Деловое общение и его роль в управленческой организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

На современном этапе развития общества вся жизнь человека превращается в непрерывный процесс общения, посредством которого происходит преобразование внутреннего мира личности, осуществляется познание других людей и формирование отношения к ним.

Человеческое общение - многогранный процесс, изучаемый философией, социологией, общей и социальной психологией, лингвистикой и другими науками.

С точки зрения этики, общение - это одна из форм человеческого взаимодействия, благодаря которой, говоря словами К. Маркса, «индивиды как физически, так и духовно творят друг друга…». В процессе общения люди не только формируют свои представления о мире, но и вырабатывают взаимопонимание, совместные решения.

В социально-психологическом плане общение - это одновременно и обмен действиями, поступками, мыслями, чувствами, переживаниями, это и обращение индивида к самому себе, к собственной душе, совести, мечтам. Это процесс воспитания и самовоспитания, форма творчества, помогающая выявлять и развивать лучшие стороны личности.

Роль управления как вида общественной деятельности обусловило широкое использование достижений многих наук, среди которых значительное место занимают «поведенческие науки». К ним относят эргономику, промышленную психологию, социологию управления и другие. Имеется немало различных рекомендаций, касающихся «человеческих отношений», «этических кодексов» для управляющих, интересно написанных книг по этике служебного и внеслужебного общения. В основном это отработанный идейно-психологический инструментарий управленческого воздействия на сознание подчиненных. Менеджеры относятся к нему уважительно, неоднократно на практике убеждаясь в эффективности его применения для решения экономических и социальных проблем предпринимательской деятельности, обеспечения успеха в бизнесе.

Эффективность делового общения, прежде всего, определяется деятельностью индивидов. Эта деятельность имеет общественно значимый эквивалент, который, в конечном счете, может измеряться, в том числе и таким ценностным показателем, как деньги. В управлении все элементы общения важны: и «отношения», и «отражение», но главное - безусловно «деятельность».

Цель данной работы заключается в определении роли и значения делового общения в управленческой деятельности.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить понятие, виды, формы делового общения;

- рассмотреть понятие управленческого делового общения и принципы мотивации исполнителей;

- определить значение, функции и эффективность управленческого делового общения.

1. Деловое общение и его роль в управленческой организации

1.1 Организация проведения и задачи деловых совещаний

Деловое общение - это прежде всего коммуникация, то есть обмен информацией, значимой для участников общения. Поэтому, чтобы процесс общения был эффективным и способствовал достижению целей его участников, нужно правильно выбирать и использовать средства коммуникации.

Все средства общения делятся на две большие группы:

1) вербальное (словесные);

2) невербальное.

Различными исследованиями установлено, что в беседе подавляющая часть информации передается с помощью невербальных средств. К ним относятся:

- все движения тела;

- интонация голоса;

- тактильное воздействие;

- пространственная организация общения.

Наиболее значимыми невербальными средствами выступают кинестические средства - движения человека. Они проявляются в мимике, позе, жестах, взгляде, походке.

Так визуальный контакт свидетельствует о расположенности к общению.

Значительная часть производственной деятельности менеджера предприятия связана с деловым общением.

Деловое совещание - это общепринятая форма делового общения группы по обсуждению производственных вопросов и проблем, требующих коллективного осмысления и решения. Коммуникантами в этой ситуации становятся: коммуникативный лидер (например, руководитель подразделения, отдела или один из ведущих сотрудников, которому поручено подготовить и провести совещание) и участники совещания, как правило, специалисты, в чьей компетенции находится данная проблема, или те, кому придется ее решать.

Существует несколько типов совещания:

диктаторские - главную роль играет руководитель; участники имеют право только задавать вопросы, но не высказывать собственного мнения, дискуссий нет;

автократические - разновидность диктаторских совещаний; руководитель задает вопросы участникам и выслушивает их ответы; мнения приглашенных не обсуждаются;

сегрегативные - в обсуждении доклада принимают участие только те, кто назначен руководителем; лица, лишенные возможности высказываться, порой испытывают недоброжелательное отношение к председа и к тем, председательствующему и к тем, кому было представлено слово;

дискуссионные - происходит свободный обмен мнениями, выработка общего решения, которое может приниматься голосованием с последующим утверждением руководителем, после такого обсуждения руководитель нередко принимает решение без голосования с учетом высказанных мнений и предложений;

свободные - проводятся без четко сформулированной повестки дня; представляют собой свободный обмен мнениями; принятие решения не обязательно.

В зависимости от управленческих функций различают совещания:

по планированию (обсуждаются вопросы целеполагания, стратегии и тактики деятельности организации);

по мотивации труда (рассматриваются проблемы качества деятельности сотрудников, вопросы удовлетворенности персонала, моральное и материальное стимулирование, вопросы дисциплины и др.);

по внутриструктурной координации организации (обсуждаются вопросы структурирования организации, координации действий структурных подразделений; проблемы делегирования полномочий, вопросы ответственности и т.п.);

по контролю за деятельностью работников. (обсуждаются результаты той или иной деятельности, достижение поставленных целей, проблемы срывов заданий, вопросы коррекции планов и задач в соответствии со сложившимися обстоятельствами и пр.)

Основными задачами, которыми можно решить деловое совещание является:

развитие и укрепление политики предприятия, и проведение ее в жизнь;

интеграция мероприятий всех отделов служб с учетом общих целей фирмы;

выявление и расчет коллективных результатов;

коллективное решение проблем с учетом обучающего эффекта.

Методы проведения совещаний:

Доклад - один участник выступает с докладом по определенной теме. Важно, чтобы доклад занимал не более семи минут, так как это именно то время, в течение которого в среднем способны удерживать свое внимание слушатели.

Обмен мнениями (обмен информацией) - каждый из участников по очереди высказывается на определенную тему (отвечает на конкретный вопрос). Например, «ситуация в подразделении за последнюю неделю», «как реагируют сотрудники вашего подразделения на происходящие изменения» или «ваша оценка рисков в отношении обсуждаемого проекта». Метод хорош тем, что позволяет создать целостную картину за счет того, что каждый участник совещания берет слово.

Мозговой штурм - участники в хаотичном порядке придумывают ответы (решения) на конкретный вопрос (проблему). При этом необходима ситуация безоценочности по отношению к идеям, так как основная задача - генерировать как можно больше идей, даже самых абсурдных. Нужно предупредить сотрудников, чтобы они не критиковали предложения коллег и вообще не произносили слово «нет». Тогда обстановка будет непринужденной и никто не будет замыкаться в себе. Впоследствии из всего многообразия можно выбрать те решения, которые больше всего подходят. Метод хорош тем, что позволяет выйти за рамки шаблонов. Он позволяет использовать ресурс группы и найти творческие решения сложных задач. Например - где взять деньги на новый проект? как минимальными затратами устроить корпоративную вечеринку? сюжет рекламного ролика и т.д.

Обсуждение - любой из участников может взять слово по имеющемуся вопросу, но не все должны высказываться в обязательном порядке. Этот метод полезен, когда проблема уже обсуждалась, и все имели возможность выступить, однако еще остались спорные моменты и вопрос на данный момент не решен.

Организация пространственной среды. Рекомендуется во время совещания рассаживать его участников таким образом, чтобы люди видели глаза, лицо, мимику, жесты друг друга. Это способствует наилучшему восприятию информации. Однако когда речь идет о внутрифирменных совещаниях, рекомендуют позаботиться о совместимости персонала.

Деловое совещание можно рассматривать как способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на промышленных предприятиях.

Чаще всего деловые совещания проводятся:

* при необходимости принятия коллективного решения на основе равного права каждого высказывать и обосновывать свое мнение;

* при условии, что решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких структурных подразделений предприятия;

* если для решения вопроса необходимо воспользоваться мнениями различных групп работников.

Практика деловой жизни показывает, что деловые совещания эффективнее просто административные решения узкого круга управленцев.

Деловое совещание, прежде всего, необходимо тщательно подготовить.

В наиболее общем виде подготовки проведению совещания включает следующие действия:

* принятия решения о проведении совещания;

* определение тематики, формирование повестки дня;

* определение задач совещания и его общей продолжительности;

* определение даты и времени начала;

* определение состава участников;

* определение примерного регламента работы;

* подготовка доклада и проекта решения, предварительная подготовка участников и помещения.

Приглашается достаточное число работников, но только тех, которые действительно необходимы, при отсутствии которых совещание было бы неэффективным. Любое оперативное совещание не должно занимать более 20-30 мин. Прочие, деловые совещания должны укладываться в час-полтора, переходя этот предел лишь в особых случаях. Определив ориентировочную длительность совещания, надо назначать день и время его проведения. Для совещаний следует отвести два или три дня в неделю. Желательно, чтобы свободные от совещаний дни были (например, вторник и пятница). Это позволяет работникам разумно планировать свое рабочее время. Целесообразно избегать внеплановых совещаний, выбивающих работников из ритма и, как правило, недостаточно эффективных из-за подготовки наспех. Требуется заблаговременно оповещать участников о проведении совещания, ознакомить с повесткой дня, со всеми нужными материалами, чтобы их выступления были продуманы заранее. Докладчиком на совещании должен выступать работник, хорошо знающий данную проблему и обладающий культурой речи. Понятие регионального доклада включает в себя обязательное наличие существенных идей и позитивных предложений.

Важнейшая задача председательствующего на совещании - обеспечение возможности выслушать мнения участников и серьезно разобраться в них. Каждое деловое совещание должно заканчиваться принятием решения. Для этого участникам совещания надо точно определить проблему.

Завершайте совещание в точно назначенное время. Таким образом, вы обеспечите себе репутацию умелого организатора.

На заключительном этапе совещания важно зафиксировать, что и кто будет выполнять; проследить, чтобы все присутствующие получили протокол результатов совещания. На основании этого официального документа руководство вправе требовать от сотрудников выполнения принятых решений.

Практически все проблемы бизнеса тем или иным образом связаны с общением - процессом передачи идей, мыслей, чувств, доведения их до понимания другими людьми. Менеджеры расходуют на различные виды общения в среднем 80% своего рабочего времени.

Рис. 1

Понимание процессов передачи информации закономерностей, существующих в этих процессах, выработка навыков эффективного взаимодействия с людьми необходимы менеджеру любого уровня. На сегодняшний день опытный руководитель тратит большую часть рабочего времени не на решение финансовых, технических или организационных проблем, а на решение психологических задач, возникающих в процессе общения с подчиненными, коллегами и начальством. Знания и умения в области общения необходимы не только менеджерам, но и любому из нас, ибо через общение человек организует и оптимизирует свою производственную, научную, коммерческую, учебную и любую иную деятельность. Общение позволяет решать не только вопросы организации, но и проблемы ее сотрудников.

Деловое совещание - способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим в организации. Процесс управления в этом смысле сводится к трем основным стадиям:

1) Сбор и переработка информации;

2) Координация деятельности служб фирмы и сотрудников;

3) Принятие решения.

Кроме своего прямого назначения каждое рационально организованное деловое совещание решает и важную учебно-воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, достигать компромиссов и т.п. Для некоторых сотрудников пребывание на деловом совещании - единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Кроме того, на деловом совещании руководителю предоставляется возможность показать себя и раскрыть свой талант менеджера в области руководства коллективом.

Таким образом, управленческие действия менеджера дополняются коллективными совещаниями, на которых решаются повседневные деловые события и проблемы. На деловых совещаниях решаются такие вопросы, как:

- Развитие и укрепление политики предприятия, и проведение ее в жизнь;

- Интеграция мероприятий всех отделов и служб с учетом общих целей организации;

- Выявление и расчет коллективных результатов;

- Коллективное решение проблем с учетом обучающего эффекта.

Подготовка совещания начинается с определения необходимости и целесообразности проведения делового совещания. Когда решается вопрос о необходимости совещания, менеджер должен подумать о задачах, которые нужно решить на совещании (совещание по этому вопросу относительно более полезно, чем другие формы работы). Совещание имеет смысл, если есть необходимость в обмене информацией; выявлении мнений и альтернатив; анализе сложных (нестандартных) ситуаций; принятии решения по комплексным вопросам.

На этом этапе, кроме того, менеджер должен проанализировать все альтернативы проведению совещания: решение вышестоящего руководства; возможность решения вопроса по телефону; селекторное совещание; возможность объединения с другими (плановыми) совещаниями. И, если после этого менеджер убедится в полезности совещания, его можно проводить. В противном случае от совещания необходимо отказаться.

После того как принято решение о необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав его участников.

При подготовке повестки дня необходимо определить:

- содержание обсуждаемых проблем и главную тему соответствующего совещания;

- условия, которым должен отвечать конечный результат совещания. Это определяет цели совещания;

- кто и какую подготовительную работу должен вести. Порой целесообразно создать рабочую группу, которая готовит повестку дня, проводит предварительные краткие совещания в подразделениях, совещания двух лиц и т.д.

Основные ошибки, допускаемые при формировании повестки дня:

- отсутствие главной темы совещания (несколько тем не позволяют обеспечить их точное разграничение и соответствующее аналитическое обеспечение);

- участникам предварительно не разъяснена суть обсуждаемой проблемы;

- включение в повестку дня вопросов, разных по объему и содержанию, в результате чего совещание превращается в обсуждение, а часто и в перебранку между отдельными его участниками или группами. Вследствие этого увеличивается число участников, поставленных в позицию пассивных слушателей;

- отступление от повестки дня и рассмотрение стихийно возникших побочных тем или какой-либо вечной проблемы (например, вопросы снабжения и т.п.).

При решении вопроса о составе участников нужно особо внимательно подойти к формированию списка, как по количественному, так и по качественному составу. Например, совсем не обязательно на каждое совещание приглашать руководителей подразделений. К участию в совещании необходимо привлечь тех должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений.

Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько лиц, сколько стульев в зале заседаний (приглашение для массовости). Оптимальный вариант - совпадение количества участников совещания с количеством активно участвующих в обсуждении вопроса Основной критерий отбора участников будущего делового совещания - это компетентность именно в вопросах повестки дня.

Определив состав участников совещания, надо назначить день и время его проведения. Как правило, для совещания отводится один определенный день в неделю. Это позволяет участникам совещания правильно спланировать свое рабочее время и надлежащим образом подготовиться к совещанию. Наилучший день для совещания - среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и пятницу.

По времени совещания лучше проводить во второй половине дня. Из теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня наблюдаются два пика повышенной работоспособности: первый - с 11 до 12-ти, второй - между 16 и 18 ч. Целесообразнее совещание приурочить ко второму пику, что послужит дополнительным стимулом, побуждающим участников совещания работать быстро и эффективно, дабы не засиживаться допоздна. Поскольку любое совещание нарушает ритм трудовой деятельности, проводить его в первой половине рабочего дня (первый пик) нецелесообразно.

Основные ошибки, допускаемые при определении продолжительности совещания:

- не регламентируется продолжительность совещания;

- не соблюдается установленная продолжительность совещания;

- совещания планируются слишком продолжительными;

- не делаются перерывы;

- не ограничивается время на доклады и выступления;

- неумение кратко и ясно излагать свои мысли

Как правило, местом проведения значительной части (более 70%) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседания лучше созывать в специально оборудованных для этой цели помещениях.

В основном приглашенные на совещание рассаживаются за стол, имеющий прямоугольную форму. Это крайне неудобно и руководителю и участникам совещания. Известна другая, более удобная - трапециевидная форма стола

За таким столом никто никому не мешает, каждый участник хорошо видит всех остальных, а председателю и секретарю-стенографистке хорошо виден каждый участник делового совещания.

Помещение должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и относительную влажность воздуха, удобную для работы мебель, вентиляцию и т.п.

Основные ошибки, допускаемые при определении места проведения совещания:

- слишком много совещаний проводится в кабинете начальника;

- в ходе совещания ведутся телефонные переговоры и даже принимаются посетители;

- помещение для совещания не оборудовано соответствующим образом и плохо освещено.

Подготовка участников совещания - это последний этап подготовительной работы в процедуре организации деловых совещаний. Суть всей работы в этом направлении сводится к заблаговременному ознакомлению всех участников с повесткой дня и необходимыми материалами. Каждый должен знать заранее тематику и задачи совещания. Это будет способствовать в последующем эффективному проведению совещания, поскольку его участники будут к нему надлежащим образом подготовлены заранее.

Проведение совещания. Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40 - 45 мин. Поэтому спустя 40 - 60 мин у участников совещания ослабляется внимание: возникают шум, лишние движения, разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства участников наступает утомление. После 30-40-минутного перерыва у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается их нормальное состояние и обсуждение проблем можно продолжить

После 90 минут работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам пропадают. Данный этап совещания специалисты называют периодом отрицательной активности. В этот момент человек становится неуправляемым, ко всему относится нервозно и недоверчиво. Решения, принимаемые в такое время, обычно отличаются экстремизмом.

Если же совещание продолжается без перерыва 2 ч, то более 90% его участников согласны на любое решение, лишь бы оно поскорее закончилось. Таким образом, оптимальная продолжительность совещания - не более 1 ч. Если обстоятельства дела требуют более длительной работы, то после 40 мин заседания необходимо объявлять 10-15-минутный перерыв.

Все знают, что такое регламент, но не все его соблюдают. Если до начала совещания его регламент не установлен, то создаются предпосылки для неделовой обстановки проведения совещания.

Особая роль в соблюдении регламента отводится председателю собрания. Однако проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от занимаемой должности.

Протокол совещания - это первичный официальный документ, на основании которого руководство вправе требовать от сотрудников выполнения порученных им заданий. Секретарь собрания фиксирует в протоколе по поручению собрания наиболее важные моменты:

- достижение цели совещания;

- решение;

- исполнители и сроки.

Подведение итогов и принятие решения. Завершающий этап организации проведения совещания - это принятие решения и проведение его в жизнь. Следует иметь в виду, что решение на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и соображения в общее решение, зависит его эффективность

По сути, на этом этапе речь идет о том, чтобы пояснить, кем и в какие сроки должен быть выполнен определенный объем работ. Определяется, в какой форме будут подведены итоги (рассылка протокола или его части (выписка из протокола)), принимается решение о широте информирования (весь коллектив или его часть).

Решения могут вырабатываться двумя путями:

специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования;

председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение.

После принятия решения определяется лицо (группа лиц), осуществляющих его исполнение и контроль за исполнением.

1.2 Организация проведения и значения деловой беседы на предприятии

В жизни любой организации или предприятия эти виды делового общения занимают важное место. Обмен информацией, выдвижение и разработка рабочих идей, контроль и координация деятельности сотрудников, подведение итогов и оценка достигнутого - вот лишь некоторые стороны деятельности организации, которые связаны с проведением совещаний и деловых бесед разного рода. Между собой их сближают такие моменты, как ориентация на интересы работы, спланированность, некоторый формализм языка, т.е. все то, что придает деловой характер этим речевым взаимодействиям. Вместе с тем деловые беседы, деловые совещания и телефонные разговоры можно рассматривать как самостоятельные виды деловой коммуникации. Они отличаются друг от друга не только целями, ради которых проводятся, формой контакта, но и числом участников, что предопределяет социально-психологические особенности их организации и проведения.

Деловое общение - это такое взаимодействие людей, которое подчинено решению определенной задачи (производственной, научной, коммерческой и т.д.), т.е. цель делового взаимодействия лежит за пределами процесса общения (в отличие от личности? ориентированного общения, предметом которого выступает именно характер отношений между его участниками). Принципы деятельности любой социальной организации. (фирмы, учреждения) накладывают определенные ограничения на поведение людей. Отметим среди них следующие:

1. Достаточно жесткая регламентация целей и мотивов общения, способов осуществления контактов между сотрудниками, которая объясняется тем, что за каждым работником в организации нормативно закрепляется стандарт поведения в виде устойчивой структуры формальных прав и обязанностей, которому он должен следовать. Поэтому психологически деловое общение оказывается в значительной степени формализованным, отстраненным, «холодным».

Соответственно в отношении речевого поведения ожидается, что обмен сведениями между сотрудниками носит не личный характер, но подчинен, прежде всего совместному решению служебной задачи.

2. Иерархичность построения организации: между подразделениями и сотрудниками закрепляются отношения подчинения, зависимости, неравенства. Одним из следствий действия этого принципа для речевой коммуникации оказывается проблема условий передачи точной и по возможности полной информации по звеньям иерархической пирамиды и соответственно эффективности обратной связи.

3. Мотивация т руда как условие эффективной деятельности организации или предприятия. Необходимость в особых усилиях по стимулированию труда может быть отчасти объяснена объективной противоречивостью поведения и самоощущения человека в организации: в деловом общении он выступает одновременно как конкретная целостная личность и как представитель организации, т.е. носитель определенных профессионально-ролевых функций.

Директор-главный врач ЛПУ «Санаторий «Целебный Ключ» включает следующие виды деловых бесед:

начало беседы;

передача информации.

аргументирование.

принятие решения.

2. Особенности делового общения на предприятии сервиса

2.1 Организационно-хозяйственная характеристика предприятия

2.1.1 Общая характеристика предприятия

Уютный санаторий Целебный ключ расположен в центральной части курортной зоны г. Ессентуки, утопая в щедрой зелени, наполняющей воздух свежестью и чистотой. В непосредственной близости от санатория функционирует бювет с минеральными водами «Ессентуки №№4, 17», «Ессентуки Новая». Здравница представлена комплексом корпусов: 3-х этажный спальный корпус с лифтами, в котором единовременно может разместиться более 200 человек, лечебный корпус, корпус клуб-столовой. Рядом расположен оздоровительный центр (зал для лечебной гимнастики, тренажерный зал, сауна с бассейном). Это Старинное здание дворцового стиля, построенное в 1874 году. В дизайне санатория преобладают в основном теплые цвета, на потолках можно увидеть красивейшую лепку XIX века, просторнейшие холлы.

Структура предприятия гостиничного типа: 1-но местные, 2-х местные номера, люксы и полулюксы. Во всех номерах душ, санузел, ТВ. Одноместные комнаты оснащены холодильниками, мебелью, посудой, телефоном и прочее. Спальный, лечебный корпус и клуб-столовая соединены теплым переходом, так что отдыхающие, не выходя из здания, принимают все необходимые процедуры.

В санатории «Целебный ключ» проводятся дискуссионный вид беседы.

В него входят следующие обязанности:

руководитель в процессе обсуждения положительно решает проблему посетителя;

руководитель делегирует решение проблемы другим должностным лицам;

руководитель не может решить проблему в данный момент и назначает время новой встречи.

руководитель вынужден отказать посетителю в просьбе;

руководитель вообще не может решить проблему посетителя, ссылаясь, например, на действующее законодательство;

руководитель не хочет по тем или иным мотивам пойти навстречу посетителю.

Путь следования: До г. Ессентуки-поездом, автобусом; самолетом-до аэропорта Минеральные воды, от аэропорта-электричкой, автобусом или такси. От Ж/Д вокзала до санатория-маршрутное такси №9,21 до остановки «Грязелечебница» (10 минут ходьбы)

Анализ результатов делового общения

Деловая беседа: 1 Установление контакта 2 Уточнение задач 3 Сообщение информации (изложение позиции) 4 Постановка проблемы 5 Объяснение позиции 6 Обмен мнениями 7 Подведение итогов	Деловые переговоры: 1 Установление контактов 2 Установление задач, цели и содержания (переговоров) 3 Предъявление информации (изложение позиций) 4 Обсуждение позиций 5 Согласование позиции 6 Принятие решения	Деловые совещания: 1 Установление контактов 2 Уточнение содержания, целей и задач (совещаний) 3 Сообщение (обмен сообщениями) 4 Мнение (обмен мнениями) 5 Предложения (обмен предложениями) 6 Речь в прениях 7 Принятие решения или подведение итогов

2.1.2 Техническое обеспечение управления

Основу технического обеспечения системы управления персоналом организации составляет комплекс технических средств.

Комплекс технических средств - совокупность технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и представления информации, а также средств оргтехники.

Комплекс технических средств должен обеспечивать решение задач управления с минимальными трудовыми и стоимостными затратами, с заданной точностью и достоверностью, в установленные сроки. Эффективность функционирования кадровой службы при использовании комплекса технических средств должна обеспечиваться как за счет повышения производительности труда персонала службы, так и за счет возможности использования экономико-математических методов решения задач управления на основе более полной и точной информации.

Комплекс технических средств должен обладать информационной, программной и технической совместимостью входящих в него средств; адаптируемостью к условиям функционирования кадровой службы; возможностью расширения с целью подключения новых устройств.

Исходными данными для выбора технических средств являются:

- характеристики задач, предназначенных для решения кадровой службой организации;

- характеристики технологического процесса обработки информации;

- технические характеристики оборудования, которое может быть использовано как составная часть комплекс технических средств кадровой службы.

Основными характеристиками задач, которые должны учитываться при выборе оборудования, являются: носители входной и выходной информации (документы, бланки, машинные носители информации и т.д.); объем входной и выходной информации по указанным носителям; объемы вычислительных работ; сроки выполнения работ по решению задач управления персоналом; формы и способы представления результатов решения задач пользователям.

При выборе оборудования следует учитывать назначение и состав комплектов оборудования и его основные характеристики: производительность при выполнении технологических операций; надежность работы; совместимость работы оборудования различных типов, в том числе персональных компьютеров; стоимость оборудования; состав и количество обслуживающего персонала; площадь, требуемая для размещения оборудования.

Состав и последовательность операций по выбору технических средств для их использования в службе управления персоналом включает:

- определение видов работ, которые необходимо выполнять с использованием технических средств или автоматизировать;

- определение требований, предъявляемых к техническим средствам. Обоснование состава показателей, характеризующих предъявляемые требования к техническим средствам;

- формирование перечня технических средств, выпускаемых отечественными и зарубежными фирмами, использование которых позволяет достичь целей автоматизации рассматриваемых работ в кадровой службе и решить соответствующие задачи;

- определение показателей качества и функциональных возможностей технических средств в рамках сформированного перечня.

Особый подход необходим к определению потребности кадровой службы в персональных компьютерах. Выбор компьютеров должен согласовываться с компьютерными представлениями сервисных центров.

2.1.3 Основные экономические показатели деятельности предприятия

ЛПУ «Санаторий «Целебный Ключ» реализуют следующие путевки:

Люкс - 31450 руб. (7 шт.)

Полулюкс - 24300 руб. (12 шт.)

Стандарт - 25730 руб. (15 шт.)

Себестоимость путевок составляет:

Люкс - 29000 руб.

Полулюкс - 22000 руб.

Стандарт - 20000 руб.

Себестоимость всех путевок = 945673

Прибыль = 167897

Рентабельность санатория = 23%

Таким образом, можно сказать, что санаторий имеет среднюю рентабельность.

2.2 Особенности процесса проведения деловых совещаний в организации

Деловое совещание - это общепринятая форма делового общения группы по обсуждению производственных вопросов и проблем, требующих коллективного осмысления и решения. Коммуникантами в этой ситуации становятся: коммуникативный лидер и участники совещания, как правило, специалисты, в чьей компетенции находится данная проблема, или те кому придется ее решать.

В ЛПУ «Санатории Целебный ключ» совещания классифицирует по следующим основным признакам:

По назначению:

- вырабатывающие и принимающие решения;

- разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений;

- подводящие итоги выполнения решений и дающие оценку результатов совещания;

- оперативные;

По периодичности проведения:

- разовые;

- регулярные;

- периодические;

По количеству участников:

- узкий состав (до 3 человек);

- расширенные (до 10 человек);

- представительные (свыше 15 человек);

По степени стабильности состава участников совещания:

- с фиксированным составом;

- с приглашаемыми по списку, составленному для каждого совещания;

- комбинированные;

По принадлежности:

- партийные;

- административные;

- научные и научно-технические;

- объединенные;

В зависимости от управленческих функций:

- совещания по планированию;

- мотивации труда;

- внутрифирменной организации;

- контролю за деятельностью работников;

- специфические для фирмы;

Чтобы достичь целей совещания, необходимо должным образом подготовить и организовать его проведение. Существует совокупность обязательных элементов, без которых эффект совещания не будет достигнут.

Подготовка совещания начинается с определения его необходимости целесообразности.

Повестка дня. Повестка совещания - это, как правило, письменный документ, рассылаемый заранее участникам совещания и содержащий следующую информацию:

- тема совещания;

- цель совещания;

- перечень обсуждаемых вопросов;

- время начала и окончания совещания;

- место, где оно будет проходить;

- фамилии и должности докладчиков, выступающих по основной информации людей и ответственных за подготовку вопросов;

- время, отведенное на каждый вопрос;

- место, где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу;

Когда участники совещания информированы заранее о предмете обсуждения, тогда они могут не только предварительно ознакомиться с материалами, но и продумать конструктивные предложения по решению проблем. В тех случаях, когда люди превентивны, не информированы, на совещаниях высказывают мнения, точки зрения, что провоцирует дискуссию и не способствует принятию эффективного решения.

Время проведения. Целесообразно проводить деловые совещания в определенный день недели, желательно в конце рабочего дня или во второй его половине.

Часто проводимые внеплановые совещания выбивают людей из рабочего ритма, снижают культуру делового общения, вносят сумятицу в заранее спланированные сотрудниками мероприятия. Поэтому злоупотреблять такого рода оперативными встречами не следует.

Длительность совещания не должна превышать полутора-двух часов.

Число участников. Оптимальное число участников совместных обсуждений 6-7 человек. Увеличение числа приглашенных резко снижает средний коэффициент участия присутствующих, одновременно удлиняя совещания.

Очень важно избавиться от стереотипа прошлых лет и приглашать на совещание по любому вопросу не весь административно-управленческий персонал, а лишь тех руководителей среднего звена и специалистов, в чьей компетенции находится обсуждаемая проблема и кто способен решать вопросы. Кроме того, следует разрешить уход с совещания тех работников, чей вопрос уже обсужден, и приход специалистов не на все совещание, а, согласно регламенту, на момент обсуждения их проблемы.

Важным условием эффективности совещания является способность его участников играть разнообразные роли: «эксперта», «адвоката дьявола», «оппонента: черного, белого», «генератора идей», «аналитика», «критика», «регистратора ценных мыслей» и пр.

Организация пространственной среды. Рекомендуется во время совещания рассаживать его участников таким образом, чтобы люди видели глаза, лицо, мимику, жесты друг друга. Это способствует наилучшему восприятию информации. Однако когда речь идет о внутрифирменных совещаниях, рекомендуют позаботиться о совместимости персонала.

Психологами установлено, что при прочих равных условиях чаще начинают конфликтовать люди, сидящие друг против друга, и реже те, кто сидит рядом. Организатор совещания, зная характера и другие психологические особенности приглашенных, может, не привлекая внимания к этому, посадить участников так, чтобы не оказались напротив друг друга те, кто может сорваться и помешать рассмотрению вопроса.

Протокол совещания - это первичный официальный документ, на основании которого руководство вправе требовать от сотрудников выполнения порученных им заданий. Секретарь собрания фиксирует в протоколе по поручению собрания наиболее важные моменты:

- достижение цели совещания;

- решение;

- исполнители и сроки.

Принятие решения. Завершающий этап совещания - это принятия решения и проведение его в жизни. Следует иметь в виду, что решение на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и соображения в общее решение, зависит эффективность последнего.

Решения, принятые на совещании, обязательно должны выполняться. С этой целью:

- проанализируйте ход и результаты совещания;

- внимательно посмотрите протокол результатов;

- размножьте и разошлите краткий протокол тем, кто будет выполнять решения;

- контролируйте ход и выполнение решений;

- создайте условия для реализации намеченных мероприятий.

2.3 Совершенствование процесса проведения деловых переговоров организации

Деловые переговоры - это процесс, направленный на нахождение компромисса или общего решения, в котором участвует как минимум две стороны.

В процессе ЛПУ «Санатории Целебный ключ» переговоров можно выделить этапы:

1) подготовка к переговорам (обдумывание будущей сделки),

2) начало переговоров: формулировка предложения - четко, грамотно и понятно. От этого во многом зависят будут ли переговоры успешными,

3) торг - главная часть. Торг - это процесс «притирки», когда переговорщики показывают, от чего они могли бы отказаться, выясняют, от чего могла бы отказаться другая сторона, и решают, можно ли прийти к согласию,

4) заключение сделки.

Заключение

Исходя из всего выше сказанного можно сделать вывод, что деловое общение способствует для достижении целей его участников.

Чтобы произвести в процессе делового общения хорошее впечатление, необходимо помнить о соблюдении общепринятых в таком деле правил поведения. Следует вести себя естественно, а не напряженно и скованно. В то же время не годится и повышенная раскованность и тем более фамильярность. Надо постоянно выказывать интерес к другим людям, но не следует переходить определенные границы и превращаться в льстеца. Сдержанность и такт необходимы при общении с руководителем и подчиненным. Отношения лучше всего строить на тех интересах и привязанностях, которые являются общими, т.е. объединяют. Все люди любят, когда их хвалят. Во всех ситуациях надо найти, за что похвалить собеседника-за знания, умения, внешний вид, хорошо и в срок выполненную работу и т.п. Надо замечать все, что нравится в поведении людей, и выражать искреннее одобрение. Большинство людей любят, чтобы их слушали, поскольку больше озабочены своими интересами, мыслями и потребностями. Следует стремиться быть хорошим слушателем. Всякий человек, как бы он ни был увлечен своей работой, имеет свою «личную жизнь». Если с собеседником вести разговор в русле его личных интересов, то это, как правило, вызовет в нем положительную реакцию, а вы, проводящий такой разговор, будете считаться у вашего собеседника человеком чутким и внимательным.

Преуспевающий менеджер должен уметь разряжать отрицательные эмоции и владеть техникой самоуспокоения. Следует помнить, что отрицательные эмоции, особенно такие, как гнев, агрессия и раздражения, отнимают очень много психологических сил, и поэтому желательно как можно реже впадать в такое состояние, серьезно затрудняющее производственную деятельность и не дающее возможность создать положительный деловой имидж. Необходимо всегда разделять человека и проблему. Это дает возможность переключиться с эмоционального уровня не рациональный, проще и легче разрешать противоречия. Для создания благоприятного психологического климата в деловом общении можно рекомендовать:

- обращайтесь к собеседнику по имени отчеству, встречайте его доброжелательной улыбкой, крепким рукопожатием, в течении всей встречи смотрите собеседнику в глаза;

- концентрируйте свое внимание только на положительных качествах партнера, проявляйте свою искренность заинтересованность в развитии отношений;

- обращайте внимание на эмоциональное состояние собеседника, учитывайте его при выражении своих чувств;

- показывайте своим поведением, что вы внимательно слушаете, сопереживаете;

Внимательно следите не только за содержанием речи партнера, но и за ее скоростью, постарайтесь говорить в том же темпе и с той же скоростью;

- дайте понять собеседнику, что относитесь к лицам с позитивным типом мышления: положительно отзывайтесь о своих коллегах, о личности собеседника и т.д.;

- старайтесь вести себя спокойно и непринужденно, это поможет вашему собеседнику сосредоточиться, обрести уверенность и деловой настрой.

Список литературы

совещание деловой переговоры организация

1. Бородушко, И.В., Лукашевич, В.В. Основы менеджмента.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.- 234 c.

2. Веснин, В.Р. Основы менеджмента. - 3-е издание - М.: Проспект, 2007. - 504 с.

3. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: Учебник для ССУЗов. - М.: Магистр, 2009. - 285 с.

4. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник для ВУЗов. - 3-е изд., перераб. и доп.-М.: ЮНИТИ, 2007. - 511 с. - (серия «Золотой фонд российских учебников»)

5. Зельдович, Б.З. Менеджмент. - 2-е изд. стереотип.-М.: Издательство «Экзамен», 2009. - 575, [1] с. (Серия «Учебник для вузов»)

6. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - 3-е издание - Минск: Новое знание, 2002. - 336 с.

7. Кравченко, А.И. История менеджмента: Учеб. пособие. - 6-е изд.-М.: Академический Проект, 2007. - 506 с.

8. Менеджмент: Учебник для ССУЗов/ Авт.-сост. Казначеевская Г.Б. - Ростов-на Дону: Феникс, 2007. - 352 с. - (Учебники XXI века).

9. Менеджмент: Учебник для ССУЗов/ Е.Л. Драчева, Л.И. Юников. - 7-е изд., стер.-М.: Издательский центр, Академия, 2007. - 288 с.

10. Мескон М.Х., Основы менеджмента / Мескон М.Х. и др. М. «Дело» 2007. - 672 с.

11. Полукаров, В.Л. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. - М.: КНОРУС, 2008. - 240 с.

12. Саак А.Э., Пшеничных Ю.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учеб. пособие. - СПб.: Питер, 2007.- 512 c. - (серия «Учебное пособие»)

13. Шеметов, П.В., Чередникова, Л.Е., Петухова С.В. Менеджмент: управление организационными системами: Учеб. пособие. - 3-е изд., стереотипное. М.: Из-во «Омега - Л, 2007. - 406 с.

Размещено на Allbest.ru

...