Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема: Процесс принятия решений по сложной производственной проблеме



ВВЕДЕНИЕ

Цель работы: Приобретение навыков по принятию рационального управленческого решения эвристическими методами; разработка алгоритма решения производственной проблемы.

При этом важно не столько принять абсолютно правильное решение, а в том, чтобы научится думать, считать, рассуждать, развивать интуицию, оценивать различные варианты решений. Теория принятия решений считается ситуационной, т.к. процесс выработки сильно варьируется в зависимости от всего комплекса условий. Проблема (от греч. преграда, трудность) возникает, т.к. ситуация абсолютно точно не повторяется. Поэтому необходимо достаточно полно охарактеризовать заданную ситуацию. Для облегчения понимания теоретического материала ниже приведены примеры выполнения этапов принятия управленческого решения. Данные примеры не являются жесткими формулами, а могут использоваться как основа.

При разработке возможных решений вы можете использовать различные способы и модели.

Перед выполнением работы во время деловой игры необходимо разработать алгоритм принятия управленческого решения с различной степенью детализации, а также приобрести практику в коллективной выработке решений.

Прежде чем приступить к выполнению индивидуального задания необходимо изучить теоретические вопросы:

1. Понятие управленческого решения (сущность, значение, особенности).

2. Классификация управленческих решений.

3. Процесс принятия рационального решения.

4. Методы принятия решения.

5. Оформление решений.

Для самостоятельной подготовки предлагаются в задании проблемные вопросы, основанные на конкретных ситуациях, которые необходимо выбрать согласно заданному преподавателем варианту.



1. КРАТКИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ СВЕДЕНИЯ

По существу вся деятельность руководителя сводится к принятию решений и организации их выполнения. Умение и способность принимать эффективное решение определяют способность управлять.

Решение проблем, как и управление, - это процесс, включающий последовательность взаимосвязанных шагов. Этапы разработки управленческих решений могут включать до 18 блоков и 39 операций. Степень детализации отдельных процедур и операций строго индивидуальна для конкретного решения. В общем виде модель процесса принятия управленческого решения (ПУР) приведена на рис.1.

При решении реальных задач возможно циклическое повторение ряда перечисленных процедур, а также исключение некоторых из них.

Рис. 1:



Таблица 1:

№ п/п	Наименование действий (этапов) принятия управленческого решения	Индивидуальная оценка	Групповая оценка	Эталон	Индивидуальная ошибка	Групповая ошибка	Отклонение индивидуальной ошибки от групповой	Время работы
1	Построение проблемы
2	Документальное оформление задач
3	Определение разрешимости проблемы
4	Определение отклонения фактического состояния системы от желаемого
5	Оценка степени полноты и достоверности информации о проблеме
6	Оформление решений
7	Разработка вариантов решения проблемы
8	Определение существования проблемы
9	Оценка новизны проблемы
10	Контроль за выполнением решения
11	Выбор решения
12	Оценка вариантов решения
13	Организация выполнения решения
14	Постановка задачи исполнителя
15	Выбор критерия оценки вариантов решения
16	Установление взаимосвязи с проблемами
17	Формулирование проблемы
18	Определение причин возникновения проблемы

2. УСЛОВИЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КАЧЕСТВА И ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

- применение научных подходов к разработке решений;

- изучение влияния экономических законов;

- обеспечение лица, принимающего решение, качественной и количественной характеристиками внешней и внутренней среды и процесса системы разработки решения (информационное обеспечение процесса);

- применение методов оптимизации решений, анализа и прогнозирования;

- структуризация проблемы и построение дерева целей;

- обеспечение сопоставимости вариантов решения;

- обеспечение много вариантности решений;

- правовая обоснованность принимаемых решений;

- автоматизация процесса сбора и обработки, разработки и реализации решений;

- разработка и функционирование систем ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

- наличие механизма реализации решения.

Выполнение перечисленных условий довольно трудно и дорого. Речь о выполнении полного набора перечисленных условий может идти только для рациональных решений по дорогим проектам и стратегическим планам. Автоматизация системы управления увеличивает количество условий учитываемых при принятии управленческих решений.

3. ОШИБКИ ПРИ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЯ

1. Решения не носят конкретного содержания, расплывчатые (т.е. псевдорешения). Напр.: усилить, улучшить, повысить.

2. Установлены нереальные сроки для исполнения.

3. Недостаточное информационное обеспечение для принятия решения.

4. Поспешность, недостаточно глубокая проработка принятого варианта решения.

4. СОВЕТЫ ПО ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЯ

1. Прежде, чем вникать в детали, постарайтесь лучше представить проблему в целом.

2. Не принимайте решение, если не рассмотрены все возможные варианты.

3. Сомневайтесь. Даже самые общепринятые истины должны вызывать у тебя сомнение.

4. Ищите модель или аналогию, которая поможет тебе лучше понять сущность решаемой проблемы.

5. Задавайте как можно больше вопросов.

6. Не удовлетворяйся первым решением, которое придет тебе в голову.

7. Старайтесь взглянуть на стоящую перед тобой проблему с самых разных точек зрения, даже если шансы на успех кажутся минимальными.

8. Перед принятием окончательного решения поговорите с кем-нибудь о твоих проблемах.

9. Не пренебрегайте своими чувствами.

10. Помните, что каждый человек смотрит на жизнь и видит повседневные проблемы со своей, собственной, точки зрения.

5. МЕТОДИКА ВЫПОЛНЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКОЙ РАБОТЫ

Шаг 1. Диагноз проблемы.

Хорошо сформулированная проблема - наполовину решенная проблема. (Чарльз Кеттеринг).

Чтобы решить задачу надо в первую очередь понять ее. Выявление проблемы считается творческим процессом. В задаче может содержаться неопределенные, а в некоторых случаях противоречивые условия, может отсутствовать необходимая информация.

Для того, чтобы уяснить проблему в целом примените системный подход: расчлените проблему на отдельные компоненты; установите связи между отдельными частями; осознайте проблему в целом. Четкая формулировка проблемы - обязательное условие ее эффективного решения. Анализ практики управления показывает, что значительная часть ошибочных решений обусловлена тем, что она принимается до того, как проблема четко сформулирована.

Например, текучесть кадров - это симптомы проявления проблемы (лежат на поверхности), но это еще не проблема. Причинами этого могут быть улучшение мотивации, неудовлетворительная организация труда работников, социально психологический климат в коллективе, неудовлетворенность работой, личные факторы и т.д.

В задании к практической работе предложено имя (краткое символическое название проблемы), требуется сформулировать проблему (раскрыть структуру).

Условия и особенности конкретной ситуации, если не оговорены преподавателем, выбираются самим студентом самостоятельно. Под проблемной ситуацией понимают реальное положение дел с различной (требуемой) степенью детализации.

Определите к какому виду относится принимаемое вами решение. Например, «Структурой института не предусмотрена должность проректора по науке». Решение такой проблемы является по функциям управления - организационным, по объекту воздействия - внутренним, по масштабу действия - общим и т.д.

Описывать структуру проблемы начните с предмета (главного противоречия); сути проблемы; формирование цели; объекта, показывающего, где возникает проблема (в бригаде, на участке, в цеху, оборудовании, коллективе, и т.д.); где территориально находится объект.

Будет легче произвести диагноз проблемы, если вы найдете ответы на следующие вопросы:

Для чего необходимо решать проблему?

Напр., частые отказы устройства могут привести к задержкам поездов, уменьшению пропускной способности линии, увеличению расходов на содержание устройств, ухудшению эффективности работы дистанции в целом и т.д.

Кто участвует в ситуации? (возраст, должность, профессия, их достоинства и недостатки).

Кто должен и будет принимать решение?

Кто должен участвовать в процессе принятия решения?

Какие сферы деятельности будут затронуты принимаемым решением?

Какая требуется информация?

Что нужно решить?

Какие факты имеются в распоряжении?

Каких сведений не достает?

Какие формальные и неформальные коммуникации могут быть задействованы?

Какие выгоды принесет решение?

Возможен ли риск? Какая степень риска существует?

Когда следует принимать решение и приступать к его выполнению?

Когда было впервые замечено?

(Напр. На станции Петровка последние два месяца на секции 25 СП наблюдаются сбои кодов)

Характеристика организации (отрасль, внешнее окружение, стратегия организации и т.д.).

При анализе проблемы попробуйте ответить на вопросы, выполнив следующие этапы:

1. Разделение проблемы на части.

2. Выделение основных и второстепенных характеристик проблемы.

3. Установление причинно-следственных связей по всем возможным вариантам решения проблемы.

4. Определение в чем проблема: симптомы, признаки, показатели.

5. Что не устраивает в сложившейся ситуации.

6. Какая ситуация предпочтительней.

7. Особенности проблемы.

8. Чем располагает организация.

9. Требует ли проблема комплексного решения.

10. Это проблема или возможность.

11. Как классифицировать проблему.

12. Это реально существующая или надуманная проблема.

13. Это финансовая, организационная, техническая проблема или она связана с отношениями между людьми.

14. Что произойдет если не принимать никакого решения.

15. Эта проблема уникальна?

16. Насколько решение проблемы соответствует интересам предприятия и каждого работника.

17. Какова срочность решения задачи.

Анализ проблемы можно представить текстом либо изобразить графически для наглядности изображения.

Формулировка проблемы должна занимать 1/5 от всего процесса принятия решения.

Текст должен быть кратким и понятным.

Одним из примеров разбора данной конкретной ситуации является выделение и анализ проблем производственно-хозяйственной деятельности дистанции сигнализации и связи на основе применения метода логико-смыслового моделирования.

При этом, формальным отображением структуры проблемы является граф, представляющий собой связанная и логически обоснованная последовательность, вершины которого являются проблемы, а дуги - связи причинно-следственного характера.

Нельзя допускать обобщающих формулировок.

Например, формулировка типа «Оргструктура управления не соответствует современным условиям хозяйствования» носит слишком общий характер.



Рис.2. - Пример построения причинно-следственной диаграммы на проблему частых возникновений отказов заданной системы:

Шаг 2. Определение критериев и ограничений.

Мы сами создаем себе трудности, неточно описывая факты. (О. Хаксли).

Под критериями принятия решения понимаются стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Список рассматриваемых факторов должен быть конкретный, исходя из поставленной цели решения. В составленный список критериев входят как обязательные ограничения так и желательные характеристики.

В набор критериев чаще всего включают время, выполнимость, прибыль, производительность труда, затраты, использование имеющегося оборудования и производственных фондов, экологическую и техническую безопасность, качество продукции, надежность оборудования и пр. Разумность их количества определяется руководителем на базе опыта. С увеличением критериев возрастает правильность выбора управленческого решения, но увеличивается стоимость оценки. Набор критериев должен иметь количественное или качественное выражение.

Далее используйте дополнительный шаг по ранжированию критериев, т.е. определение относительной ценности каждой из характеристик (по приоритетам).

Пример: Определите факторы, которые надо учитывать при выборе места для строительства РТУ ШЧ.

Факторы:

- площадь помещения - 372 м²,

- затраты - 178 000 $,

- местонахождение - станция «Б»,

- условия подъезда и стоянки автомашин - подъездные пути и дороги,

- характеристики помещения.

Ограничения:

- минимальная площадь - 372 м²,

- максимальная стоимость 178 000 $,

- расположение с правой стороны ж.д. магистрали.

Расположите желательные критерии в порядке приоритетов.

Шаг 3. Разработка альтернативных решений:

Каждая проблема имеет решение. Единственная трудность заключается в том, чтобы его найти. (Эвви Нер).

Выберите 3-5 возможных вариантов решения вашей задачи. (“Перепробуй все ключи в связке”).

Процесс разработки альтернативных решений, проводится для того, чтобы, учитывая все факторы, найти наилучшее возможное решение. Произведите расчет потребных ресурсов по каждому варианту и вероятности реализации каждого варианта.

Пример.

Проведя анализ статистики отказов системы установили, что повреждения рельсовых цепей на станции «Петровка» в основном происходят из-за неправильных действий обслуживающего персонала, поэтому необходимо провести обучение кадров.

Выбираем 4 альтернативных решений:

провести обучение с выездом на курсы повышения квалификации в ДВГУПС;

провести обучения без отрыва от производства на технических занятиях с привлечением всей бригады СЦБ станции «Петровка»;

выявить некомпетентных работников и для них провести обучение по месту работы с отрывом от производства, для обучения привлечь грамотных ведущих специалистов дистанции;

обязать работников самостоятельно изучить требуемый материал и инструкции о порядке проведения технического обслуживания устройств по индивидуальным планам, утвержденным ШЧПУ и под его контролем, при этом обеспечить материалом и заинтересовать работников в результатах обучения.

Шаг 4. Принятие решения.

Принять решение - это значит смирится с перевесом одних внешних факторов над другими. (А. Твардовский)

Основным содержанием этого этапа является сравнение альтернатив с критериями.

Принять управленческое решение можно различными научными методами: эвристическими, экономико-математическими, экспертными. Из множества известных методов принятия управленческого решения ваша задача выбрать наиболее подходящий с учетом многокритериальности и неопределенности. В связи с ограничением объема методического пособия, охарактеризовать достаточно полно все методы принятия решений невозможно, поэтому рекомендовано студентом изучить предложенную литературу самостоятельно, а также воспользоваться материалом, изложенном на лекциях.

Существуют различные экономико-математические методы принятия решений:

- метод на основе глобальных критериев;

- метод “эффективность - стоимость”;

- метод теории игры;

- метод порогов;

- метод идеальной точки;

- метод теории ценности; методы с дискретизацией неопределенности;

- стохастическое доминирование;

- метод глобальных критериев;

- метод анализа иерархий;

- метод теории нечетких множеств;

- метод дерева решений;

- теории ожидаемой полезности;

- линейное программирование;

- сетевое моделирование;

- динамическое программирование;

- имитационные модели;

- методы управления запасами;

- статистические методы решения и т.д.

Не существует единственного лучшего метода обоснования решения. Хозяйственный руководитель должен иметь представление о возможностях и областях применения методов обоснования решений в зависимости от конкретных объекта, субъектов и условий ситуации. Свой опыт и интуицию используйте в результатах применения этих методов, а не основываясь на них.

Поясните какие методы вы использовали при принятии управленческого решения.

Оценка альтернатив “за - против”.

Нельзя сравнивать между собой альтернативы, в этом случае теряются цели и конечные результаты принятия решения, а необходимо соотнести варианты решения с критериями. Если не будет собрана достаточная информация, не будет найден лучший вариант решения.

Прежде чем сделать окончательный выбор, необходимо определить степень риска.

Существуют различные способы определения наилучшего варианта решения. Одним из методов сравнения вариантов решения представлен ниже.

Таблица 2 - Сравнение вариантов решения:

Вариант решения	Критерии
	К1	К2	К3	К4
В1	Р11	Р12	Р13	Р14
В2	Р21	Р22	Р23	Р24
В3	Р31	Р32	Р33	Р34
Вес	V1	V2	V3	V4

Вес - это коэффициент значимости каждого критерия. Сумма эффекта должна иметь наибольшее значение.

Где: P_ij - результат, i - номер варианта, j - номер критерия, m - количество критериев.

В качестве критерия эффективности могут быть минимальные или максимальные значения различных показателей (затрат, производительности труда, использование оборудования, качественный состав работников, качество продукции и др.)

В качестве примера для дистанции сигнализации и связи критерием эффективности, допустим, будет является минимальная стоимость обучения. При расчете стоимости обучения необходимо учитывать, что его должны пройти следующие категории работников: электромонтеры по обслуживанию устройств СЦБ - 6 человек; электромеханики - 11 человек; инженеры - 2 человека; ШНС -1. Обучение с отрывом от основной работы стоит 4000 руб. за месяц с учетом переезда до места учебы и оплатой проживания одного работника в течение одного месяца. Университет по подготовке кадров предлагает также пакет видеоматериалов и набор инструкций для заочного обучения всех ШНС и ШН за 100000 долларов; для ШЦМ такой пакет документов стоит 50000 долларов.

Для повышения качества усвоенного материала университет присылает специалиста в дистанцию на консультирование из расчета 150 долларов за консультации в день, не считая стоимости перелета туда. и обратно, проживание в гостинице и командировочные расходы.

Стоимость программы обучения (в расчете на одного работника) непосредственно в ШЧ составляет 1000 руб. Программой планируется охватить 20 работников дистанции сигнализации и связи. Стоимостная оценка различия и результативности труда обучаемых при соотношении лучших и средних работников составляет 15000 руб., эффект обучения предположительно составит 3/4 этой величины и будет иметь место в течение двух лет.

Необходимо оценить эффект воздействия планируемой программы обучения на повышение результативности труда, используя методику, разработанную в американской компании "Хониуэлл". Согласно данной методике эффект воздействия программы на производительность и качество труда может быть определен по следующей формуле:

Е = Р N V К - N Z

Где: Р - продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности; N - число обученных работников; V - стоимостная опенка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу; К - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный и долях); Z - затраты на обучение одного работника. Тогда, эффект планируемой программы обучения составит 430 тыс. руб. (Е = 2 х 20 х 15000 х 0,75 - 20 х 1000 = 430000 руб.)

Аналогично проводим оценку для остальных вариантов обучения.

Шаг 5. Оформление решения. Плохой руководитель предлагает правильное решение, хороший - выполнимое. Оформите решения в виде приказа, распоряжения, плана работы и др. Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения; обеспечение исполнителей всем необходимым; обучение и разъяснение исполнителям их роли обеспечит успешную реализацию решения. Пример: Хабаровская дистанция сигнализации, связи и вычислительной техники.



Календарно-тематический план проведения курсов повышения квалификации для работников по обслуживанию устройств ЭЦ, АБ, переездов по 30-часовой программе с отрывом от производства с 21.02 по 25.02.2000 г.

Таблица 3:

Дата	Время	Наименование темы	Преподаватель
21.02	8.45-9.00 9.00-11.00 11.00-12.00 13.00-14.30 14.30-16.00	Открытие курсов Рельсовые цепи (устройство, регулировка, технология проверки, оформление записей при проверке) Приказ 121 Н по содержанию Р.Ц. на ДВЖД Кодирование Р.Ц. (требования ПТЭ, напольные устройства АЛСН, технология регулировки тягового тока) Схема управления стрелкой (двухпроводная). Технология обслуживания и ремонта с оформлением записей при производстве работ. Схема управления стрелкой с 3х фазным электродвигателем Обзор и причины крушений и аварий на ж.д. России за 1993-2000 г.	С.Л. Мироненко В.А. Воробьев Л.Г. Толокань П.В. Малышевский Б.С. Хрульков
22.02	8.45-10.30 10.30-12.00 13.00-14.00 14.00-16.00	Источники электропитания устройств СЦБ (панели питания, аккумуляторное хозяйство - назначение по типам, технология обслуживания Автоблокировка. Контроль нижнего габарита подвижного состава. Сигнальная точка автоблокировки Светофоры (назначение по типам, схемы управления, технология обслуживания) Инструкция ЦШ 530	А.А. Филимонов Н.М. Попов А.П. Черницин Б.С. Хрульков
23.02	8.45-10.00 10.00-11.00 11.00-12.00 13.00-16.00	Наборная группа БМРЦ Исполнительная группа БМРЦ Инструкция ЦШ 617 САУТ-Ц. Принцип организации	Л.Г. Толокань М.Ю. Валяев А.А. Одинец Л.Г. Толокань
24.02	8.30-10.30 10.00-12.00 13.00-16.00	Провода и кабели в СЦБ. Измерения кабеля. Особенности применяемых приборов Положение о порядке расследования анализа и учета нарушений работы устройств СЦБ и АЛСН (указание 203У) Техника безопасности при обслуживании устройств СЦБ	Н.М. Попов Н.М. Попов С.Г. Рудковский
25.02	8.45-12.00 13.00-16.00	Инструкция ЦП 566. Переезды - схема управления, технология обслуживания. Устройство заграждения на переезде Зачет	О.Г. Баканов М.Ю. Валяев Н.М. Попов Л.Г. Толоканов

Шаг.6. Оценка решения.

Решением всякой проблемы служит новая проблема. (И.В. Гете).

Хозяйственная практика свидетельствует, что нередко и качественно разработанные решения оказываются невыполнимыми из-за отсутствия хорошо налаженной системы контроля. Причинами отклонений в реализации решений могут быть безответное отношение исполнителей, появление новых обстоятельств, которые невозможно было решить на стадии разработки решения. Корректирующая функция контроля заключается в уточнении самого решения , если обстановка изменилась.

Перечислите возможные последствия принятого решения (как положительные, так и отрицательные, как близкие, так и отдаленные). Определите степень риска по каждому предложенному прогнозу последствий.

6. ВАРИАНТЫ ЗАДАНИЙ ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ Работы

1.Потери рабочего времени при составлении отчетов справок и т.п.

2.Недостаточная телефонизация рабочих мест (внутренние телефоны).

3. Слабое знание вычислительной техники и ее возможностей.

4.Неудовлетворительное оснащение рабочих мест руководителей и планово-экономических служб персональными ЭВМ.

5. Недостаточное внимание в кадровой работе к поиску, учебе и стажировке резерва на выдвижение.

6. Низкий уровень учебы в сети повышения квалификации.

7. Несовершенство оплаты труда и премирования электромехаников в зависимости от качества и технического уровня работ.

8. Недостаточная исполнительская дисциплина на производственном участке №2.

9. Производственные отделы загружены не свойственными им заданиями и поручениями.

10. Диспропорции в численности и загрузке отделов.

11. Функции непроизводственных подразделений в основном сведены к учетным и контрольным.

12. Отсутствие в структуре дороги должности агента по маркетингу.

13. Многопрофильность предприятия затрудняет управление.

14. Структурой института не предусмотрена должность зам. директора по науке.

15. Отсутствует единый диспетчерский центр по управлению производством.

16. Отсутствует служба автоматизации производства.

17. Отсутствует централизованное транспортно - складское хозяйство.

18. Несоответствие численности сотрудников управления количеству решаемых ими задач.

19. Отсутствует лаборатория испытания надежности техники.

20. Много звенность в доведении задания до рабочих мест.

21. Материальное поощрение работников не всегда соответствует их реальному вкладу.

22. Нет заинтересованности водителей в доставке грузов и тех персонала в процессе работы ШЧ.

23. Слабая роль новой техники и мероприятий технического прогресса в деятельности предприятия.

24. Малая пропускная способность столовой.

25. Отсутствует предварительная комплектация инструмента и оснастки.

26. Значительные целодневные и внутрисменные потери рабочего времени.

27. Слабо функционирует подсистема АСУ "Кадры".

28. Слабое обучение пользователей компьютерной техники.

29. Недостаточная гласность в решении социальных и производственных проблем.

30. Слабая база отдыха и лечения трудящихся.

31. Недостаточны меры по закреплению на производстве молодежи.

32. Высокая текучесть кадров.

33. Недостаточная информация, необходимая для принятия решения на разных уровнях управления.

34. Неизвестный бульдозер снес кабельную муфту. Это привело к повреждению линии. Поезда идут по приказу. Рабочий день в дистанции сигнализации и связи закончен.

35. Отсутствие инициативы на всех уровнях руководства. Низкий уровень учебы в сети повышения квалификации управленцев.

36. Низкая эффективность работы группы системного анализа в отделе НОТ.

37. Отсутствует четкая система контроля за выполнением мероприятий.

38. Нарушаются сроки технологических процессов.

39. Недостаток средств оперативной и диспетчерской связи.

40. Неудовлетворительная работа АСУП в решении задач оперативного управления.

41. Недостаточный автоматизированный учет всех видов ресурсов.

42. Составление и контроль сетевых графиков ведутся без ЭВМ.

43. Руководители подразделений недостаточно владеют современными методами управления.

44. Устарело штатное расписание.

45.Отставание техники связи и технологии эксплуатации от мирового уровня.

46. Перегруженность аппарата управления выполнением мелких функций.

47. Отсутствие планирования качества предоставляемых услуг связи.

48. Экономическая не заинтересованность подразделений связи в конечной эффективности работы отрасли.

49. Опаздование и недостоверность информации.

50. Оторванность науки от производства.

51. На станции «Новая» неисправности, выявленные при месячных осмотрах, устраняются несвоевременно. Начальник дистанции не проявляет должной требовательности к работникам дистанции пути, сигнализации и связи, к работникам станции.

52. На станции обнаружены грубые нарушения ПТЭ, ТРА и инструкций. Записи в журнале осмотра делаются формально, выписки об устранении неисправностей во многих случаях фиктивны, не соответствуют действительности.

Техническая учеба проводится редко, работа общественных инспекторов не налажена. Начальник участка - молодой инженер, назначен на эту должность год назад. Предыдущая ревизорская проверка проводилась около двух лет назад.

53. На станции «Движенец» при контрольной проверке состояния стрелочного хозяйства выявлены грубые отклонения от норм содержания стрелки №33 подъездного пути завода.

54. На станции «Лужайка» несвоевременно проводятся комиссионные месячные осмотры и устраняются обнаруженные неисправности. ШНС Елисеев Ф.М. игнорирует требования начальника участка.

55. На станции Грузовая-2 из-за несоблюдения регламента переговоров, и неправильных действий при переключении устройств после ремонта допущен прием на занятый путь.

Лишь случайно не произошло столкновения. Виновные понесли наказание.

Но подобные нарушения выявлены и при ревизорской проверке. Начальник станции не организовал детальный разбор случая на технических занятиях, не направил деятельность общественных инспекторов на предупреждение подобных нарушений.

56. На станции Грузовая-4 несвоевременно устраняются недостатки в содержании рельсовых цепей и стрелочных переводов. На станции нет постоянно живущих работников дистанции пути и сигнализации и связи, о чем начальник станции неоднократно заявлял руководителям.

57. Техническая учеба с работниками станции проводится нерегулярно, около половины ШН и ШЦМ занятия не посещают. Учеба обычно проводится старшим инженером дистанции.

58. Техническая учеба с работниками дистанции проводится только в техническом кабинете. В нем нет никаких технических средств обучения и наглядных пособий.

59. Вскрытые при осмотрах неисправности стрелок и устройств СЦБ устраняются несвоевременно. Сроки устранения дефектов устанавливаются с нарушением требований ПТЭ.

60. В прошлом месяце в результате ухода одного электромонтера в Российскую Армию и одного электромеханика на пенсию оказался не укомплектован штат. Уже месяц бригада работает в три смены.

61. Несмотря на протесты некоторых работников бригады №3, возглавлять ее назначен бывший ШНС Петров П.П., который ранее неоднократно наказывался за нарушение дисциплины. Он отличается высокомерием и пренебрежительным отношением к подчиненным.

62. Велика текучесть кадров. За год наполовину обновился состав бригад. Мер к их обучению и закреплению принимается недостаточно.

63. В ШЧ-5 /ст. Грузовая-5 / несвоевременно устраняются неисправности, выявленные в результате месячного осмотра. На этой станции нет постоянно живущих работников ШЧ. Руководители станции и дистанции мер не принимают.

64. В ШЧ-8 /ст. Находка / электромеханики СЦБ работают неисправными инструментами.

65. В ШЧ-9 /ст. Солнечная / электромеханики и некоторые бригадиры показали слабые знания правил по технике безопасности при очистке путей и стрелок.

66. В ШЧ-11 отсутствуют места обогрева, не налажено снабжение работников горячей пищей. До сих пор не решен вопрос со стиркой спецодежды, не все работники на путях имеют оранжевые жилеты.

67. Низкая исполнительная дисциплина на производственном участке №3.

68. Неудовлетворительный морально-психологический климат на производственном участке №4.

69. Недостаточные меры по закреплению на производстве молодежи.

70. Высокая текучесть кадров.

71. Высок процент незафиксированных повреждений.

72. Слабая увязка плана подготовки производства с планом.

73. Низкий уровень контрольно-ревизионной работы.

74. Низкая ответственность рабочих и служащих за выполнение функциональных обязанностей.

Слабая координация работ подразделений, участвующих в производственном процессе.

Есть случаи назначения на руководящие должности непрофессионалов.

Плохо организован отдых трудящихся, развитие физкультуры.

Слабая перспектива роста ИТР.

Не решаются вопросы жилья для работников.

Велики потери рабочего времени по причине нетрудоспособности сотрудников предприятия.

Руководитель недостаточно владеет современными методами управления.

Директивное планирование сверху не учитывает возможности на местах. управленческий решение производственный

Не используются данные социологических и маркетинговых исследований.

Трудности внедрения бригадных методов из-за существующей специализации работников.

Размещено на Allbest.ru

...