Разработка предложений по учету особенностей управления человеком и группой в организации на примере ООО "Трайпл-Дизайн"

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Размещено на http://www.allbest.ru/

Российского государственного социального университета

в г. Сочи Краснодарского края

факультет «Экономики и управления»

Кафедра: «Менеджмент»

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Разработка предложений по учету особенностей управления человеком и группой в организации на примере ООО «Трайпл-Дизайн»

Выполнила

студентка 3 курса

заочной формы обучения

Симонова Наталья Владимировна

Научный руководитель

кэн, д. Пшунетлев А.К.

Сочи 2010

Содержание

Введение

1. Анализ системы управления персоналом ООО «Трайпл-Дизайн». Общая характеристика деятельности предприятия

2. Исследование проблем эффективного управления человеком и группой в организации ООО «Трайпл-Дизайн»

2.1 Формальные и неформальные группы в ООО «Трайпл-Дизайн»

2.2 Власть - как возможность влияния на человека и группу в целом

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию особенностей системы управления человеком и группой в ООО «Трайпл-Дизайн»

3.1 Совершенствование планирования карьеры персонала в ООО «Трайпл-Дизайн»

4. План организационно-технических мероприятий

5. Пути решения поставленных проблем

6. Расчёт экономической эффективности системы профессиональной подготовки кадров (обучения персонала) ООО «Трайпл-Дизайн»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Данная курсовая работа является актуальной в силу своей современности, о чем свидетельствуют ниже написанное.

Чтобы эффективно управлять и использовать «человеческие ресурсы», необходимо знать особенности механизма функционирования изучаемого процесса, всю систему факторов, вызывающих его изменение, а также средства воздействия на эти факторы. Следовательно, можно говорить об определенном механизме функционирования системы управления персоналом и группой и об использовании различных инструментов воздействия на работника, то есть об определенной технологии работы с кадрами.

В управлении персоналом важное место занимают технологии, применение которых позволяет решать задачи кадрового обеспечения стратегии организации. Эти технологии принято называть кадровыми. Кадровая технология - это средство управления количественными и качественными характеристиками персонала, обеспечивающее достижение целей организации, ее эффективное функционирование.

Для того чтобы организация успешно справлялась с задачами, стоящими перед ней, нужны люди с определенными способностями, профессией, профессиональным опытом. Это означает, что таких людей следует сначала найти на рынке труда, оценить их профессиональные, деловые и личностные качества, произвести отбор, ввести в состав организации и обеспечить такое включение их возможностей в достижение целей организации, которое было бы максимально полезным как для организации, так и для человека.

Целью курсовой работы является:

1. Провести анализ особенностей системы управления персоналом на примере ООО «Трайпл-Дизайн», а также описать технико-экономическую характеристику данного предприятия, организационную структуру, основные услуги и т.д;

2. Провести исследование проблем эффективного управления человеком и группой в организации ООО «Трайпл-Дизайн».

3. Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления человеком и группой в ООО «Трайпл-Дизайн»;

6. Написать выводы по проделанной работе.

1. Анализ системы управления персоналом ООО «Трайпл-Дизайн». Общая характеристика деятельности предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Трайпл-Дизайн», действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и создано решением №1 учредителей о создании Общества на основании Федерального Закона “Об обществах с ограниченной ответственностью” от 09.02.2000г. и действующего гражданского законодательства РФ. Учредительные документы приведены в соответствие с Федеральным законом от 09 февраля 2000 г. «Об обществах с ограниченной ответственностью», который вступил в силу с 1 марта 1998 г. Уставный капитал соответствует сумме, определенной вышеуказанным законом.

Предприятие является юридическим лицом - коммерческой организацией, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров, созданным в целях получения прибыли. Юридический адрес ООО «Трайпл-Дизайн»: г. Сочи, ул. Советская, 42.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета; имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выступать истцом или ответчиком в суде, арбитражном суде. Таким образом, ООО «Трайпл-Дизайн» является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

Имущество общества составляют основные фонды и оборотные средства, а также иное имущество. Финансовые ресурсы предприятия формируются за счет прибыли от его деятельности.

Трудовые отношения регулируются действующим законодательством о труде. Работники принимаются на работу и увольняются с работы директором в соответствии со штатным расписанием.

Фирма ООО «Трайпл-Дизайн» является производителем мебели по индивидуальным заказам: корпусная, встроенная мебель, кухни, стойки для администраторов, маникюрные и парикмахерские столики, витринные шкафы для косметики, спальни, прихожие, детские и т.д. Осуществляет следующие виды деятельности и работы:

1. Изготовление мебели, с предоставлением дизайнерских услуг.

2. Оказание услуг по вывозу дизайнера, обмерщика, согласно заключенным договорам.

3. Техническое, гарантийное обслуживание.

4. Строительные, ремонтные, отделочные, монтажные работы.

5. Иные виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации, в интересах клиента.

Высшим органом управления общества является общее собрание его участников. Управление в обществе с ограниченной ответственностью ООО «Трайпл-Дизайн» осуществляется единолично - директором.

Директор ООО «Трайпл-Дизайн» реализует свои обязанности на принципе единоначалия, несет персональную ответственность за деятельность предприятия.

Организационная структура ООО «Трайпл-Дизайн» - линейная. Основу линейной организационной структуры предприятия составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (Рисунок 1). Непосредственно директору подчиняется главный бухгалтер, который несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности.

Главный бухгалтер обеспечивает соответствие осуществляемых хозяйственных операций законодательству Российской Федерации, контроль за движением имущества и выполнением финансовых обязательств. Требования главного бухгалтера по документальному оформлению хозяйственных операций и представлению в бухгалтерию необходимых документов и сведений обязательны для всех работников организации. Бухгалтерия подчиняется непосредственно главному бухгалтеру компании. Задачами бухгалтерии являются:

- Организация и совершенствование бухгалтерского учета на предприятии.

- Формирование полной и достоверной информации о хозяйственных процессах и финансовых результатах деятельности предприятия.

- Обеспечение контроля за наличием и движением имущества, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормативами.

Под руководством коммерческого директора, который подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия, существует отдел кадров, отвечающий за подбор, оформление и комплектование компании кадрами всех необходимых категорий, профессий и специальностей в соответствии со штатным расписанием. Отдел кадров выполняет следующие функции: система управление персонал карьера коллектив

- подбор, оформление и комплектование компании кадрами всех необходимых категорий, профессий и специальностей в соответствии со штатным расписанием;

- оформление приема на работу, перевода, увольнения, отпусков работников в соответствии с Трудовым кодексом РФ и инструкциями;

- оформление, хранение и выдача трудовых книжек, своевременное занесение в них необходимых записей;

- оформление пенсий работникам компании;

- организация учета отпусков и отгулов работников;

- ведет установленный учет и отчетность по кадрам, осуществляет выдачу справок, характеристик и других документов по запросам работников и других организаций;

- организует работу военно-учетного стола;

- ведет оформление документов на получение полисов обязательного медицинского страхования;

- ведет персонифицированный пенсионный учет работающих;

- ведет статистику службы кадров.

Основной функцией отдела снабжения является бесперебойное и своевременное обеспечение необходимыми материалами.

Административно-хозяйственный отдел контролирует состояние офиса, производит закупку хозяйственного инвентаря и т.п.

Транспортный отдел отвечает за техническое состояние имеющихся в наличии у предприятия автомобильных ресурсов.

Менеджеры - офис-менеджер, как следует из названия - человек, управляющий офисом. А значит, всеми его ресурсами: информационными, техническими, материальными и человеческими. Таким образом, он является самым настоящим управленцем.

Подчиняясь генеральному директору, технический директор руководит дизайнерами и технологами, а также различными группами рабочих (группа сборщиков и установщиков мебели, ремонтно-строительная группа).

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.



Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Трайпл-Дизайн»

Управление в ООО «Трайпл-Дизайн» осуществляется во всех сферах деятельности: производственной, финансовой, технике и технологиях. Особое внимание уделяется работе с персоналом. Каждый такой аспект дает определенную картину одной стороны деятельности, и лишь в совокупности они представляют собой полную характеристику деятельности предприятия. Каждая из указанных подсистем имеет целевую нагрузку и не перекрывается другой целевой подсистемой. Они тесно связаны между собой и взаимно дополняют друг друга.

Управленческие решения принимаются единолично директором, высока концентрация функций, возложенных на руководство, низкая взаимозаменяемость руководителей. При этом уровень ответственности за принятые решения и их исполнение невысок - он размывается большим их количеством и низким качеством. Уровень информированности сотрудников находится в тех пределах, какие необходимы для исполнения определённой работы. Данные факторы, несомненно, отражаются на экономическом положении предприятия. Работникам предприятия обеспечиваются безопасные условия труда, действует система оплаты труда с соблюдением гарантий, установленных действующим законодательством России и условий коллективного договора. Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность предприятия. В этой связи основная функция заработной платы определяется как мотивирование работников к эффективному труду. Задачи системы оплаты труда в ООО «Трайпл-Дизайн» состоят в дифференциации заработной платы, которая, с одной стороны, мотивирует работников к эффективному труду, а с другой - должна быть экономически оправданной соответственно ценности результатов их работы.

Важнейшей предпосылкой установления базовой оплаты труда является его оценка. Оценка труда необходима для установления объективных различий отдельных рабочих мест с тем, чтобы сформулировать их квалификационные характеристики и определить справедливую форму вознаграждения за каждый конкретный вид труда. Считается, что не абсолютный уровень оплаты, а соотношения в оплате различных видов работ оказывают определяющее влияние на трудовую мораль и производительность.

Первым шагом в создании эффективного механизма стимулирования руководство предприятия считает четкое описание трудовых функций работника. Их анализ основывается на инвентаризации требований рабочего места и трудового процесса, способностей и потенциальных возможностей самого работника, на интервью при приеме на работу, в том числе и собственных его оценках и ожиданиях. Описание должностных функций составляется непосредственным руководителем при участии исполнителя. Полученный документ утверждается аттестационной комиссией с представителями кадровых служб и становится основным для последующих аттестаций, установления оплаты труда, принятия решений о продвижении или пересмотре должностных функций.

В структуру вознаграждения работников предприятия, компенсирующего их трудовой вклад, входят следующие компоненты:

- базовая оплата по тарифным ставкам и окладам, которая устанавливается на основе тарифных договоров с учетом тяжести, содержания, ответственности, условий труда, рыночной конъюнктуры и других факторов;

- надбавки и премии за результативность труда;

- социальные выплаты, включающие ряд добровольных услуг предприятия (оплату транспорта, повышения квалификации, медицинских услуг, детских садов, страхования жизни и т. п.);

- доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда.

В ООО «Трайпл-Дизайн» используют две базовые формы заработной платы - сдельную и повременную. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы (для бригад мебельщиков). Во втором - уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени (для служащих). На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.

2. Исследование проблем эффективного управления человеком и группой в организации ООО «Трайпл-Дизайн»

Человек выполняет работу в окружении людей, во взаимодействии с ними. Он не только исполнитель роли в организации, но и член группы, в рамках которой он действует. При этом группа оказывает огромное влияние на поведение человека. А поведение человека, его действия вносят определенный вклад в жизнь группы.

Характерными особенностями группы являются следующие. Во-первых, члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы. Во-вторых, взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга и т.п. В-третьих, в группе наряду с формальным распределением ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой.

Эти и другие роли группового поведения в ООО «Трайпл-Дизайн» люди выполняют в соответствии с их способностями и внутренним призванием. Поэтому в хорошо функционирующих группах обычно создаются возможности для того, чтобы человек мог вести себя в соответствии со своими способностями к групповым действиям и органично присущей ему определенной ролью члена группы.

2.1 Формальные и неформальные группы в ООО «Трайпл-Дизайн»

Существует два типа групп: формальные и неформальные. Оба эти типа групп имеют значение для организации и оказывают большое влияние на членов организации.

Формальные группы в ООО «Трайпл-Дизайн» выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи.

Неформальные группы в ООО «Трайпл-Дизайн» создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п.

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. В современном русском языке под руководством, с точки зрения собственника, подразумевается либо индивид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо процесс, т. е. обладающий индивидуальными особенностями способ управления организацией.

Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа.

Лидерство - это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Эффективность организации, основанной на этом раннем типе лидерских отношений, проявляется в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи, в наименее благоприятных условиях.

Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

2.2 Власть - как возможность влияния на человека и группу в целом

В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом.

Власть - это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью - это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Формы власти можно классифицировать так: 1) власть, опирающаяся на принуждение, обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного; 2) власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя; 3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность; 4) эталонная власть - власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать; 5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя - подчиняться.

Существует много способов управленческого влияния - это и воздействие через общественные нормы, принципы и мораль данной организации, и прямые приказы, поручения, и, наконец, негласный контроль, манипулирование, закулисная игра и т. д.

Влияние и власть в ООО «Трайпл-Дизайн» в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В нашей организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Вместе с тем в организации «Трайпл-Дизайн» подчиненные обладают властью над своими начальниками. Даже тюремные надзиратели в некоторой степени зависят от заключенных. Они допускают некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение. Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных адекватное противодействие.

Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами.

3. Разработка рекомендации по совершенствованию особенностей системы управления человеком и группой в ООО «Трайпл-Дизайн»

3.1 Совершенствование планирования карьеры персонала

Высокопродуктивная работа организации зависит не только от качественного состава персонала ООО «Трайпл-Дизайн», но и от управления его актуальными и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом. В организации важно не только знать, кто что может и кто на что способен, но и сделать так, чтобы талант и профессиональные качества человека были вовремя замечены и востребованы.

Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих основных задач:

- достижение взаимосвязи цели деятельности ООО «Трайпл-Дизайн» и отдельного сотрудника;

- обеспечение планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;

- обеспечение открытости процесса управления карьерой;

- устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

- формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

- изучение карьерного потенциала сотрудников;

- обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

- определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Для ООО «Трайпл-Дизайн» приоритетными должны быть типичная и устойчивая формы индивидуальной карьерной стратегии. Этого можно достичь при наличии системы и механизма управления карьерой персонала. Они призваны обеспечивать и обусловливать детерминацию карьеры персонала исключительно уровнем профессионализма, личностными качествами и результатами деятельности. Это те критерии, которые предопределяют ценность работника для организации, общества и государства.

Планирование и контроль деловой карьеры должны заключатся в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Наличие продуманной и научно обоснованной должностной структуры ООО «Трапл-Дизайн» - необходимое условие и важнейший фактор реализации технологии управления карьерой. Они задают формальное карьерное пространство, в котором происходит изменение должностного статуса служащего, формируется потребность в необходимых профессиях и специальностях, накапливаются профессиональный опыт и способности персонала.

В целях эффективного управления персоналом роль кадровой службы ООО «Трапл-Дизайн» должна быть изменена, прежде всего, повышен ее статус.

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности.

Я считаю, что система управления карьерой в ООО «Трайпл-Дизайн» должна обеспечивать формирование наиболее оптимальных типовых схем карьерного движения, их открытости для ознакомления, условий продвижения, материального и морального вознаграждения. Кроме того, рекомендуется предусмотреть в системе управления должностной карьерой и персональную ответственность отдела кадров за создание и поддержание безупречной репутации организации и в целом авторитета предприятия при нарушении установленных процедур и правил управления карьерой.

Таким образом, важным условием управления карьерой персонала должно быть наличие подготовленных специалистов кадровой службы, которые бы в совершенстве знали содержание этой кадровой технологии. Основные усилия в кадровой политике должны сосредоточиваться на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей ООО «Трайпл-Дизайн» в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними производственных задач. При этом упор необходимо делать на создание резерва не «вообще» подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы.

Также я считаю, что наличие кадрового резерва в ООО «Трайпл-Дизайн» позволит заранее (по практически обоснованной программе) подготовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам ООО «Трайпл-Дизайн» с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Подготовка кадрового резерва ООО «Трайпл-Дизайн» - это живая организаторская работа, суть которой должна состоять в серьезном изучении людей, их воспитании, своевременном выдвижении на такую работу, где они наилучшим образом могут проявить себя. В целях повышения эффективности подготовки специалистов, включенных в состав кадрового резерва ООО «Трайпл-Дизайн» целесообразно составлять индивидуальные планы подготовки.

В эти планы должны включаться мероприятия, осуществляемые в рамках подготовки и повышения квалификации кандидата, занесенного в списки резерва. При этом четко определяются виды, формы, сроки и специализация обучения.

Эффективной формой подготовки кадрового резерва должна стать стажировка. Она позволит закрепить на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки, изучения передового опыта, приобретения профессиональных навыков.

Однако в условиях реформирования общества пока не отработана система ее проведения, не выработаны критерии оценки ее результативности, не определены источники финансирования. Было бы целесообразно разработать систему организации и проведения стажировок, четко определить сроки и место их проведения. Регулярное проведение стажировок предполагает решение вопросов методического, организационного и материально-бытового характера. Следует разработать необходимые нормативные документы, создать материальные предпосылки для становления и развития института стажировки.

Важную роль в управлении процессом формирования и использования кадрового резерва ООО «Трайпл-Дизайн» играют гласность и коллегиальность. Целесообразно оглашение списков кандидатов в резерв, создание возможности каждому сотруднику высказать свои замечания и предложения по кандидатурам.

Я считаю, что при этом необходимо наличие обратной связи, т.е. учет мнения кандидатов в резерв, способствует дальнейшему укреплению и развитию необходимо учитывать коэффициент резерва - число кандидатур, включенных в резерв в расчете на каждую должность. Это должно определяться, исходя из конкретных условий и возможностей предприятия. Вместе с тем на каждую руководящую должность целесообразно иметь как минимум две-три кандидатуры независимо от качества деятельности работающего на ней руководителя.

На мой взгляд, необходимо при формировании и использовании кадрового резерва ООО «Трайпл-Дизайн» сделать управляемыми два фактора: время нахождения в резерве и назначения на должность. Причем работа с кандидатами, выдвинутыми в резерв, должна вестись индивидуально, с учетом личных возможностей и профессиональных способностей человека.

Таким образом, все это свидетельствует о том, что нужна четкая регламентация общего срока пребывания в резерве по каждому отдельному кандидату.

Для повышения эффективности работы ООО «Трайпл-Дизайн» мною разработан план организационно-технических мероприятий по совершенствованию работы с персоналом предприятия, который представлен в таблице 1

4. План организационно-технических мероприятий

Таблица 1

Раздел	Содержание мероприятий	Основные результаты	Планируемые расходы, тыс. руб.
Совершенствование структуры	Оптимизация численности персонала, вертикальных и горизонтальных связей	Новая рациональная организационная структура управления Новое штатное расписание	-
Система отбора персонала	Определение потребности в кадрах Выработка критериев для отбора кадров Разработка процедур отбора	Положения о структурных подразделениях, должностные инструкции Форма анкеты для получения первичной информации о кандидатах Методы отбора, формы регистрации работы (журналы, бланки), контроль	-
Адаптация работников	Подготовка правил поведения, содержащих информацию о ООО, стандартах и культуре поведения Программа введения работников в организацию	Справочник для работников Рекомендации по реализации процедуры введения новых работников Программа по закреплению кадров Положение о порядке и организации работы по адаптации новичков, поступивших на работу в ООО «Трайпл-Дизайнь»	-
Обучение персонала	Разработка программ обучения для новичков, руководителей, постоянного персонала, резерва на выдвижение, тренинги	Планы и программы обучения по направлениям (численность, сроки, виды обучения, оплата и пр.) Оценка эффективности обучения	400
Раздел	Содержание мероприятий	Основные результаты
Оценка результатов работы персонала	Разработка стандартов деятельности работников Разработка процедур аттестации и оценки персонала	Анализ выполнения стандартов Положение о проведении аттестации Формы и бланки по аттестации Формы индивидуальных отчетов	-
Система стимулирования	Проведение опросов по вопросам отношения к своей работе Разработка Положения о премировании Создание фонда экономического стимулирования	Результаты проведенных опросов Формы морального стимулирования Формы, методы оценки показателей для материального поощрения Фонд планового и разового премирования персонала	500
Повышение сотрудничества	Практика торжественного награждения отличившихся Празднование знаменательных дат	Планы торжественных мероприятий Информационные материалы о результатах работы	100
ИТОГО:			1000000

В настоящее время наибольшую возможность применения компьютерных средств и автоматизации должны иметь кадровые технологии оценки, отбора, подбора, тестирования персонала. Достаточное компьютерное и программное обеспечение должны получить всевозможные тесты, способствующие оценке профессионализма персонала. Автоматизация кадровых процессов и кадровых технологий в ООО «Трайпл-Дизайн» позволит:

- обеспечить оперативное получение объективной информации о состоянии и тенденциях развития деловых и личностных характеристик персонала ООО «Трайпл-Дизайн»;

- своевременно выработать и принять необходимые управленческие решения в практике работы с персоналом;

- определить и применять адекватные состоянию кадровых процессов кадровые технологии, которые приведут к необходимому результату работы предприятия.

Основываясь на предыдущем анализе, можно утверждать, что основными проблемами повышения эффективности работы кадровой службы и обеспечения качественного состава работников предприятия являются следующие (в соответствии с таблицей 2.2):

5. Пути решения поставленных проблем

Таблица 2

№ п/п	Проблема	Способы решения
1	Снижение роли кадровой службы	Переопределение организационного статуса, роли, полномочий и ответственности кадровых служб внутри организации
2	Низкое организационное и нормативно-правовое обеспечение деятельности кадровой службы	Разработка типовых форм документов (приказов, договоров, графиков, анкет, справок и др.). Разработка положений об отделах и должностных инструкций, регламента работы
3	Отсутствие инструментов ответственности и контроля в отношении кадровых решений	Создание Совета по кадровой политике Разработка организационно-экономических мероприятий по работе с персоналом Подготовка и проведение аттестации
4	Отсутствие организационного обеспечения кадровой политики	Утверждение планов работы Совета по кадровой политике Разработка методики анализа кадровой ситуации Подготовка методических рекомендаций по работе кадровых служб
5	Несовершенная и неудовлетворительная система найма и отбора кадров	Создание профессиональных и психологических моделей должностей Подбор методик профессионально-психологической диагностики по группам должностей Формирование информационной базы данных о выпускниках учебных заведений Осуществление мониторинга карьеры выпускников
6	Низкое качество профессиональной подготовки и повышения квалификации	Подготовка и реализация мероприятий по подготовке кадров Проведение дистанционного обучения Разработка образовательных программ для самостоятельной подготовки служащих Объединение стажировок и семинаров в единый процесс повышения квалификации Создание банка данных учебных заведений по подготовке и повышению квалификации Разработка и размещение в учебных заведениях заказов по обучению Мониторинг и анализ эффективности переподготовки и повышения квалификации
7	Неэффективная система стимулирования труда и социально-правовой защиты работников	Анализ индивидуальных затрат труда и их влияния на результаты стимулирования Проведение опроса для выявления отношения к системе стимулирования Совершенствование системы оплаты труда
8	Неудовлетворительная работа с резервом, планирование карьеры	Проведение открытого конкурса в резерв Разработка системы подготовки резерва Организация обучения и стажировки резерва Составление планов карьеры на основе замещения должностей сотрудников, уходящих на пенсию

6. Расчёт экономической эффективности системы профессиональной подготовки кадров (обучения персонала) ООО «Трайпл-Дизайн»

Существует два методологических подхода к оценке эффективности систем профессиональной подготовки кадров, которые заключаются, во-первых, в определении отношения интегрального социально-экономического эффекта, выраженного в стоимостной форме, полученного в результате реализации процесса обучения к общей сумме затрат, обусловивших этот эффект; во-вторых, в соизмерении полученного конечного результата, образующегося при решении задач профессиональной подготовки персонала, с предварительно поставленным руководством предприятия заданием или целью.

В случае применения первого из указанных подходов оценка социально-экономической эффективности функционирования системы профессионального образования будет выражать уровень затрат труда и ресурсов на единицу полученного эффекта. Эта форма оценки эффективности характеризует меру отдачи или меру результативности, выраженную в виде полученного эффекта с каждой единицы затрат, произведенных в процессе обучения. Стоимостная оценка затрат на обучение обычно не вызывает особых затруднений.

Наиболее признанными методами оценки эффективности вложений в ресурсы являются:

- затратный метод (в этом случае эффект относится к сумме текущих затрат);

- ресурсный метод (полученный эффект относится к стоимости использованных ресурсов, например, основных фондов);

- затратно-ресурсный метод (полученный эффект относится к общей сумме текущих затрат и использованных ресурсов).

Не вдаваясь в подробности относительно недостатков и достоинств перечисленных методов, заметим, что затратно-ресурсный метод позволяет получить более комплексную оценку затрат в процессе подготовки персонала.

Более сложной в методологическом отношении является проблема стоимостной оценки эффекта, получаемого вследствие функционирования системы подготовки персонала. В настоящее время отсутствуют приемлемые подходы достоверной количественной оценки социального эффекта, имеют место определенные методологические сложности измерения экономического эффекта, обусловленного процессом подготовки персонала.

Рассматривая вложения в подготовку персонала как инвестиции, расчет экономической эффективности можно провести с помощью интегральных показателей инвестиционного проекта, включающего в себя следующий ряд показателей:

- чистый дисконтированный доход;

- внутреннюю норму доходности;

- индекс доходности;

- период окупаемости затрат.

А затем выбрать лучший проект из альтернативных вариантов при создании системы подготовки персонала для данного предприятия.

Эффективно действующая система подготовки персонала должна обеспечивать максимальное использование трудового потенциала работника. Трудовой потенциал (ТП) представляет собой совокупность физических и духовных свойств отдельного работника, позволяющих достигать определенных производственных результатов при заданных условиях, а также способность к совершенствованию в трудовой деятельности и решению новых задач, возникающих в результате изменений в производстве. Вторая часть определения показывает важность адаптации трудового потенциала при изменениях на производстве, которые происходят на предприятии в условиях инноваций.

Авторы Ю.Г. Олегов и П.В. Журавлев предлагают трудовой потенциал работника представить тремя элементами:

- психофизиологический потенциал - состояние здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы;

- квалификационный потенциал - объем, глубина, разносторонность общих и профессиональных знаний, умений, навыков, обусловливающих способность работника выполнять труд определенного содержания и сложности, опыт;

· личностный потенциал - уровень грамотности и социальной зрелости, степень усвоения работником трудовых норм, ценности, интересы, потребности и запросы в процессе трудовой деятельности.

Результативность труда персонала существенно зависит от скоординированного взаимодействия и развития вышеуказанных потенциалов, что является основной задачей системы управления персоналом.

Профессиональный рост персонала повышает трудовой потенциал предприятия, представляет собой совокупность трудоспособных работников, которые способны решать поставленные задачи при определенных организационно-технических условиях. Трудовой потенциал предприятия можно охарактеризовать структурой, которая представляет собой соотношение психофизических, демографических и других характеристик групп работников и отношений между ними. Количественные показатели трудового потенциала отражают, как правило, совокупный фонд рабочего времени. Как сложное и многоструктурное социально-экономическое образование в работе авторов Ю.Г. Одегова и В.П. Журавлева предлагается представить трудовой потенциал предприятия следующими компонентами: кадровой, профессиональной, квалификационной и организационной.

Кадровая компонента определяется профессиональными знаниями, умениями, навыками, обусловливающими профессиональную компетентность (квалификационный потенциал) и познавательные способности (образовательный потенциал).

Профессиональная компонента связана с изменениями в карьере и содержании труда под влиянием инноваций, усложняющих функциональное содержание трудовых операций.

Квалификационная компонента соответствует качественным изменениям в трудовом потенциале и выражается в росте умений, знаний, навыков.

Организационная компонента определяет эффективность функционирования трудового коллектива как системы в целом, а также каждого работника в отдельности и непосредственно связана с эффективным использованием трудового потенциала.

Структуризация трудового потенциала позволяет анализировать состояние персонала, определять источники экстенсивного и интенсивного роста трудового потенциала. Заметим, что в разрезе нашего исследования кадровая составляющая трудового потенциала представляет наибольший интерес. Ее значимость показывает и анализ трудового потенциала. Под влиянием факторов, ее составляющих, а таковым являются образовательный, профессиональный, технический и культурный уровни персонала, происходит развитие и совершенствование работников.

Необходимо также отметить, что после зарплаты бюджет профессионального обучения современных компаний является второй по величине статьей расходов, поэтому необходимо тщательно вести учет затрат в подсистеме развития персонала, потому что в условиях инноваций и ограниченности инвестиционных ресурсов эффективное вложение в подготовку персонала становится мощным дополнительным инвестиционным ресурсом.

Исследования по оценке экономической эффективности подготовки персонала встречаются очень редко. Представляет большой интерес методологический подход проф. В.А Антропова по оценке эффективности функционирования системы высшего и среднего профессионального образования при подготовке кадров для промышленности с помощью критериального показателя, учитывающего профессиональный уровень, личностные характеристики и качество подготовки специалиста. Однако практическая реализация этого подхода пока затруднительна, так как в настоящее время не разработаны методики определения величины эффекта, образующегося в сфере производства от использования того или иного специалиста.

Поэтому объективную трудность вызывает оценка эффективности повышения качества процесса подготовки персонала в связи с результатом деятельности предприятия в условиях инноваций по любому из вышеуказанных показателей профессионального обучения. Более того, предприятия при инновациях привлекают инвестиционные ресурсы и вынуждены в условиях неопределенности еще на предынвестиционной фазе проекта уметь прогнозировать эффективность вложений в подготовку персонала.

На концептуальном уровне просматривается решение данной проблемы при представлении вложений в подготовку персонала в форме инвестиционного проекта.

Применительно к подготовке персонала этот подход позволяет нам сгруппировать определенным образом экономические показатели состояния трудового потенциала предприятия в условиях инноваций.

Исходные показатели дают наиболее общую характеристику состояния трудового потенциала предприятия в момент начала инвестиционного проекта, а также состояние регионального рынка труда. Они характеризуют состояние системы профессионального обучения и предполагаемые затраты, связанные с первоначальными вложениями в подготовку персонала, способного успешно осуществить инновацию. Предполагаемые первоначальные затраты на подготовку персонала выступают в качестве одного из первичных показателей отбора инвестиционного проекта. Этот показатель может стать основным ограничителем инвестиций в подготовку персонала. Следует иметь в виду, что инвестиции в подготовку персонала включают:

- капиталовложения, связанные с ремонтом учебной базы и приобретением оборудования;

- прямые связанные издержки - транспортировка, монтаж, пусконаладочные работы в учебных классах;

- дополнительные вложения, обусловленные специальной подготовкой преподавателей-консультантов, различные предварительные исследования;

- сопутствующие затраты - создание необходимых учебных материалов и приобретение комплектующих для обеспечения учебного процесса.

Развитие инвестиционного процесса при подготовке персонала предприятия в условиях инноваций можно охарактеризовать группой промежуточных показателей. Они позволяют оценить эффективность и рациональность используемых в учебном процессе ресурсов, в частности, основных фондов через показатели капиталоемкости, энергоемкости, капиталоотдачи и трудоемкости.

Показатели прибыльности (рентабельности), связанные с получением прибыли, характеризуют увеличение производительности труда за счет использования обученного персонала.

Так, в работе приводится методика американской компании «Хониуэлл», позволяющая рассчитать эффект воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда и качество продукции по формуле (1):

Е = P Ч N Ч V Ч K - N Ч Z, (1)

где P - продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности;

N - число обученных работников;

V - стоимостная оценка различий в результативности лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

К - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях, например, повышение производительности труда);

Z - затраты на обучение одного работника.

Стоимостная оценка различия в результативности представляет собой соотношение оценок значения для предприятия результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу. Стоимостная оценка различия в ООО «Вертикаль» равняется 15 тыс. долларов, эффективность обучения (К) - 3/4 этой величины. Эффективность воздействия программы обучения 20 работников на повышение производительности труда и качества продукции в предположении, что стоимость программы (в расчете на слушателя) составляет 1 тыс. долларов, а эффективность программы имеет место в течение 2 лет, составит 430 тыс. долларов (2Ч20Ч15000Ч0,7520 -- 20Ч1000 = 2500).

Показатели финансового состояния - это коэффициенты, характеризующие деловую активность, прибыльность создаваемого производства, ликвидность оборотных активов и структуру пассивов. Они могут дать полезную информацию о состоянии инвестиционного проекта в эксплуатационной фазе и о рентабельности системы подготовки персонала. Трудовой потенциал предприятия, который получается в результате функционирования системы подготовки персонала, с помощью показателей можно рассчитать по формуле (2):

ТПО = Ч _р Ч С _р Ч З _р Ч К _к Ч К _п, (2)

где Ч_р - общая численность персонала;

С - показатель средней продолжительности трудовой деятельности работника в течение года;

3_Р - показатель закрепляемости персонала, рассчитываемый по формуле (3):

З _р = d ₃ + л (l - d ₃), (3)

где d₃ - удельный вес закрепляемости работников, %

X - длительность периода трудовой деятельности работника принятого, но не закрепившегося в организации;

К_х - показатель квалификации работников, рассчитываемый по формуле (4):

К _К = 1 + V (м - 1),(4)

где V - удельный вес квалифицированных работников в общей численности;

м - коэффициент редукции труда (уменьшение, ослабление или переход от сложного к простому);

K_П - показатель роста производительности труда при различной возрастной и половой структуре коллектива.

Формирование трудового потенциала предприятия для успешного осуществления инноваций начинается на этапе планирования численности персонала и профессионально-квалификационной структуры трудового коллектива. Поэтому успех вложений в подготовку персонала будет существенно зависеть как от качества планирования, так и от региональных особенностей расположения предприятия.

Все вышеперечисленные промежуточные показатели характеризуют инвестиционный процесс подготовки персонала и связаны в основном с конкретной фазой жизненного цикла проекта. Они не дают оценить результативность процесса в целом. Промежуточные показатели выступают как бы опорными точками в реализации проекта и позволяют контролировать промежуточные результаты.

Наиболее важными при оценке инвестиций являются группы результативных показателей. Они позволяют для данного предприятия в условиях инноваций выбрать лучший из нескольких альтернативных проектов инвестирования процесса подготовки персонала.

Реализация инвестиционного процесса подготовки персонала и вероятность достижения запланированных результатов определяются:

1. динамикой потока инвестиций, обеспечивающих непрерывное финансирование;

2. своевременной подготовкой персонала, способного обеспечить получение дополнительной прибыли за счет увеличения производительности труда и в значительной степени покрыть затраты, понесенные инвестором в процессе инвестиций с приемлемой для него доходностью на вложенный капитал.

Экономический анализ инвестиционного процесса подготовки персонала целесообразно проводить по оценке реального сохранения покупательной ценности вложенных средств в течение всего процесса инвестирования с обеспечением достаточного прироста средств в СУП при более производительном труде обученного персонала.

Использование интегральных показателей инвестиционного проекта для анализа и управления процессом подготовки персонала является сложной задачей в методическом плане, так как результаты, получаемые при реализации инновационного проекта на предприятии, являются функцией многих факторов.

В этой связи необходимы разработки, позволяющие оценивать составляющую социально-экономической эффективности проектов, обусловленную подготовкой персонала. Предлагаю при расчете экономической эффективности проектов по совершенствованию управления персоналом пользоваться методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования (утвержденных Госстроем, Министерством экономики, Министерством финансов и Госпромом РФ 7 -12/47 от 31.03.1994г).

Прирост стоимости капитала предприятия за счет инвестиций в подготовку персонала можно охарактеризовать показателем чистого дисконтированного дохода (ЧДД), определяемого как сумма эффектов за Безрасчетный период. ЧДД от вложений в подготовку персонала определяется как сумма эффектов, полученных от вложений в подготовку персонала за весь расчетный период и приведенных к начальному шагу. Под расчетным периодом мы будем понимать количество трудовых лет работы после прохождения обучения,

Где R_t - результаты, достигаемые на t-u шаге расчета, обусловленные обучением;

З_t - затраты, связанные с подготовкой персонала, осуществляемые на том же шаге;

Е - норма дисконта или внутренняя норма эффективности вложений;

Т - расчетный период, при котором заканчивается или прекращается инвестиционный процесс.

В качестве результата R_t целесообразно принять увеличившийся объем производства в стоимостном выражении на t-м шаге расчета относительно шага t-1 за счет более производительной работы обученного персонала.

Эффект, достигаемый на t-м шаге от вложений в подготовку персонала или доход от инвестиций в подготовку персонала, -

Если ЧДД инвестиционного проекта на подготовку персонала положителен при данной норме дисконта, то проект является эффективным и можно рассматривать вопрос о его принятии. Как показывает практика, удобнее пользоваться модифицированной формулой для определения ЧДД. Для этого из состава затрат исключают капитальные вложения по созданию системы подготовки персонала (К). Тогда

где К_t - капиталовложения в создание системы подготовки персонала на t-м шаге.

Если обозначим затраты без капиталовложений , то

Показатель ЧДД является наиболее точным и надежным, однако, являясь, по сути, абсолютным показателем, он определяет потенциальную прибыль в инвестиционном проекте, но не величину отдачи от инвестиций. Поэтому целесообразно использовать относительные показатели, позволяющие оценить эффективность этого процесса.

...