Роль и функции руководителя в системе управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Роль и функции руководителя в системе управления

1. Сущность и содержание понятий «руководитель», «руководство», «управление» и «менеджмент»

Термины «менеджмент», «менеджер» прочно вошли в словарный обиход, заменив отчасти такие термины, как «управление», «управленческая деятельность», «директор».

Термин «менеджмент», по сути, является аналогом термина «управление», однако не в полной мере. Термин «управление» намного шире, поскольку применяется к разным видам человеческой деятельности. Термин «менеджмент» применяется лишь к управлению социально-экономическим процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях хозяйствования, хотя в последнее время его стали применять в США ив отношении предпринимательских организаций [8, с. 2-3].

Питер Друкер приводит такое определение «управления»: «Управление - особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу» [1, с. 8].

Большинство экспертов в области управления принимают следующее определение: «Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации» [17, с. 48].

Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение фирмой, действующей в рыночных условиях хозяйствования, намеченных целей путём рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента [7, с. 2].

Эксперты в области управления предлагают применять термин «управление» в том же значении, что и «менеджмент».

В книге В.А. Аникина «Высший менеджмент для руководителя» приводится такое определение руководства: «Руководство - это основная функция руководителя, связанная с управлением людьми при достижении поставленной цели. Руководитель же - это лицо, которое руководит кем-либо или чем-либо» [1, с. 9].

Любая организация может быть представлена как открытая система, встроенная во внешний мир. Жизнедеятельность организации состоит из трёх основополагающих процессов:

получение сырья или ресурсов из внешнего окружения;

изготовление продукта;

передача продукта во внешнюю среду.

Все эти три процесса являются жизненно важными для организации. Если хотя бы один из процессов прекращается, организация далее уже не может существовать. Ключевая роль в поддержании баланса между этими процессами, а также в мобилизации ресурсов организации на их осуществление принадлежит менеджменту. Именно для решения этих задач существует управление в организации, и именно это является основной ролью, которую играет управление в организации [5, с. 13].

Помимо функциональной характеристики управления, отвечающей на вопрос, что и как делается в управлении, очень важными аспектами управления являются также:

взаимосвязь управления и системы отношений в организации;

управление и внешняя среда;

лидерство.

Поэтому управление организацией рассматривается под несколькими углами зрения.

Наиболее значимыми подходами к рассмотрению управления организацией являются следующие:

рассмотрение управления с точки зрения процессов, происходящих внутри организации;

рассмотрение управления с позиции процессов включения организации во внешнюю среду;

рассмотрение управления организацией с точки зрения процесса осуществления самой этой деятельности [5, с. 14].

В своей работе мы будем рассматривать управление с точки зрения «процесса осуществления самой этой деятельности» руководителем организации, кроме этого в нашей работе будет сделан акцент на рассмотрении такого аспекта как «лидерство».

2. Теоретический взгляд на природу, сущность и развитие управления

Управление организацией, рассматриваемое как реально существующий феномен, имеющий определённую форму и определённое содержание, может быть лучше и глубже понято, если знать то, как оно выглядит при обобщении, теоретическом рассмотрении. Естественно, всякое абстрактное рассмотрение явлений или процессов уводит от реальности, убивает конкретные характеристики и черты. В то же время оно позволяет лучше понять их сущность и природу, вскрывая и описывая те, лежащие в их основе отношения и общие для них сущностные черты, которые определяют форму и содержание явления и процессов.

2.1 Управление как отношение

В самом общем виде управление - это определённый тип взаимодействия, существующий между двумя субъектами, один из которых находится в позиции субъекта управления, а второй - в позиции объекта управления.

Данное взаимодействие характеризуется следующими моментами:

субъект управления направляет объекту управления управленческие команды, которые содержат в себе информацию относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления;

объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с содержанием данных команд.

Но для того, чтобы выполнялись управленческие действия, необходимо, во-первых, наличие у субъекта управления потребности и возможности управлять объектом управления, и, во-вторых, наличие у объекта управления готовности и возможности выполнять команды.

Отношения управления базируются на экономических либо морально-этических отношениях. В реальной практике применительно к определённым уровням и объектам управления наблюдается доминирование отдельных видов отношений управления.

Что же обуславливает возможность и потребность объекта управления подчинять управленческим командам? На данный вопрос не может быть однозначного ответа, так как в зависимости от условий для отдельных случаев могут быть выделены соответствующие причины.

Если объект управления (производитель работ) не является собственником средств производства, то его готовность и возможность выполнять управленческие команды связана в первую очередь с тем, насколько его потребности будут удовлетворены в результате выполнения этих команд, а также с уровнем квалификации, которым он обладает, его производительными возможностями. В этом случае противоречие между субъектом и объектом управления находит разрешение в выработке механизма мотивации, в котором находят отражение потребности субъекта и объекта управления и которые являются формой воплощения и практической реализации возможностей субъекта управления.

Механизм мотивирования должен отвечать следующим требованиям. Во-первых, он должен обладать действенностью на протяжении всего времени функционирования объекта управления и не ослабевать по мере удовлетворения потребностей объекта управления. Во-вторых, механизм стимулирования должен увязывать уровень стимулирования со степенью достижения конечных целей.

В настоящее время в мировой практике управления разработан и широко применяется достаточно большой арсенал средств стимулирования. Но формирование механизма мотивирования должно строиться преимущественно на ситуационной основе [5, с. 30].

2.2 Управление как развивающая система

Управление может осуществляться только в том случае, когда существует реально действующая система, решающая задачи управления. Если данная система является органичной частью организации, её действиями осуществляется управление организацией и она не решает задач, отличных от управленческих, то её можно рассматривать как систему управления.

Система управления выступает как бы в виде реально существующей субстанции, посредством которой управление приобретает конкретное содержание и конкретное проявление, а функция управления - практическую реализацию. В реальной действительности управленческая деятельность - это функционирование системы управления.

Структурно-функциональная подсистема (СФП) - это совокупность управленческих органов, подразделений и исполнителей, выполняющих закреплённые за ними функции и решающих поставленные задачи, а также совокупность методов, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие. Обычно именно СФП подвергается самому тщательному анализу и описанию при рассмотрении вопросов построения и функционирования системы управления. В настоящее время разработана общая теория функций управления, кадров управления. В настоящее время разработана общая теория функций управления, кадров управления, организационных структур управления, технологии и методов управления.

СФП выступает как бы в роли «костяка», «остова» или даже «тела» системы.

Основными частями данной подсистемы являются следующие блоки:

управленческая идеологи и ценностная ориентация системы управления;

интересы и поведенческие нормативы участников процесса управленческой деятельности;

информация и информационное обеспечение коммуникаций в системе управления.

И основные названные блоки, и блоки, возникающие в конкретных условиях и имеющие явно выраженный ситуационный характер, находятся в динамическом взаимодействии как между собой, так и с элементами СФП системы управления.

В любых случаях рассматриваемая подсистема системы управления имеет общее свойство, суть которого состоит в том, что она связывает воедино (и не только связывает, а и сводит воедино в успешно функционирующих системах управления) на основе развития информационных каналов и связей цели организации, воплощаемые в критериях функционирования, управленческую идеологию, интересы и критериально-нормативную базу работников управления, процедуры и организацию управленческой деятельности. Это позволяет данную подсистему охарактеризовать как информационно-поведенческую подсистему систему управления (ИПП).

Реальными формами проявления данной подсистемы являются:

управленческая теория и управленческая идеология;

формальные и неформальные отношения управленческих работников с представителями внешнего окружения;

уровень организации развития, а также уровень развития каждого отдельного работника управленческого звена;

информированность работников, носители информации, методы распространения информации.

В настоящее время в связи с объективно происходящим процессом ускоренного и расширенного распространения информации, а также в связи с заметным увеличением значимости синергетического эффекта, получаемого от органично осуществляемых совместных действий, резко возрастает роль ИПП системы управления [5, с. 32-33].

Третьей подсистемой системы управления является подсистема саморазвития системы управления. Появление этой подсистемы отражает возникновение в системе управления таких качеств, как стремление к самосовершенствованию, гибкость и адаптивность к изменениям, ориентация на новшества, поиск и разработка прогрессивных идей и ускоренное введение их в практику функционирования системы управления.

Подсистема саморазвития управления является генератором названных выше качеств, она несёт в себе механизм их воспроизводства, закрепления, распространения и практического воплощения. Данная подсистема является источником и проводником потребности системы управления в самосовершенствовании и одновременно носителем механизма, посредством которого осуществляется развитие системы управления [5, с. 35].

Важнейшим направлением функционирования подсистем развития системы управления является развитие кадровой системы управления. Это обусловлено тем, что единственно возможным реальным движением системы управления может быть только движение её кадров, во-первых, по вертикали (должностное продвижение), во-вторых, по горизонтали (смена профиля работ и рабочего места), и, в-третьих, вглубь (улучшение поведения и способностей в общении, рост позитивного отношения к работе, повышение профессиональной квалификации, овладение смежными профессиями и современными средствами обработки и передачи информации) [5, с. 36].

Так, например, известный менеджер Ли Якокка считает, что «все хозяйственные операции можно, в конечном счёте, свети к обозначению тремя словами - «люди», «продукты», «прибыль». На первом месте стоят люди» [31, с. 223].

Но следует сказать, что «развитие управления - это не разовые преобразования управления с целью достижения «наилучшего» состояния управления, а непрекращающийся во времени процесс» [5, с. 36-37], «требующий постоянного соотнесения действий по преобразованию управления с задачами, стоящими перед управлением, а также с возможностями, которыми располагает организация в целом и существующая в ней система управления в частности».

3. Процесс осуществления управления

Управление организацией предстаёт в виде процесса осуществления определённого типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей. Менеджмент не эквивалентен всей деятельности организации по достижению конечных целей, а включает в себя только те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению производственной и других видов деятельности, с целевой ориентацией различных видов деятельности и т.п.

Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависит от типа организаций, от размеров организации, от сферы её деятельности, от уровня в управленческой иерархии, от функции внутри организации и ещё от многих факторов. Однако несмотря на всё разнообразие, как на это обратил внимание ещё в 1916 году А. Файоль, можно сгруппировать все виды управленческой деятельности в четыре основных функции управления:

планирование; 2) функции организации; 3) руководство; 4) контроль [6, с. 22-23].

4. Уровни управления

Несмотря на то, что руководители выполняют определённые функции и роли, это не означает, что многие руководители в крупных организациях заняты выполнением одинаковой работы. Объём управленческой работы настолько велик и разнообразен, что требует разделения. Одна из таких форм разделения носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе функциональных служб. Горизонтально разделённая управленческая работа должна быть скоординирована руководителями более высокого уровня управления.

В свою очередь, руководитель конкретной функциональной службы затрачивает время на координацию работы руководителей более низкого уровня управления. И, наконец, на низовом уровне руководитель координирует работу людей, непосредственно производящих продукцию или оказывающих услуги. Это вертикальное разделение труда, которое образует уровни управления. В разных организациях имеется разное число уровней управления.

Вне зависимости от того. Сколько существует уровней управления, руководителей традиционно делят на 3 категории. Социолог Танкотт Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, выполняемой руководителем в организации. Согласно определению Парсонса, лица на техническом уровне в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве. Лица, находящиеся на управленческом уровне, в основном заняты управлением и координацией внутри организации. Руководители на институциональном уровне заняты в основном разработкой долгосрочных планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам и т.д.

Руководители низового звена. Младшие начальники операционные руководители в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности их выполнения. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов. Название деятельности на этом уровне является мастер, мастер смены, заведующий отделом и т.п. Это наиболее многочисленная категория руководителей. Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве.

Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряжённой и наполненной разнообразными действиями. Их деятельность связана с разработкой оперативных решений, которые реализуются в течение менее чем двух недель.

Они много общаются со своими подчинёнными, немного с другими мастерами и совсем мало со своим начальством [21, с. 5].

Руководители среднего звена. Трудно сделать обобщение относительно характера работы руководителя среднего звена, так как она значительно варьируется от организации к организации и даже внутри одной и той же организации. Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел организации. Характер его работы в большой степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом.

В основном руководители этого звена являются буфером между руководителями высшего и низшего звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме низовым линейным руководителям. Большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звена [21, с. 52].

Руководители высшего звена. Данный уровень гораздо малочисленнее других. Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом.

Основной причиной напряжённого темпа и огромного объёма работы является тот факт, что работа руководителя этого звена не имеет чёткого завершения. В отличии от агента по сбыту, который должен сделать определённое количество телефонных звонков, или рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента, если не считать полной остановки этого предприятия, когда работу можно считать законченной. Поскольку организация продолжает действовать и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи. Хирург может закончить операции и считать свою задачу выполненной, но руководитель высшего звена всегда чувствует, что нужно делать что-то ещё, больше, дальше. Рабочая неделя продолжительностью 60-80 часов для него не редкость.

5. Основные функции и требования, предъявляемые к руководителю

Управление в организации заключается в целенаправленном воздействии, как на весь коллектив, так и на отдельных её членов, на отдельные должностные лица, представляя собой совокупность процессов взаимодействия между руководителем, подчинёнными и соответствующими звеньями.

Система управления есть совокупность действий, увязанных между собой методов и приёмов, обеспечивающих согласование совместной деятельности работников организации, а также совокупность отдельных звеньев, осуществляющих управление, включая связи между ними.

Субъектом управления в организации является руководитель, единоначальник, полностью отвечающий перед звеньями вышестоящих уровней управления за деятельность своей организации.

Объектом управления является организация в целом, управление которой осуществляется посредством управления людьми.

Роль руководителя коллектива в любой организации чрезвычайно велика. Влияние его личных качеств на подчинённых и, как следствие, на функционирование организации тем более, чем меньше промежуточных звеньев управления между ним и управляемой организацией. В свою очередь, чем выше положение руководителя в иерархии управления, тем шире и глубже проявляются принятые им решения.

Требования к качеству руководителя должны возрастать пропорционально высоте его положения в иерархии, так как чем совершеннее руководство, тем выше качество управления, тем, в конечном счёте, лучше показатели, характеризующие эффективность функционирования организации.

Содержание деятельности руководителя чрезвычайно разнообразно. В ней он выступает как лицо, осуществляющее общие руководящие функции:

как руководитель организации;

как общественный деятель;

как администратор;

как организатор и воспитатель;

как специалист в конкретной области деятельности.

1. К руководству организацией относятся следующие функции руководителя:

- определение конкретных целей, основных направлений деятельности и перспектив развития организации. Искусство выбора и формулирования правильной цели, управления процессом её реализации отличает действительно умелого руководителя. Управлять - значит побуждать других к достижению ясной цели, а не заставлять делать то, что считаешь правильным;

совершенствование структуры организации и методов управления ею;

распределение функций, обязанностей, сил и средств между подразделениями и задачами;

обеспечение условий труда подчинённых, направленных на повышение производительности, продуктивности и качества функционирования организации

2. Как общественный деятель руководитель совместно с общественными организациями намечает и разрабатывает важнейшие мероприятия, затрагивающие весь коллектив. Руководитель как организатор обеспечивает постоянную жизнеспособность организации, её готовность к достижению поставленной цели.

3. Как администратор руководитель действует на основе полновластных отношений владения, пользования и распоряжения применительно к объекту управления в целом.

4. Руководитель как воспитатель не только прививает подчинённым высокие гражданские качества, но и сам должен обладать скорее моральным, чем физическим или интеллектуальным авторитетом.

5. Руководитель как специалист, ставя задачи перед подчинёнными, со знанием дела определяет не только в общем, но и конкретно, что надо сделать, как методически выполнить работу, сколько потребуется для этого времени, какой способ работы использовать, проверяет, верно ли поняли его задание подчинённые, инструктирует их.

Естественно, что руководитель должен быть хорошим специалистом, но он не может быть профи во всех областях, поэтому должен уметь пользоваться знаниями своих подчинённых, советоваться с ними при решении вопросов, по которым не имеет достаточного уровня квалификации.

Прогрессивные формы рыночного хозяйствования требуют признания того неоспоримого факта, что человек - главный ресурс общества, а эффективность общественного развития зависит от стратегии управления этим ресурсом, от возможности его творческого развития, от увеличения капиталовложений в «человеческий фактор».

Руководитель организации в новом столетии - это человек, постоянно интересующийся проблемами развивающейся науки управления, внедрения её достижений в практику повседневной жизни [13, с. 5-7].

Но мало обеспечить выполнение работы, нужно ещё быть менеджером, т.е. освоить роли менеджера, работать над собой, выступать перед другими, создавать нужную ситуацию, режиссировать и задавать ход событиям по собственному сценарию.

Следует отметить важную особенность менеджмента - управление поведением людей. Многочисленные функции менеджера при ролевом подходе требуют от менеджера самоорганизованности, характера и таланта. В свою очередь, данный подход позволяет преодолеть исполнительский стереотип менеджмента, направив внимание на целевое начало в деятельности. Несмотря на многообразие задач деятельности менеджера, основой организации являются роли самого менеджера. Согласно классику менеджмента Г. Минцбергу, можно отметить следующие роли менеджера: по принятию решений, коммуникационную и координационную. При их освоении менеджер должен исследовать внутреннюю природу этих ролей, проводить их анализ, выявлять и развивать личностные качества. Во-первых, не вести себя подобно роботу, замечая только цели и задачи, роль - это не программа действий, а отношения с людьми. Важно воспринимать цели и задачи глазами других людей, понимая их желания и возможности. Во-вторых. Менеджеру следует не влиять на случившиеся обстоятельства, пытаясь исправить ситуацию, а создавать те обстоятельства и ситуации, которые движут людьми. В-третьих, ролевой подход подразумевает управление чувствами, создание эмоциональной основы - аналога энергетического потенциала и источника организационного развития.

Всё это не означает, что нужно ограничить своё внимание на задачах или людях. Ролевой подход к менеджменту следует понимать так, что роли не превращают человека в менеджера, а только направляют внимание и усилия. Ролевой подход позволяет человеку работать над самим собой и, в конечном итоге, не играть роли менеджера, а стать им.

6. Проблемы лидерства в современном менеджменте

Лидерство, способность влиять на других таким образом, чтобы они работа ли на достижение целей, необходимо для эффективного управления [19, с. 535].

Изменения, происходящие в наши дни в России и в мире, заставляют по-новому смотреть на роль менеджера и дилемму «менеджер или лидер».

Ещё не так давно один из исследователей лидерства сформулировал ставшей знаменитой максиму: «Менеджеры всё делают правильно, а лидеры делают правильные вещи» [30, с. 4]. В таблице приведены свойства менеджмента и лидера.

Отличие менеджмента от лидера

Менеджер	Лидер
Администратор Поручает Работает по целям других Основа действий - план Полагается на систему Использование довода Контролирует Поддерживает движение Профессионален Принимает решения Делает дело правильно Уважаем	Инноватор Вдохновляет Работает по своим целям Основа действий - видение перспективы Полагается на людей Использование эмоций Доверяет Даёт импульсы движению Энтузиаст Превращает решение в реальность Делает правильное дело Обожаем

Лидерство в наши дни принципиально ситуационно. Важнейшая проблема состоит в том, какие параметры ситуации являются в тот или иной момент ключевыми.

Важным фактором в осуществлении лидером своих функций является его личностное качество. Однако, не зря говорят, что каждая эпоха выдвигает своих лидеров: конкретная обстановка и динамика внешней среды в существенной степени определяют успех или неудачу того или иного лидера. Поведение лидера и результаты, которых он добивается, во многом зависят от зрелости последователей, их умений и опыта. Кроме того, на судьбу лидера влияют как ситуационные факторы, так и результаты деятельности последователей. Поведение лидера также является решающим фактором, от которого зависит работа организации и её успех.

6.1 Составляющие лидерства

Со времён создания теории лидерских черт неоднократно предпринимались попытки определения областей компетенции эффективного лидера. Что же именно должен уметь делать лидер? Понятно, что с усложнением задач, стоящих перед лидерами бизнеса, расширяется и спектр навыков, которыми они должны обладать.

В таблице приведён перечень качеств, наиболее часто встречающихся у успешного лидера. Но данный перечень вовсе не означает, что успешному лидеру, что многие из этих качеств можно развить с помощью целенаправленной работы. Основное условие при этом - овладение навыком самоанализа, который позволяет определить области самосовершенствования.

Качества, наиболее часто встречающиеся у успешного лидера

Интеллектуальные способности	Черты характера личности	Приобретенные умения
1	2	3
ум и логика рассудительность проницательность оригинальность способность к концептуализации образованность знание дела умение выражать свои любопытство и способность осваивать новые знания и навыки мысли	инициативность гибкость бдительность созидательность и творчество честность целостность личности смелость уверенность в себе уравновешенность независимость самостоятельность амбициозность	умение заручаться поддержкой умение кооперироваться умение завоёвывать популярность и престиж такт и дипломатичность умение брать на себя риск и ответственность умение организовывать умение убеждать умение изменить себя надёжность

6.2 Стили лидерства

руководитель управление лидерство стиль

Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Принято выделять три основных стиля руководства - авторитарный, демократичный, либеральный - и один комбинированный.

Авторитарный стиль характеризуется тем, что руководитель в принятии решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, практически не советуется с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом единомышленников. В проведении решений занимает жёсткие позиции, активно используя методы административного и психологического воздействия на людей. Оппозицию не принимает, может уволить неугодных сотрудников. Всегда уверен в личной правоте, основывается на собственных знаниях и умениях, личном большом капитале и обширных внешних связях в государственных органах и предпринимательской среде. Руководитель такого типа может привести свою фирму к большому успеху, но также и полному краху («единоличный хозяин»).

Демократический стиль основан на сочетании принципа единоначалия и общественного самоуправления. Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового коллектива или собственников и должен выражать интересы большинства. Как правило, он может удачно выявить, принять и реализовать стратегические цели развития предприятия, сочетая групповые интересы. Это хороший «политик», «дипломат», «стратег», «хитрая лиса», просчитывающий варианты на много шагов вперёд, сочетающий методы убеждения и принуждения. Это доброжелательный и открытый человек, как правило, не поддающийся соблазнам (деньги, женщины и власть), т.к. они крайне раздражают завистников и способствуют росту оппозиции. В своей работе постоянно опираются на группу единомышленников в лице дирекции, правления, президиума, совета.

Либеральный стиль заключается в том, что руководитель в принятии решений ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов, часто занимает различные позиции сторон, «сталкивает» их между собой, пытается быть «добрым шефом», но иногда невольно становится марионеткой в руках «серого кардинала» или всемогущей «Марии Ивановны», которые фактически управляют предприятием. Преимущество либерального стиля заключается в групповом принятии управленческих решений, однако часто либеральный руководитель не имеет сильной воли, чёткой цели, глубоких знаний, слишком увлечён своим хобби или семьёй. Это достаточно неустойчивый стиль руководства, происходящий от охлократии. Смешанный стиль предусматривает сочетание перечисленных выше типов. Либеральный, авторитарный и демократический стиль могут преобладать у того или иного руководителя, но никогда не достигают абсолюта, так же как в природе нет чистых холериков, флегматиков, сангвиников и меланхоликов и перечисленные выше темпераменты всегда проявляются у человека в определённой пропорции с преобладанием одного из них.

Характеристика стилей руководства

Параметры взаимодействия руководителя с подчинёнными	Стили руководства
	Авторитарный	Демократический	Либеральный	Смешанный
Методы принятия решений	Единолично решает вопросы	Перед принятием решения советуется с подчинёнными	Ждёт указаний от руководства или решения совещания	Единолично или коллегиально в зависимости от ситуации
Способ доведения решения до исполнителей	Приказывает, распоряжается, командует	Предлагает, просит	Просит, упрашивает	Исходя из ситуации приказывает, предполагает, согласовывает
Распределение ответственности	Берёт на себя или перекладывает на подчинённых	Распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями	Снимает с себя всякую ответственность	Чаще всего распределяет ответственность между собой и подчинёнными
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует в интересах дела	Отдаёт инициативу в руки подчинённых	Подавляет, когда уверен в правоте, поощряет, если нужно коллегиальное решение
Отношение к подбору кадров	Боится квалифицированных работников, старается избавиться от них	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбором кадров не занимается	Нерегулярно занимается подбором кадров и без чёткой системы
Отношение к недостаткам знаний	«Всё знает и умеет», редко повышает квалификацию	Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику	Пополняет свои знания и поощряет это среди подчинённых	Старается быть в курсе современных проблем, периодически повышает квалификацию

В зависимости от отношения руководителей к нововведениям выделяются следующие стили управления.

Консервативный - ориентированный на привычные, многократно проверенные на практике способы работы. К новому он относится с предубеждением, насмешливо, предложения подчинённых отвергает, а при инициативе сверху старается переложить работу по внедрению на заместителей или растянуть сроки.

Декларативный. На словах руководитель поддерживает любое новшество, а на деле проводит лишь те из них, которые не требуют больших затрат труда, энергии и риска.

Колеблющийся. Руководитель боится нововведений, не имеет своей точки зрения; решение в области новаций зависят от того, под влиянием кого из своих заместителей руководитель находится; принимает с одинаковой лёгкостью противоположные решения, часто их меняет.

Прогрессивный. Руководитель постоянно ищет новые, более экономичные пути достижения целей фирмы, он обладает чутьём на новое, передовое; глубоко продумывает предложение независимо от того, кто является их инициатором; тщательно рассчитав все варианты, идёт на разумный риск.

Одержимый. Разнообразные изменения и перестройки являются манией такого руководителя. Он не утруждает себя глубоким предварительным расчётом и обоснованием, реализует новшества методом проб и ошибок.

Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке

Классифицировать стили руководства можно путём сравнения автократического и демократического континуумов. Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях.

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Фредерик У. Тейлор. Как мы упоминали ранее, Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые переполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

В противоположность этому первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он или она сосредотачивают внимание на повышении производительности труда путём совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он или она активно считаются с нуждами подчиненных, помогают им решать проблемы и поощряют их профессиональный рост. По существу, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведёт себя аналогично руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управлении.

На основании своих исследований Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы ни проявлял оба этих качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда. Позже учёные-бихевиористы выявили, что стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека. Более того, из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствовал повышению производительности труда и не всегда является оптимальным поведением руководителя [19, с. 547].

Четыре системы Лайкерта

Как продолжение своих исследований Лайкерта предложил четыре базовых системы стили лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы помогут классифицировать поведение руководителей.

Лайкерт описывает руководителей, относящейся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчинёнными, но они разрешают подчинённым, хотя и ограниченной, участвовать в принятии решений. Мотивация создаётся вознаграждением и в некоторых случаях наказанием. В целом в системе 2 руководители соответствует типу благосклонного автократа. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчинённым. Имеются двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчинёнными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчинёнными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчинёнными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие трудящихся в управлении (теория «Y»). Кроме того, они ориентированы на человека в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу [17, с. 548].

Перед тем как перейти к обсуждению ситуационного подхода, который исходит из того, что не существует какого-либо одного оптимального стиля руководства, необходимо обратить внимание на соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью сотрудника своей работой и производительностью.

Удовлетворение и производительность

Совершенно очевидно, что соотношение между стилем руководства, удовлетворённостью и производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований. К счастью, за последнее время эта область знаний привлекает много внимания.

Полученные в исследованиях выводы о соотношении удовлетворённости, стиля руководства и производительности таковы:

Во многих ситуациях демократичный и ориентированный на человека стиль не приводит к большой удовлетворённости.

В ситуациях, где исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократический стиль может снизить степень удовлетворённости. Однако участие работников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на удовлетворённость большинства сотрудников, находящихся на более высоком иерархическом уровне, чем рабочие. Отмечались также случаи, когда этот стиль был успешным и по отношению к малоквалифицированным рабочим.

Высокая степень удовлетворённости, как правило, снижает текучесть кадров, прогулы и производственные травмы. Это же обычно, но не всегда увеличивает производительность. Однако низкая текучесть кадров не обязательно свидетельствует о высокой степени удовлетворённости.

Более высокий моральный настрой и большая удовлетворённость, однако, не всегда повышают производительность.

Некоторые учёные считают, что к высокой производительности ведёт не высокая степень удовлетворенности, а высокий уровень индивидуальной выработки, особенно если он вознаграждается.

Следовательно, согласно этой точке зрения, стиль поведения руководителя повлияет на удовлетворённость подчиненных только при соблюдении следующих двух условий:

Стиль поведения приводит к повышению производительности.

Более высокая производительность вознаграждается, что ведёт большей удовлетворённости.

В исследованиях поддерживается точка зрения, согласно которой высокий уровень выработки скорее является причиной удовлетворённости, а не её следствием. Другими словами, люди испытывают удовлетворённость благодаря более высокому уровню выработки.

В исследованиях, которые мы здесь приводим, постоянная зависимость между стилем руководства и эффективностью не была выявлена. Это означает, что ни один стиль руководства не может считаться лучше других во всех случаях. В руководстве, как и в выполнении управленческих функций, эффективный руководитель анализирует ситуацию, чтобы определить соответствующий курс действий [19, с. 554].

Ситуационное лидерство

На эффективное руководство влияют не только отношения «руководитель-подчинённый», но и ситуация, в которой эти отношения складываются. Были разработаны четыре ситуационные модели: ситуационная модель руководства Фидлера, подход Митчела и Хауса «путь - цель», теория жизненного цикла Херси и Бланшара и модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

Ситуационная модель лидерства Фидлера.

Модель Фидлера сосредоточивала внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

Отношения между руководителем и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

Структура задачи подразумевает привычность задачи, чёткость её формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

Должностные полномочия - это объём законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остаётся в целом постоянным. Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведёт к высокой производительности и удовлетворённости.

Чтобы определить личные качества руководителя, Фидлер провёл опрос. Он обращался к конкретным работникам и просил их дать портрет гипотетического коллеги, чьи личные качества были бы для них наименее предпочтительными (наименее предпочитаемый коллега - НПК), с кем бы им менее всего хотелось работать.

По Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК, хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг - сосредотачивались на задаче и беспокоятся о производстве.

Список источников

Аникин, Б.А. Высший менеджмент для руководителя: Учебное пособие для вызов / Б.А. Аникин. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М., 2001. - 144 с.

Архангельский Г. Корпоративный тайм-менеджмент: «бацилла эффективности» в управлении фирмой / Г. Архангельский // Менеджмент сегодня. - 2004. - №3. - с. 24-29.

Большаков, А.С. Менеджмент. Золотые алгоритмы / А.С. Большаков. - СПб.: Литера, 2001. - 176 с.

Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2002. - 528 с.

Волгин, В.В. Управление персоналом на малом предприятии (предупреждение проблем): Практическое пособие / В.В. Волгин. - М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002. - 300 с.

Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов / И.Н. Герчикова. - 4-е изд. - М.: ЮНИТА-ДАНА, 2004. - 511 с.

Гольдман М. Как стать управляющим / М. Гольдман // Менеджмент сегодня. - 2002. - №4. - С. 24-27.

Егоршин, А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - 3-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2001. - 720 с.

Жуковский И. Стиль руководителя / И. Жуковский // Управление персоналом. - 2005. - №6. - с. 63-71.

Жуковский И. Стиль руководителя / И. Жуковский // Управление персоналом. - 2005. - №6. - с. 61-64.

Зиновьев В. Роль и функции руководителя в управлении организацией / В. Зиновьев // Менеджмент сегодня. - 2002. - №2. - С. 2-7.

Крутиков Н. Менеджер в зеркале «организационного поведения» (4.1) / Н. Крутиков // Менеджмент сегодня. - 2004. - №5. - С. 10-18.

Крутиков Н. Менеджер в зеркале «организационного поведения» (4.2) / Н. Крутиков // Менеджмент сегодня. - 2004. - №6. - С. 5-8.

Кузин, Ф.А. Имидж бизнесмена: Практическое пособие / Ф.А. Кузин. - М.: ОСЬ-89, 1996. - 303 с.

Мескон, М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2000. - 800 с.

Мискарян А. Личный тайм-менеджмент на MS Outlook / А Мискарян // Менеджмент сегодня. - 2004. - №4. - с. 50-57.

Могилевский, С.Д. Общества с ограниченной ответственностью: Учебно-практическое пособие / С.Д. Могилевский. - 3-е издание., доп. - м.: Дело, 200. - 528 с.

Поведение руководителя: практическое пособие / Авт.-сост. А.С. Вечер. - Минск: Новое знание, 2000. - 208 с.

Пугачёв, В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом / В.П. Пугачёв. - М.: Аспект Пресс, 2003. - 285 с.

Розанова, В.А. Психологические парадоксы в управлении / В.А. Розанова. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997 - 144 с.

Самоухина Н. Невыполнимая легкость совместного бытия / Н. Самоухина // Карьера. - 2004. - №9. - С. 70-73.

Самоухина Н. Сплочённая команда: когда это хорошо и когда это плохо? / Н. Самоухина // - Управление персоналом. - 2005. - №6. - с. 51-54.

Смирнова, О.В. Трудовое право: Учебник / О.В. Смирнова. - М.: ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2004. - 528 с.

Станкин М.И. Организационная культура руководителя / М.И. Станкин // Управление персоналом. - 2002. - №5. - С. 70-73.

Страхова О.А. Лидерство нового века: Состояние готовности / О.А. Страхова, С.А. Виноградова // Управление персоналом. - 2003. - №3. - С. 58-63.

Тарасенко В. Матрица «Типы лидерских групп - направление активности лидеров» как инструмент диагностики организации / В. Тарасенко // - Управление персоналом. - 2005. - №4. - с. 58-60.

Трудовой кодекс Российской Федерации: Практический комментарий / Е.В. Магницкая, Е.Н. Евстигнеев. - СПб.: Питер, 2002. - 368 с.

Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 670 С.

Размещено на Allbest.ru

...