов продукции. Оценка конкурентной позиции организации составила 3,7.

Таблица 10 - Оценка стратегического потенциала организации

№	Показатели	Оценка
1	Степень удовлетворенности клиента	4
2	Возможность выхода на новых клиентов	4
3	Высокий контроль качества	4
4	Рентабельность	3
5	Достаточная известность фирмы	4
6	Доступность капитала	4
7	Норма прибыльности	3
8	Обеспеченность профессиональными управленческими кадрами	4
9	Наличие деловых связей с внешней средой	3
Итого	СП = ?Оi 9	3,6

Стабильная и успешная работа компании дает возможность выхода на новых клиентов.

Введение прогрессивных методов продаж, повышение квалификации работников компании еще в более высокой степени удовлетворяет запросы клиентов.

Контроль и качество также имеет достаточно высокую позицию.

Большая известность фирмы играет огромную роль в удовлетворении клиента и возможности выхода на новых клиентов.

Прибыльная работа фирмы обеспечивает доступность капитала.

Фирмой руководят настоящие профессионалы, это в свою очередь дает возможность постоянно повышать рентабельность.

В качестве вывода можно сказать, что фирма продолжает развиваться и совершенствовать процесс своей деятельности с целью получения максимальной прибыли. Для этого у неё есть все возможности.

3. Оценка стратегической ситуации и выбор стратегии развития

Для компании ОАО «Клио» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

Компания ОАО «Клио» находится в стадии зрелости. Привлекательность продажи мебели получила достаточно высокие оценки, в ходе анализа это дает возможность развития данной отрасли. Анализ дальнего окружения показал, что условия для бизнеса приемлемы, и это дает права на дальнейшую работу в отрасли. Фирма занимает устойчивую конкурентную позицию на рынке, так как удовлетворяет потребности клиентов. Стратегический потенциал достаточно высок, поэтому у компании есть все шансы для дальнейшего расширения сферы деятельности на прилегающие регионы.

Для расширения сферы деятельности компании ОАО «Клио», возможны следующие стратегии:

Концентрированного роста

Интегрированного роста

Концентрическая диверсификация

Стратегии концентрированного роста применяются в том случае, если руководство удовлетворено стратегическим положением компании, включая ситуацию во внешней и внутренней среде. Для них характерны удобные и наименее рискованные способы действий, ограниченный рост хозяйствующего субъекта за счет дальнейшего развития продукта и проведения маркетинговых мероприятий. В этом случае фирма старается улучшить существующий продукт, усиливает своё положение в отрасли, не меняя при этом рынка, или пытается осваивать другой рынок с помощью существующего продукта. К данному виду стратегий относятся: стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке и стратегия развития нового рынка.

Стратегия развития продукта предполагает рост за счет улучшения потребительских качеств выпускаемого продукта. При реализации стратегии усиления рыночной позиции фирма пытается завоевать лучшие позиции благодаря значительным маркетинговым усилиям, направленным на увеличение объема сбыта продукта. Стратегия развития рынка заключается в поиске новых лучших рынков для существующего продукта.

Стратегии интегрированного роста предполагают расширение бизнеса путем добавления новых структур. К такому виду стратегий фирмы прибегают, когда занимаются развивающимся бизнесом, имеют сильные конкурентные позиции, если этот тип стратегий не противоречит их долгосрочным целям, а применение стратегий концентрированного роста требует больших затрат или невозможно. Рост может осуществляться изнутри путем создания новых отделов, и путем поглощения других предприятий. Различают три варианта внешнего развития: горизонтальная интеграция, прямая и обратная вертикальная интеграция.

Стратегии диверсификации применяются в тех случаях, когда дальнейший рост на данном рынке, в данной отрасли с существующим продуктом невозможен или требует больших затрат. К основным факторам, которые предопределяют выбор этих стратегий, относятся: насыщение рынка или сокращение спроса на продукт; наличие остаточных доходов от текущего бизнеса, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы деятельности; возможность реализации эффекта синергии при организации нового бизнеса, за счет лучшего использования оборудования, персонала и компл...