1.1 Ижевскнефтемаш

С целью повышения эффективности производства, минимизации потерь, повышения производительности труда и улучшения качества выпускаемой продукции в ОАО "Ижнефтемаш" была проведена реорганизация производственной системы на основании концепции, впервые использованной фирмой "TOYOTА", концепции "бережливого производства". За основу были взяты следующие показатели: удовлетворение потребностей клиентов, качество продукции, экономию, исключение лишних операций. Были выделены пять основных направлений реинжиниринга: первое - постоянное выявление и устранение потерь, второе - стандартизация работы, третье - оперативный подход к решению проблем, четвертое - внедрение культуры постоянных улучшений (кайдзен), пятое - обучение персонала.

В первую очередь было проведено обучение персонала, в том числе и высших руководителей. Это является необходимым условием перемен, так как обеспечивает понимание каждого участника бизнес-процесса своей роли и места в общем процессе создания конечного продукта. В частности, до реинжиниринга руководители, начальники цехов были перегружены несвойственной им работой, текучкой, а на выполнение непосредственных обязанностей у них оставалось не так много времени. При создании новой структуры управления было принято решение освободить начальников цехов от несвойственных им обязанностей, и вменить дополнительные функции, имеющие непосредственное отношение к производственной деятельности --усиление контроля за качеством выпускаемой продукции, выполнение производственной программы в полном объеме, проведение работ по снижению издержек и т.д. Кроме того, была перестроена организационная структура. До реинжиниринга на заводе было много отделов, находящихся в подчинении одного руководителя, не связанных между собой функционально. В результате трудно было понять, кто за что отвечает. Сейчас структура управления оптимизирована таким образом, что каждое управление имеет одного непосредственного руководителя. Для контроля за взаимодействием между департаментами и обеспечения процессного подхода был создан новый Департамент по реинжинирингу бизнес-процессов.

Процесс оптимизации и реорганизации бизнеса еще не завершен, сделаны только первые шаги. В соответствии с принятой концепцией работа по оптимизации должна вестись постоянно. Но первые результаты уже есть - повысилась норма прибыли. Конечным итогом реинжиниринга должна стать конкурентоспособная на европейских рынках продукция, и на сегодняшний день, по мнению руководства, эта задача не является недостижимой.

1.2 Аптека 91

В российской фармацевтической практике к пионерам внедрения РБП можно отнести Владивостокскую муниципальную аптеку №91. Ощутив негативные последствия экономического кризиса 1998 года, аптека сразу же приступила к реинжинирингу хозяйственной деятельности. Организационная структура и деятельность компании были полностью перестроены, функционально-иерархическая структура была изменена в пользу процессного подхода.

Результаты реинжиниринга впечатляют. Оптимизация логистики позволила сократить время продвижения товарной массы от приемки до рецептара с 3-х суток до 3,9 ч при одновременном увеличении плотности товарного потока в 3,3 раза и сокращении штата, занятого приемкой товара, на 35%. Было реформировано складское хозяйство, исходя из минимизации всех видов издержек - по итогам оборачиваемость товарных запасов ускорилась с 28 до 13 дней. Внедрение открытой формы торговли в виде зала самообслуживания позволило увеличить эффективность использования торговой площади в 20 раз. А в целом усилия по совершенствованию форм торговли и стратегии по продвижению товара на рынок позволили увеличить пропускную способность аптеки более чем в восемь раз.

Оценивая экономическую эффективность реинжиниринга, необходимо отметить прорыв в показателях хозяйственной деятельности. Объем реализации в рублевом исчислении вырос в 3,3 раза, при этом доля себестоимости в реализации продукции сократилась с 76 до 71%. Существенно увеличились активы аптеки: основные - более чем в 11 раз, оборотные - на 60%.За время проведения реинжиниринга заработная плата увеличилась более чем в 3 раза при стабильном уровне торговой наценки. В аптеке считают, что основная заслуга в укреплении позиций предприятия принадлежит именно реинжинирингу.

Еще в 1998 г. аптека стала призером всероссийского конкурса аптек. А в 2000 г. МП "Аптека №91" номинировалось на приз "Платиновая унция" в категории "Проект года. Проект в области внедрения новых технологий и организации бизнес-процессов".

1.3 Вымпелком

ОАО "Вымпелком" - одна из крупнейших российских телекоммуникационных компаний. Современный телекоммуникационный рынок очень динамичен, что вынуждает компании постоянно заниматься улучшением и развитием технологий работы. "Вымпелком" - растущая компания, периодически проводящая реинжиниринг бизнес-процессов.

В марте 2002 года "Вымпелком" провела модернизацию биллинговой системы, которая заключалась в реинжиниринге бизнес-процессов, а также внедрении единой корпоративной информационной системы. Первопричиной стала необходимость поддержки растущего бизнеса компании с помощью ИТ решений. По мере увеличения базы абонентов все сложнее было поддерживать основные операции с помощью неэффективных бизнес-процессов, основанных на устаревших ИТ решениях. В этих условиях стартовал проект, в котором фактором успеха была координация и управление изменениями не только в ИТ, но и в бизнесе в целом.

Было принято решение опираться на идеи западного менеджмента, предусматривающие стандартизацию бизнес-процессов с опорой на возможности ИТ, что позволяет сделать процессы более эффективными и в то же время дешевыми. Стандартизированные единообразные бизнес-процессы помогали поддерживать быстрый рост компании, и при этом качественно удовлетворять основные потребности пользователей. Каждый раз, когда открывался новый филиал, туда переносились стандартные ИТ решения, в соответствии с которыми выстраивались бизнес-процессы, одинаковые для всех подразделений компании. По результатам реинжиниринга компании удалось обойти конкурентов, осуществить масштабную экспансию в регионы и стать одной из самых быстрорастущих российских компаний мобильной связи.

В 2006 году был проведен еще один проект реинжиниринга, также опирающийся на возможности ИТ решений - а именно реинжиниринг и последующая автоматизация процесса закупок. Текущий бизнес-процесс был организован неэффективно, в том числе и в плане его автоматизации. В процессе участвовало множество сотрудников, не все из которых обладали достаточной квалификацией, чтобы использовать автоматизированную систему, в результате руководство не получало оперативной информации, невозможно было проводить учет и планировать деятельность.

Поэтому в ходе реинжиниринга было решено сделать основной упор не только на автоматизацию процесса, но и на обучение сотрудников с одной стороны, и простоту в использовании информационной системы с другой. Для того чтобы обойти эти ограничения был разработан программный продукт, удовлетворяющий следующим требованиям:

- схематичность и простота;

- конкретность и достаточная детализация данных;

- обеспечение пользователя необходимой информацией о функциях и задачах каждого из участников процесса закупок.

Это позволило с одной стороны обойти организационные сопротивления, а с другой обеспечить эффективную перестройку бизнес-процесса и его автоматизацию. В результате реинжиниринга у участников бизнес-процесса было сформировано представление об их роли в процессе, полномочиях и функциях, находящихся в зоне ответственности сотрудника, наделенного конкретной ролью. На сегодняшний день все участники бизнес-процесса эффективно используют ИТ систему, имеют представление о точках и механизме контроля, отдают себе отчет в ограничениях, накладываемых ИТ на действия участников бизнес-процесса. В результате удалось снизить общие затраты предприятия в цепи поставок и закупок, повысить скорость товарооборота, сократить излишки товарных запасов до минимума. Кроме того, заказы выполняются в срок, улучшилось качество сервиса, удалось достичь соответствия между предложением и конъюнктурой рынка.