Процессы принятия решения в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Челябинский государственный педагогический университет» (ФГБОУ ВПО «ЧГПУ») филиала в г. Миассе

Кафедра общегуманитарных и социально-экономических дисциплин

Курсовая работа по дисциплине «Основа менеджмента»

Тема: «Процессы принятия решения в организации на примере: ОАО «АвтоЗапчасть - Маркет»

Выполнила: студентка 2 курса, гр. 201

Специальность: «Менеджмент организации»

Ипатова А.А.

Проверила: Перетягина Н.Н.

Миасс 2013

Содержание

Введение

Глава 1. Принятие решений в процессе управления

1.1 Принятие решений: сущность, классификация, критерии

1.2 Процесс принятия управленческого решения

Выводы по 1 главе

Глава 2. Анализ процессов принятия решений в организации ООО «ЮЖУРАЛ-АСКО»

2.1 Принятие решений в организации

2.2 Предложения по оптимизации принятия решений в организации

Выводы по 2 главе

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Принятие решений является составной частью любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности.

Ответственность в принятии важных управленческих решений, это тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Руководителям различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. Для чёткой и эффективной работы организации руководитель должен продумать серию верных действий из нескольких альтернативных возможностей.

Исходя из этого исследование эффективности принятия управленческих решений, является актуальным в современных российских условиях. Для этого также имеются следующие противоречия.

Во-первых, с одной стороны менеджмент осуществляется способами, разработанными западными капиталистическими странами. С другой стороны в России эти методы не эффективны, потому что необходимо учитывать внутренние особенности страны.

Во-вторых, требуется чтобы решения принимались эффективно во всех уровнях и сферах деятельности государства: в политике, экономике, социальной сфере. В России в настоящее время для эффективности действий в одной сфере, пренебрегают средствами для создания качественного и грамотного управления в другой.

И, в-третьих, на предприятиях, где руководители действительно осознали востребованность в качественном и современном управления, не хватает кадровых решений, способных компетентно и профессионально разрабатывать и принимать эффективные действия.

Противоречия определили проблему исследования: недостаточно рассмотрена эффективность принятия управленческих решений в целом и конкретно на предприятии ОАО «АвтоЗапчасть - Маркет».

Данная проблема обусловила тему исследования: «Процессы принятия решений в организации ОАО «АвтоЗапчасть - Маркет».

Не смотря на то, что проблематика разработки управленческих решений относительно нова (впервые термин "принятие решения" появился в 30-е годы), уже накоплен определенный практический и теоретический опыт, позволяющий типизировать решения, принимаемые менеджерами, по различным признакам. Данную тему исследовали специалисты в области управленческих решений М. Вебер, Ф. Харрисон, Э.А. Смирнов.

Объектом исследования является организация ОАО «АвтоЗапчасть - Маркет». Предмет исследования - принятие решений на предприятии ОАО «АвтоЗапчасть - Маркет». Цель данной работы - разработать предложения по оптимизации принятия решений в организации.

Для этого необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть понятие, сущность и классификация управленческих решений;

- определить процесс принятия управленческого решения;

- проанализировать принятие решений в компании ООО «ЮЖУРАЛ-АСКО»;

- рассмотреть предложения по оптимизации принятия решений в организации.

Данное исследование состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы.

Глава 1. Принятие решений в процессе управления

1.1 Принятие решений: сущность, классификация, критерии

Наука управления в настоящее время располагает различными подходами к изучению и выработке эффективных методов и приемов управления организацией, например, функциональным подходом, системным, ситуационным и другими. В настоящее время наибольший интерес направлен на изучение подхода к управлению, заключающегося в том, что весь процесс управления рассматривается как бесконечная цепь управленческих решений [5, c. 192].

Сторонники этого подхода доказывают в своих теоретических и практических исследованиях, что эффективность управления зависит от умения менеджера разрабатывать и принимать эффективные управленческие решения. Умение менеджера при этом предполагает использование на практике системного анализа, экономико-математического моделирования, рациональных методов планирования, успешное выполнение основных функций менеджмента, а также создание эффективных коммуникационных связей и благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Мудрыми людьми сказано, что единственная реальная проблема в жизни состоит в том, чтобы решить, что делать дальше.

Решение - сознательный выбор того, как себя вести или мыслить определенным образом в данных обстоятельствах. Если выбор сделан, то решение принято.

Принятие решений - процесс выбора курса действий из двух или более альтернатив.

Объектами управленческого решения являются проблемы и вопросы, имеющие прямое отношение к производству и его организации. Субъектами управленческих решений являются менеджер, принимающий решение, структурные подразделения организации и организация в целом.

Существует несколько определений термина «управленческое решение».

Управленческое решение - это целесообразность осуществления, какого либо действия, направленного на достижение цели организации. Иными словами это выбор, который должен сделать менеджер. Цель управленческого решения состоит в обеспечении движения к поставленным перед организацией задачам. Наиболее эффективным решением будет то, которое будет на самом деле реализовано и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Деятельность любой организации состоит из двух неразделимых процессов: процесса управления, который заключается в реализации функций планирования, организации деятельности, мотивации и контроля, и управляемого процесса, который рассматривается как множество взаимосвязанных операций, направленных на достижение целей организации. Процесс управления представляет собой деятельность руководителей, состоящую в реализации определенных функций управления с целью обеспечения максимальной или требуемой эффективности управляемого процесса. А управляемый процесс -- это неуправленческая деятельность, связанная с производством товаров или оказанием услуг и направленная на достижение целей организации. Например, целью управляемого процесса может быть производство требуемого количества товаров, а цель управления заключается в том, чтобы требуемый объем производства был достигнут наиболее эффективно.

Прежде, чем совершить действие, руководитель должен принять управленческое решение, т.е. решить -- какую цель он преследует, и что необходимо сделать для ее достижения. Иначе говоря, выбрав цель управления определить значения управляемых переменных, которые обеспечивают достижение этой цели. Именно в этом и заключается сущность процесса принятия управленческих решений.

В процессе деятельности возникают ситуации, когда приходится делать один выбор из нескольких вариантов. Результат этого выбора и есть решение, то есть выбор альтернативы. Таким образом, управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществляемый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции [8, с.192]. Принятие решений в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни. Рассмотрим их:

- Цели. Субъект управления принимает решение в целях решения проблем организации.

- Последствия. Менеджер выбирает направление действий, как для организации в целом, так и для ее работников. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

- Разделение труда. В организациях существует определенное разделение труда: менеджеры заняты решением возникающих проблем и принятием решением, а исполнители - реализацией уже принятых решений.

- Профессионализм. Только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками сотрудник наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.

Главной заботой менеджера является не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для этого требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений, и их осуществление. Таким образом, процесс принятия решений - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения. Принимаемое решение основывается на анализе текущей деятельности предприятия и сложившейся на данный момент ситуации, выделяются области, требующие изменений. В данном процессе определяется сущность проблемы, требующей решения, ее актуальность. Процесс принятия решений в организации состоит из следующих этапов [8,с.199]:

- Анализ ситуации. Для этого необходимо поступление сигнала о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем отклонение от заданного режима функционирования системы, то есть наличие управленческой ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Менеджеры и специалисты классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными. Это позволяет выявить проблемы, требующие решения.

- Идентификация проблемы. Чтобы решить проблему нужно поставить ей полный и правильный диагноз. Выявление и формулировка проблемы - сложная процедура. В момент возникновения важнейшие проблемы слабо структурированы: не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. Чтобы довести эти проблемы до количественной определенности от руководителей требуются не только знания и опыт, но и талант, интуиция, творческий подход.

- Определение критериев выбора. Для рассмотрения возможных вариантов решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества.

- Разработка альтернатив. На данном этапе желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы. Но поиск оптимального решения занимает много времени и дорого стоит. Поэтому менеджеры ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему. Непригодные альтернативы помогают отсечь критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

- Выбор альтернативы. На этом этапе необходимо оценить достоинства и недостатки каждой альтернативы. Для этого существуют определенные стандарты или критерии, по которым их сравнивают. При оценке возможных вариантов решения менеджер фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Выбирается вариант, который обеспечивает результат наилучшего решения с наиболее высокой степенью вероятности.

- Согласование решения. Принятие управленческих решений в организации часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы, все члены организации должны стремиться к эффективности ее работы. Чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. В групповых процессах принятия решений стадия согласования играет решающую роль.

- Управление реализацией. Главной задачей данного этапа является реализация принятого решения. Для этого необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам. Иногда для этого необходимо создание программы для реализации решения.

- Контроль и оценка результатов. Этап контроля выполняет функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения, сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Основная задача контроля - своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения.

Некоторые общие признаки позволяют управленческие решения классифицировать по группам [12, c. 173]:

- Степень повторяемости проблемы. Все управленческие решения делятся на традиционные, встречавшиеся в практике, и нетипичные, нестандартные решения.

- Значимость цели. Решения могут быть стратегическими или тактическими.

- Сфера воздействия. Решения могут быть локальными и глобальными.

- Длительность реализации. По срокам осуществления решения бывают долгосрочными и краткосрочными.

- Прогнозируемые последствия. В процессе реализации решения являются корректируемые и некорректируемые.

- Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности) или вероятностными (принятых в условиях риска или неопределенности).

- Метод разработки решения. Решения могут быть формализованными, приниматься по заранее определенному алгоритму и неформализованными, которые не поддаются стандартным решениям.

- Количество критериев выбора. Если выбор альтернативы производится по одному критерию, то решение считается однокритериальным. На практике подавляющее большинство решений являются многокритериальными.

- Форма принятия решений. Если решение принимает один человек, то оно является единоличным. На практике чаще всего решения принимаются группой специалистов или коллективом. Эти решения называются коллегиальными.

- Способ фиксации. Управленческие решения делятся на фиксированные или документированные (приказ, распоряжение, письмо).

Большое значение при разработке управленческого решения имеют критерии - показатели, характеризующие варианты решений и используемые для оценки и выбора. Очень важно при этом определить вес (значимость) критерия в сравнении с остальными критериями.

Из вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

Решение - это выбор альтернативы.

Принятие управленческих решений в организациях является групповым процессом.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверности информации.

Управленческие решения могут быть классифицированы по признакам и группам.

1.2 Процесс принятия управленческого решения

Важнейший шаг на пути решения проблемы - это определение проблемы, диагноз полный и правильный. Существует два определения проблемы.

Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнут. О проблеме узнают потому, что не случается то, что должно было случиться. Например, мастер может установить, что производительность на его участке ниже нормы. Это реактивное управление, его необходимость очевидно. Но ограничивать таким ведением проблем недопустимо.

Согласно другому определению, проблему можно рассматривать как потенциальную возможность. Это, например, активный поиск способов повышения производительности какого-то подразделения, даже когда она и так высока. В этом случаи проблему осознают, когда понимают, что кое-что можно сделать для улучшения дел или для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Так поступают предприимчивые менеджеры.

Полностью определить проблему трудно, поэтому диагностика проблемы сама по себе часто становиться процедурой, имеющих несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятия решений является основой управления.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводиться экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производиться отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнения, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимально результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основаться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постепенно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческий решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современных крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономических методов.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2) метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решение обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практических опыт;

3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновывать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники.

Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного их нескольких вариантов возможных решений.

По сколько руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю ха их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление.

При выборе управленческого решения к нему предъявляется следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточного высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности является самым простым случаем, так как известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложность процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов.

Если рассматривать ситуацию, когда необходимо принять решение в условиях неопределенности, то в подобной ситуации основная трудность состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

- максимин (максимизация минимальной прибыли)

- минимакс (минимизация максимальных потерь)

- максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

Анализ и принятие решений в условиях риска встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

А) известными, типовыми ситуациями (типа - вероятность появления герба при бросании монеты равна 0,5);

Б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);

В) субъективными оценками, сделанные аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учета факторы несколько новы и/или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределенности характерна и для некоторых решений, которые приходятся принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определенной альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределенностью, управляющий может использовать две основные возможности:

1) попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее новизну и сложить. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

2) когда не хватает времени и/или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходиться полагаться на прошлый опыт и интуицию.

Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения является анализ и принятие управленческого решения в условиях конфликта.

Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной их первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформальные методы.

Оценки, полученные в результате применения формальных методов, являются лишь базой для принятия решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.

Выводы по 1 главе

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, снижения актуальности или решения проблемы, т.е. приближение в будущем реальных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Принятие решения - не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации. Основные требования к качеству информации для принятия управленческого решения: своевременность, достоверность, надежность, комплексность, адресность, правовая корректность, многократность использования, высокая скорость сбора и обработки информации, возможность кодирования, актуальность.

Глава 2. Анализ процессов принятия решений в организации ООО «ЮЖУРАЛ-АСКО»

2.1 Принятие решений в организации

«ЮЖУРАЛ-АСКО» - первая негосударственная страховая компания на Урале. Образована 15 марта 1990 года. Компания входит в число ста крупнейших страховщиков России и является лидером в Уральском регионе.

В 2011 году численность сотрудников ЮЖУРАЛ-АСКО превысила тысячу человек.

Компания имеет широко разветвлённую региональную сеть. Филиалы и представительства «ЮЖУРАЛ-АСКО» открыты в 70 городах и административных районах Челябинской и Курганской областей (Челябинск, Троицк, Магнитогорск, Миасс, Златоуст, Южноуральск, Усть-Катав, Катав-Ивановск, Сатка, Озерск, Снежинск, Курган).

В настоящее время действуют более 25 тыс. договоров страхования с юридическими лицами и 240 тыс. договоров с клиентами - физическими лицами. Всего с марта 1990 по январь 2007 года компанией заключено 1млн. 230 тыс. договоров страхования.

МИССИЯ ЮЖУРАЛ-АСКО: «Мы защищаем благополучие каждого клиента, предоставляя широкий спектр страховых услуг и постоянно улучшая их качество».

Сейчас ЮЖУРАЛ-АСКО обеспечивает повышенные гарантии своим клиентам через четырнадцать крупнейших перестраховочных компаний. В том числе ведущего российского перестраховщика «Московское перестраховочное общество». В соответствии с нормативами ЮЖУРАЛ-АСКО может принимать на самоудержание ответственность до 12 млн. рублей по одному договору, а с участием перестраховщиков - без ограничений.

На сегодняшний день маркетинговое исследование рынков для российских страховщиков еще не стало неотъемлемой частью разработки новых страховых продуктов. В России наиболее распространенным способом расширения собственной страховой гаммы является копирование наиболее удачных разработок других компаний. В то же время, сегодня все большее количество страховщиков переходят к разработке новых страховых продуктов, где копирование чужого успешного опыта является невозможным - например, на принципиально новых рынках, таких, как страхование инвестиционных и политических рисков.

При этом используются некоторые инструменты исследования рынков, хотя она еще не носит комплексного целенаправленного характера. Поэтому насущной необходимостью для российских страховых компаний является создание собственных систем сбора маркетинговой информации, интегрированных в производственный процесс. Все чаще в России применяются телефонные опросы. Они проводятся на основании выбора респондентов по данным, содержащимся в различных, в первую очередь телефонных справочниках. Этот способ опроса достаточно быстрый и дешевый.

Причины возникновения проблемной ситуации

Итак, организация продаж ООО «ЮЖУРАЛ-АСКО» имеет ряд серьезных недостатков, к которым необходимо отнести следующие:

- разобщение в вопросах обслуживания клиентов, отсутствие единого стиля;

- различия в предоставлении информации клиенту о компании;

- одни и те же сотрудники вынуждены заниматься созданием продуктов, продажами и обслуживанием клиентов, что недопустимо при нормальном качестве услуг;

- возникновение организационных трудностей при разработке

комбинированных продуктов;

- дирекции компании проводят самостоятельную политику продаж и преследуют, в первую очередь, собственные интересы, а не удовлетворение потребностей клиентов и интересы компании;

- при получении отказа по одному из видов страхования сотрудник забывает про клиента или откладывает работу с ним в «долгий ящик»;

- «войти» к клиенту с предложением по другому виду страхования очень сложно после отказа по одному из видов страхования;

Перечисленные выше недостатки можно устранить только, если уделить внимание решению вопросов, связанных с созданием отлаженной моделью маркетинга, повышением конкурентоспособности, обслуживанием клиентов.

Последствия не принятия решений

1. Поверхностное, не глубокое изучение конъюктуры страхового рынка, спроса и требований потребителей;

2. Не реагирование на запросы страхователей;

3. Нет воздействия на формирование спроса потребителей в интересах производства;

4. Нет комплексного подхода к работе с клиентом;

5. Нет координации в работе агентов и штатных сотрудников.

2.2 Предложения по оптимизации принятия решений в организации

Рассмотрим возможности страховой компании по решению проблемы создания маркетинговой службы, которая существует в рассматриваемой страховой компании.

Организация обладает необходимыми финансовыми и материальными ресурсами для решения данной проблемы. Но существует недостаток квалифицированного персонала (маркетологов) на предприятии. Попытки по решению данной проблемы проводились, но затихли. Это связано, прежде всего, с тем, что компания не рассчитала всей грандиозности проводимых работ - нужно больше времени, людей, материальных затрат.

Возможные направления дальнейших действий страховой компании - это создание отдела маркетинга, введение должности начальника отдела маркетинга и его заместителей.

Отдел маркетинга, предлагаемый для введения в структуру управления страховой компании, координирует все аспекты производственно-сбытовой деятельности отделения по каждому продукту страхования или группе закрепленных за ним продуктов. Высокая конкуренция на рынке требует большого внимания к запросам потребителей и действиям конкурентов.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Предлагаемая схема организационной структуры бюро планирования маркетинга

Проведение постоянных маркетинговых исследований для формирования правильной маркетинговой политики требуют от страховой компании решения следующих вопросов:

формирование гибкой ценовой политики, индивидуальный подход к каждому клиенту;

поиск и освоение новых рынков сбыта;

расширение ассортимента;

эффективная рекламная политика;

сохранение и улучшение положения на рынке и т.д.

Предназначение фирмы (миссия) есть основная концепция предприятия как социально-экономической системы, формирует главные предпосылки деятельности фирмы при различных воздействиях на нее со стороны внешней среды и определенных характеристиках её внутренней природы и организации.

На основании проведенных исследований необходимо выработать миссию предприятия и определить цели, которых бы хотело достигнуть предприятие.

На основании проведенных исследований необходимо разработать стратегию маркетинга в страховой компании, являющуюся частью общей стратегии предприятия.

Доля рынка, находящегося в позиции преследователей или второстепенных игроков, меньше долей рынка лидеров.

В процессе разработки стратегии маркетинга страховой компании предлагается сочетание двух стратегий.

Стратегия захвата свободной ниши. Это один из вариантов сфокусированной стратегии, состоящий в концентрации усилий на отдельном сегменте потребителей или модели товара, которые по каким-то причинам игнорируются лидерами отрасли. В идеале рыночная ниша должна быть достаточно велика, чтобы обеспечить удовлетворительный уровень рентабельности операций и потенциал роста, соответствовать ресурсной базе и конкурентным возможностям компании и не представлять интереса для крупных компаний.

Стратегия превосходящего качества. Это вариант сфокусированной стратегии за счет дифференциации товара, в которой упор сделан на уникальном качестве или потребительских свойствах. Маркетинг проводится в расчете на сегмент покупателей, чувствительных к качеству или каким-либо потребительским свойствам. Для этой стратегии характерны высокое качество, постоянное обновление товара и (или) установление тесных связей с потребителями с тем, чтобы совершенствовать товар в соответствии с их пожеланиями.

Данный процесс однозначно невозможен без наличия мощной службы маркетинга, которой в настоящее время нет в организационной структуре страховой компании.

Отдел маркетинга, предлагаемый для введения в структуру управления страховой компании, будет координировать все аспекты деятельности отделения по каждому продукту или услуге. Обычно он имеет в своем составе секторы: комплексного изучения рынка; разработки программ маркетинга; организации сбыта; рекламы; технического обслуживания. Деятельность этих секторов направлена на максимальное приспособление производства продукции, выпускаемой в производственном отделении, к требованиям конкретных рынков и запросам потребителей и выполнение установленных показателей по прибыли. Функции отдела маркетинга тесно увязаны с функциями других подразделений. Отдел маркетинга будет отвечать за следующие направления деятельности страховой компании:

исследование рынка;

разработку новых видов услуг;

определение цен на услуги;

осуществление рекламы;

организацию сбыта;

общее руководство маркетинговой деятельностью.

Разработка рекламной компании

Маркетинговые коммуникации как каналы распространения коммерческой информации о фирме, как средство формирования в сознании потребителей стремления приобрести определенный продукт страхования приобретают в настоящее время все большее значение в настоящее время.

Стратегия рекламной компании следующая:

информировать потребителей о начале выпуска новых видов страхования путем рассылки информационных листов;

опубликовать в специализированных журналах оптовой и сырьевой направленности информацию о страховых выплатах;

организовать рекламные стенды и вывески по городам Челябинской области.

Средства массовой информации являются одним из наиболее эффективных средств рекламы. Для клиентов предусматривается размещать рекламу в периодических изданиях, где содержатся сведения о коммерческой и производственной деятельности города.

Альтернативы управленческого решения

Вопрос конкуренции на страховом рынке возникает, когда человек намеревается купить полис. Сомневается, раздумывает, спрашивает знакомых. По сути, конкуренция на любом рынке - это всегда борьба за место в сознании клиента. В итоге человек принимает решение обратиться за дополнительной информацией в ту или иную компанию именно на основе заранее скопившейся у него информации об игроках рынка.

Какими же способами этого внимания добиваются страховые компании, работающие страховом рынке?

Во-первых, их задача существенно осложняется однотипностью страховых продуктов.

Все страховые компании предлагают вниманию клиентов очень похожие, а порой и одинаковые страховые продукты, со схожими, традиционными условиями, страховыми суммами и правилами. Проблему выбора в этой ситуации осложняют еще и практически одинаковые цены на типовые виды страхования.

Второе - как показывает практика, мы в гораздо меньшей степени являемся страхователями, чем, например, покупателями автомобилей или держателями банковских карт. Иначе говоря, рядовой страхователь очень слабо разбирается в тонкостях и особенностях страхового продукта. Таким образом, небольшие различия в страховых услугах разных компаний, направленные как в пользу страхователя, так и против него, в большинстве случаев оказываются им просто незамеченными. В итоге клиент зачастую не в силах самостоятельно сориентироваться в море страховых услуг, определить отличия одного продукта от другого и одной компании от другой.

В большинстве случаев рядовому страхователю становится безразлично, какая компания его страхует - ведь внешне на первый взгляд они все такие одинаковые. Но это очень и очень плохо для самих страховщиков, которым нужно делать выбор дальнейшего поведения на рынке.

Во-вторых, нужно сделать услугу уникальной - но только за счет воистину нового, необычного дополнительного сервиса - и это на сегодня самый распространенный способ, применяемый страховыми компаниями.

Действительно, опыт страховых компаний показывает, что при желании из любого традиционного продукта можно сделать уникальный - за счет «красивой обертки». Так, можно увеличивать объем продаж по автострахованию, введя программу сопровождения страховых договоров для «очень занятых» клиентов, когда все необходимые справки и иные документы вместо владельца транспортного средства получают и оформляют сотрудники страховой компании. Другой дополнительный сервис, который понравится клиентам - предоставление в бесплатный прокат автомобиля страхователям, попавшим в ДТП и пока не имеющим возможности сесть за руль своего авто.

Другим конкурентным преимуществом вполне может стать «отточенное» поведение при рассмотрении претензий страхователей, при выплатах возмещений в результате наступления страхового события. И это самая «больная» тема среди страхователей. Выплаты в срок и в полном объеме - вот на сегодняшний день самое мощное конкурентное преимущество страховой компании. Какой бы популярной и узнаваемой не была компания, какими бы наивысшими рейтингами финансовой устойчивости и платежеспособности не обладал страховщик, главное, что интересует обыкновенного страхователя - это возмещение ему ущерба своевременно и в достаточном объеме. И здесь Филиалу ООО «ЮЖУРАЛ-АСКО» в Челябинской области СО в г. Миассе необходимо улучшать работу отделов урегулирования убытков. Как, впрочем, и другим компаниям.

Выбор альтернативы

Первая проблема: отсутствие или недостаточность технологичности, а также низкий сервис обслуживания, что ведёт к увеличению времени работы с клиентами, с одной стороны, с другой стороны - принятию необоснованных рисков.

Вторая проблема: проблема финансовой неграмотности населения - вызвана необходимостью повышения доступности страховых услуг. Эффективная мобилизация инвестиционного потенциала населения возможна только в адекватной его потребностям информационной среде и при определенном уровне развития общей финансовой культуре. В настоящее время наиболее дальновидные представители страхового бизнеса разрабатывают программы по ликвидации финансовой неграмотности населения (проводят разъяснительные беседы с клиентам по предоставляемым страховым услугам, проведение рекламных компаний, публикации информации в газетах, Интернете и ид.).

Проблемы привлечения и пути их решения

Проблемы	Пути решения	Результат
Отсутствие и недостаточность технологичности	Внедрение и разработка новых страховых технологий	Упрощение выполняемых страховых операций, сокращение времени обслуживания клиентов, снижение рисков
Проблема финансовой неграмотности населения	Разработка программ по ликвидации финансовой неграмотности населения, разъяснительные беседы с клиентами по линейке страхового продукта	Увеличение клиентской базы

Конкурентная борьба стимулирует общее повышение качества страхового обслуживания и внедрение современных технологий.

Проблема отсутствия и недостаточности технологичности решается внедрением и разработкой новых технологий.

Проблема финансовой неграмотности населения решается разработкой различных программ по ликвидации финансовой неграмотности, а так же разъяснительными беседами с клиентами по услугам страхования. Вследствие решения проблемы произойдет приток клиентской базы.

Страхователи должны учитывать потребности всех социальных и возрастных групп граждан - работающих и пенсионеров, молодёжи и людей среднего возраста, рассчитанных, как на малообеспеченные слои населения, так и на людей со средним и высоким уровнем дохода. Многолетний опыт работы подтверждает, что формирование клиентской базы происходит в основном за счёт граждан среднего возраста. Учитывая социальную миссию, необходимо сохранить приоритетные ценовые условия по страхованию для данной группы клиентов. Следует рассматривать как целевую группу потенциальных клиентов экономически активное население и молодёжь. Разработать и внедрить комплекс мер, направленных на привлечение для обслуживания данной группы клиентов. Наряду с предложенными продуктами внедрить индивидуальное обслуживание и новую систему страхования для состоятельных клиентов.

Что выше всего ценит клиент, доверяя свои денежные средства или заключая сделку с финансово-кредитным учреждением - конечно, надёжность.

Выводы по 2 главе

«ЮЖУРАЛ-АСКО» - первая негосударственная страховая компания на Урале. Образована 15 марта 1990 года. Компания входит в число ста крупнейших страховщиков России и является лидером в Уральском регионе.

Первая проблема: отсутствие или недостаточность технологичности, а также низкий сервис обслуживания, что ведёт к увеличению времени работы с клиентами, с одной стороны, с другой стороны - принятию необоснованных рисков.

Вторая проблема: проблема финансовой неграмотности населения - вызвана необходимостью повышения доступности страховых услуг. Эффективная мобилизация инвестиционного потенциала населения возможна только в адекватной его потребностям информационной среде и при определенном уровне развития общей финансовой культуре. В настоящее время наиболее дальновидные представители страхового бизнеса разрабатывают программы по ликвидации финансовой неграмотности населения (проводят разъяснительные беседы с клиентам по предоставляемым страховым услугам, проведение рекламных компаний, публикации информации в газетах, Интернете и ид.).

Проблемы привлечения и пути их решения

Проблемы	Пути решения	Результат
Отсутствие и недостаточность технологичности	Внедрение и разработка новых страховых технологий	Упрощение выполняемых страховых операций, сокращение времени обслуживания клиентов, снижение рисков
Проблема финансовой неграмотности населения	Разработка программ по ликвидации финансовой неграмотности населения, разъяснительные беседы с клиентами по линейке страхового продукта	Увеличение клиентской базы

Заключение

Принятие решений является важнейшей частью любой управленческой деятельности. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда. От правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность производства. В развитии интенсивной экономики часто приходится идти неизвестными путями, экспериментировать. Поэтому особую важность приобретает умение вырабатывать управленческие решения.

Процесс принятия решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и реализацией решений которые должны это несоответствие ликвидировать. Решение проблемы, как и управление - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности шагов. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов.

В управлении принятие решений - более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставка зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается в основном на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и для других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее, управленческие решения могут влиять на судьбы многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно каждого в организации. Один менеджер может штрафовать работника за малейшую провинность, штрафовать тех, кто занимается на работе общественной деятельностью. Другой руководитель может решить, что излишняя строгость в этих вопросах грозит стать причиной моральных проблем, результатом которых будет рост числа прогулов, текучести кадров и, возможно, ухудшение обслуживания потребителей, снижение производительности и качества продукции. Отказываясь от административных наказаний, руководитель решает, что будет больше проку от прямого, но твердого разговора с работником. Однако со временем повторяющиеся случаи опоздания на работу и снижения активности по причине бурной общественной деятельности могут заставить руководителя все же принять решение об увольнении работника. Если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителей могут определяющим образом изменять местное окружение. Некоторые управленческие решения буквально меняют ход истории. Важные государственные решения, например, о применении атомной бомбы президентом Трумэном, попадают в эту категорию.

Ответственность за принятие важных организационных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Прежде чем понять, как руководитель может действовать более рационально, и систематизировано, необходимо подробнее ознакомиться с всеобщностью принятия решений, его органической связью с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных решений.

управленческий решение оптимизация

Список использованной литературы

1. Андреев, А.Ф., Гришина, Н.В., Лопатина, С.Г. Основы менеджмента [текст]: Учеб. пособие.- М.: Юрайт, 2009.

2. Боумэн, К. Основы стратегического менеджмента [текст]: Учеб.пособие.- М.:, 2010.

3. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент [текст]:Учебник-М.: Гардарика, - 2009.

4. Герчикова, И. Н., Менеджмент [текст]: Учебник для вузов.- М.: Юнити Дана, -2008.

5. Кохно, П.А., Микрюков, В.А., Коморов, С. Е. Менеджмент [текст]: Учеб. пособие - М.: Финансы и статистика, 2010.

6. Литвак, Б.Г. Управленческие решения [текст]: Учеб.пособие. -М.: ЭКМОС, 2011.

7. Лукичева, Л.И., Управление персоналом [текст]: Учеб.пособие. - М.: Омега-Л, 2009.

8. Максимцов, М. М., Менеджмент [текст]: Учебник для вузов / М.М. Максимцов.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.

9. Маркова, В.Д., Кузнецова,С.А., Стратегический менеджмент [текст]: Курс лекций.- М.: 2009.

10. Мексон, М. Х., Альберт, М., Хедоури, Ф., Основы менеджмента/ Перевод с англ. - М.: "Дело", 2010.

11. Мирзоев,Р. Г., Методология эффективности в менеджменте и маркетинге [текст]: Учеб. пособие. - СПб, 2009.

12. Михалева, Е.П., Менеджмент [текст]: Учеб. пособие. - М.: Юрайт-Издат, 2008.

13. Радугин, А.А., Радугин, К.А., Введение в менеджмент: социология организаций и управления [текст]: Учеб. пособие. - Воронеж:, 2009.

14. Рогожин, С.В., Рогожина Т.В., Теория организации [текст]: Учеб. пособие.- М.: Экономика, 2010.

15. Смирнов, Э. А. Теория организации [текст]: Учеб. пособие.- М.: ИНФРА-М, 2009.

16. Томпсон, А.А., Стрикленд,А.Дж., Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии [текст]: Учебник /Л.Г. Зайцева.- М.:, 2008.

17. Фатхутдинов, Р. А, Стратегический менеджмент [текст]: Учебник для вузов. - 2 изд., доп. - М.: "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2009.

18. Фатхутдинов, Р.А. Разработка управленческого решения [текст]: Учеб. пособие. - М.: "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2010.

19. Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений [текст]:Учеб. пособие / И.И.Елисеева. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2009.

20. Токарев В. Применение SWOT-анализа при разработке стратегии фирмы. // Управление компанией.- 2012.- №3.

Размещено на Allbest.ru

...