Направления повышения эффективности системы мотивации труда в ОАО "Лельчицкий агросервис"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Глава 1. Направления повышения эффективности системы мотивации труда в ОАО «Лельчицкий агросервис»

материальный мотивация труд тренинговый

1.1 Применение зарубежного опыта в системе материально-денежного мотивирования труда в организации

Основная проблема мотивации труда - низкий уровень оплаты труда, так как на сегодняшний день заработная плата остается существенным стимулом, побуждающим людей к труду. Основная проблема заработной платы в сельском хозяйстве - ее низкий уровень. Это сказывается на нежелании работников хозяйств трудиться эффективно, так как в данном случае отсутствует соответствующая мотивация. Однако при нынешней системе заработной платы в сельском хозяйстве повысить заработок работникам хозяйств практически не представляется возможным. Это связано с убыточностью большинства сельскохозяйственных организаций [12 - С.4.].

При организации заработной платы для работников сельского хозяйства необходимо руководствоваться следующим рядом принципов:

- заработная плата должна начисляться в соответствии с результатами выполненной работы, ее эффективностью и качеством;

- у работника должна быть материальная заинтересованность в высоких конечных результатах выполненной работы;

- заработная плата не должна ограничиваться;

- необходима индексация заработной платы в соответствии с инфляцией;

- темпы роста производительности труда должны опережать рост заработной платы;

- система определения заработной платы должна быть простой и наглядной для сотрудников.

В качестве возможного варианта совершенствования материального стимулирования труда соответственно положительной динамике результативности труда на ОАО «Лельчицкий агросервис» целесообразно ввести бестарифную систему оплаты труда. Бестарифный вариант организации заработной платы ставит заработок работника в полную зависимость от конечных результатов работы трудового коллектива. Данную систему рекомендуют, когда:

- имеется возможность точно учесть эти конечные результаты;

- есть условия для общей заинтересованности и ответственности за конечные результаты работы трудового коллектива;

- члены трудового коллектива достаточно хорошо знают друг друга и полностью доверяют своим руководителям;

- относительно небольшой коллектив с устойчивым составом работников, включая руководителей, специалистов и служащих.

Учитывая все эти условия, бестарифная система оплаты труда для изучаемого нами производства подходит.

Предлагаемый вариант бестарифной системы имеет следующие характеристики:

- уровень оплаты труда работника полностью зависит от фонда заработной платы, начисленного по коллективным результатам труда;

- каждому работнику присваивается постоянный (относительно постоянный) коэффициент, комплексно характеризующий его квалификационный уровень и определяющий в основном трудовой вклад работника в общие результаты труда. При этом учитываются данные о предыдущей трудовой деятельности работника или группы работников, относимых к этому квалификационному уровню;

- каждому работнику присваивается коэффициент трудового участия в результатах деятельности, дополняющий оценку его квалификационного уровня.

Исходя из вышесказанного, заработная плата каждого работника (Зпi) представляет его долю в заработанном всем коллективом фонде заработной платы и определяется по формуле (1.1):

, (1.1)

где ФЗПк - фонд заработной платы коллектива (участка, цеха), подлежащий распределению между работниками , р.;

- коэффициент квалификационного уровня, присвоенный i-му работнику трудовым коллективом в момент введения бестарифной системы (в баллах, долях единицы или других условных единицах);

КТУi - коэффициент трудового участия в текущих результатах деятельности, присваиваемый i-му работнику трудовым коллективом, на период, за который производится оплата (в долях единицы, баллах и других единицах измерения);

Тi - количество рабочего времени, отработанного i-м работником;

n - количество работников, участвующих в распределении фонда оплаты труда (чел.).

Введение бестарифной системы оплаты труда в организации предполагает следующие мероприятия:

- издание приказа по организации о подготовке к переходу на новую модель оплаты труда, где излагаются основные причины необходимости преобразовании в организации заработной платы, суть и достоинства вновь избранной системы стимулирования, главные мероприятия, которые необходимо реализовать, с указанием сроков и ответственных за их выполнение; утверждается состав комиссии по проведению подготовительной работы и т.д.;

- расчет коэффициента квалификационного уровня для каждого работника:

, (2.2)

где - средняя заработная плата i-го работника за достаточно продолжительный период (6 мес., 1 год и т.д.), предшествующий введению бестарифной системы оплаты труда, руб.;

ЗПmin - средняя заработная плата работника с самым низким уровнем оплаты за тот же период, руб.

Такой подход позволяет определить объективно необходимые в конкретных производственных условиях соотношения в оплате труда работников, исходя из функций в процессе производства:

- определение «вилок» соотношений в оплате труда разного качества (работников разных квалификационных групп организации). Особо ответственная работа - создание сетки соотношений в оплате труда разного качества как основы организации данной модели и дополняющих ее суть материалов. От этого во многом будет зависеть эффективность внедряемой модели, восприимчивость ее к количеству, качеству и результатам труда работников, а значит, к способности заинтересовывать их в том, чтобы высокопроизводительно трудиться, полностью реализовывать на своем рабочем месте интеллектуальный и физический потенциал. Совершенство и обоснованность сетки в значительной степени определит полноту реализации принципа социальной справедливости при распределении заработанных средств между работниками, надежность их социальной защищенности в условиях рыночной экономики.

Важное в процессе перехода на бестарифную систему оплаты труда - установление диапазонов (интервалов) значений коэффициентов соотношений в оплате. Интервалы отражают возможные индивидуальные различия в трудовом вкладе работника в пределах той или иной квалификационной группы.

При этом интервалы могут быть и чаще всего бывают перекрываемыми, т.е. они не обязательно должны быть одинаковыми по всем квалификационным группам, не обязательно также, чтобы верхняя граница предыдущего интервала служила нижней границей следующего;

- разработка макета штатного расписания;

- проведение аттестационной комиссии для установления базового коэффициента квалификационного уровня для каждого работника;

- определение критериев, показателей и условий повышающих и понижающих базовый коэффициент квалификационного уровня.

Формула (3.1) также показывает прямую зависимость уровня оплаты труда работника не только от степени реализации его потенциальных способностей и трудового вклада, но и от результатов работы трудового коллектива в целом. При такой модели организации заработной платы уже материально невыгодно «отсиживаться» на работе и ждать окончания смены. Тем самым на практике может обеспечиваться органическое сочетание коллективного и личного интереса, интереса организации и каждого работника.

Реализация предложенной концепции организации оплаты труда может позволить значительно сократить масштаб и диапазон применения различного вида премий, доплат и надбавок. Это обусловлено тем, что показатели, которые стимулируются в настоящее время механизмом премий, доплат и надбавок, могут быть учтены в предложенном варианте организации заработной платы правильным применением «вилок» соотношений в оплате труда разного качества. Кроме того, в предложенной модели организации оплаты труда единый ФЗП распределяется между работниками практически без остатка, поэтому не будет постоянного источника для выплаты премий, доплат н надбавок.

Сокращение числа всевозможных премий, доплат и надбавок, полное исключение их из организации заработной платы значительно упростит механизм оплаты труда, сделает его более понятным и доступным для работников.

Исходя из той важнейшей роли, которая отводится научно-техническому прогрессу в решении социально-экономических проблем, целесообразно в виде исключения сохранить премирование за разработку, внедрение и освоение новой техники и технологии. Думается, что его источником должен быть не ФЗП, который распределяется по приведенной формуле в соответствии с установленными соотношениями в оплате труда разного качества, а специальный фонд, формируемый из средств, полученных от внедрения новшеств в производство.

Весьма ответственное дело - выбор крайних соотношении сетки, чтобы определить разрыв между минимальной и максимальной оплатой труда в организации, а также диапазон «вилок», влияющий на меру дифференциации размеров заработной платы разных квалификационных групп работников. Это требует взвешенного подхода и научного обоснования, от которого будет зависеть не только действенность организации оплаты труда, но и состояние микроклимата в коллективе.

Можно предложить следующие подходы. При определении конкретной величины Кi, в пределах диапазона их «вилки» целесообразно использовать только те критерии, показатели и условия, которые непосредственно отражают фактический трудовой вклад работника в общие результаты работы коллектива. Для каждой группы работников они должны быть своими, индивидуальными. При этом можно использовать некоторые показатели и условия, которые в настоящее время применяются для начисления различного вида премии, доплат и надбавок (отсутствие рекламаций; отсутствие претензий к изделиям, работам, услугам со стороны потребителей; экономия сырья, материалов, топливно-энергетических ресурсов, инструмента, запасных частей; выполнение смежных операций и др.).

Каждый работник должен знать, за какие достижения и упущения в работе и в какой мере значения его соотношения Ki могут увеличиться или уменьшиться. Условиями повышения размера коэффициента, а значит, и заработка работника наряду с отмеченными могут быть: применение передовых методов труда, эффективное использование оборудования, оснастки, стаж работы в данной должности, помощь и передача опыта товарищам, рациональное использование рабочего времени и т. д. Значение коэффициента может снижаться при нарушении правил техники безопасности, опозданиях на работу, преждевременных уходах с рабочего места и т. д. Мера повышения или снижения Ki может заранее нормироваться, регламентироваться в виде конкретных шкал (допустим, за прогул Ki снижается на 0,1 пункт) или устанавливаться непосредственно в процессе обсуждения вопроса в каждом случае отдельно (по методу средних экспертных оценок). Как действовать - решает коллектив. Однако не должно быть крайностей. Целесообразно дать определенный простор трудовым коллективам, не устанавливая, как говорится, на все случаи жизни нормативы и шкалы зависимости соотношений от показателей и условий, чтобы они могли самостоятельно оценивать значения коэффициентов Ki, предопределяющих размер заработной платы каждого работника. С другой стороны, нельзя и упрощать эту работу, делать ее только «на глазок», не используя нормативного оптимума.

Остановимся на некоторой специфике определения Ki и расчета размеров оплаты труда для рабочих-сдельщиков, поскольку вся методика, описанная выше, в большей степени относится к механизму установления соотношений и заработков повременщикам. Рассмотрим два возможных варианта. Первый - сдельщик не выполнил норму выработки. В этом случае по формуле рассчитывается размер заработной платы по установленному ему коэффициенту (без учета невыполнения нормы), а затем этот заработок уменьшается на процент недовыполнения нормированного задания. Второй вариант - сдельщик перевыполнил норму выработки. В такой ситуации можно использовать несколько альтернативных методов расчета размеров оплаты труда. Все зависит от того, в какой степени организация заинтересовано в росте объема продукции, производимой конкретным рабочим-сдельщиком.

Можно предложить еще один вариант учета перевыполнения (недовыполнения) норм (заданий) работниками. Его суть в том, что на процент перевыполнения (недовыполнения) нормы (задания) корректируется не размер рассчитанного по формуле заработка, а окончательная величина Кi.

Корректировка заработка на процент перевыполнения (недовыполнения) нормированных заданий в большей степени целесообразна тогда, когда в организации создастся сравнительно большой резервный фонд. Именно он и является в этом случае источником дополнительных размеров заработной платы работников. В свою очередь основным источником формирования резервного фонда должны стать ежемесячные фиксированные отчисления от общего фонда заработной платы организации.

При корректировке Кi нет необходимости иметь большой резервный фонд, поскольку перевыполнение норм (заданий) работниками не потребует дополнительных к ФЗП средств. Поэтому резервный фонд в данном случае будет использоваться лишь для обеспечения в любых, самых сложных для организации ситуациях, гарантии выплаты работникам, как минимум, того объема средств, который необходим для воспроизводства рабочей силы. Его единственным источником может быть часть месячного ФЗП организации, невыплаченная работникам по различным причинам (невыполнение норм выработки, неполнота отработанного времени и т. д.). По тем же вариантам и такому же алгоритму корректируется окончательный размер заработной платы руководителей организации н его структурных подразделении, а также главных специалистов в зависимости от перевыполнения (недовыполнения) заданий по важнейшим экономическим показателям.

Следовательно, оплата труда взаимозависима с личной материальной заинтересованностью. Дело в том, что необоснованное завышение значения Ki, а значит и размера заработка для одних работников, означает одновременное механическое (по методу сообщающихся сосудов) занижение вознаграждения для тех тружеников, которые работали с полной отдачей сил. По существу, в самом механизме заложена диалектическая связка: необоснованное, субъективное завышение размера Кi, а значит и зарплаты одним работникам, есть такое же необоснованное занижение размера вознаграждения другим. Такая логика вытекает из основной формулы (3.1), на которой базируется данная модель оплаты труда.

Итак, значения конкретных коэффициентов Ki по каждому работнику найдены. Один раз в месяц к определенному сроку непосредственным вышестоящим руководителем они передаются в соответствующие службы организации для расчета по формуле (3.1) размеров заработной платы и начисления материального вознаграждения работникам

Перейдем к рассмотрению формирования объемов средств на оплату труда, которые должны затем распределяться между работниками в форме заработной платы по установленным соотношениям в оплате труда разного качества. Чтобы обеспечить жесткую зависимость размеров вознаграждения работников от конечных результатов работы организации, целесообразно установить местный (заводской) норматив от прибыли, в соответствии с которым образуется месячный фонд заработной платы коллектива. Если в структуре организации несколько подразделении, то возникает проблема распределения единого заводского фонда оплаты труда на несколько индивидуальных ФЗП по каждому конкретному производственному подразделению. Формулы расчета заработной платы работников тогда будут иметь следующий вид (3.3):

,

,

, (3.3)

где ЗП1i, ЗП2i, ЗПji - размер заработной платы соответственно 1,2…j подразделении;

К1i, К2i, Кji - значение Кi - для работников 1,2…j подразделении;

n1, n2, nj - численность работающих в 1,2…j подразделениях;

ФЗП1, ФЗП2, ФЗПj - фонд оплаты труда 1,2…j подразделения.

Например, в течение месяца над производством деталей (втулки) работали токарь IV разряда, слесарь V разряда и сверлильщик V разряда, которые в среднем за месяц получают на ОАО «Лельчицкий агросервис» 964 тыс р. и по 1056 р. соответственно. Следовательно, суммарный месячный фонд заработной платы составляет 3076 тыс р. Вместе с тем, коэффициент участия в производстве втулки наиболее высокий у слесаря, на втором месте - у токаря, после - у сверлильщика. Экспертным путем присвоим коэффициентам участия работников в производстве втулки, соответственно, значения 0,45, 0,3, 0,25. Общий фонд времени на производство втулки за месяц составляет около 467,46 часов, где фонд рабочего времени слесаря - 160,86 часов, токаря - 156,45 часов, сверлильщика - 150,15 часов. Соответственно, заработная плата слесаря, несмотря на то, что уровень его профессиональной квалификации ниже, чем у токаря и сверлильщика, при бестарифной системе оплаты труда будет выше, так как его доля участия в производстве обозначенной детали выше:

3076 * (0,4*160,86) / (0,4*160,86 + 0,3*156,45 + 0,3*150,15) = 1266,1 тыс р.

То есть, прирост заработной платы для слесаря с IV разрядом в таком случае составит:

1266,1 - 964 = 302,1 тыс р.

Данный пример показывает, что повышение квалификационного уровня работников эффективно в том случае, когда оно направлено на рост результативности труда. Соответственно, результату труда и участия в нем работника и должно осуществляться начисление заработной платы. На сегодняшний день ситуация такова, что более высокий квалификационный уровень обеспечивает прибавку к оплате труда, однако зачастую без заметного прироста его результативности.

Соответственно, общий фонд заработной платы должен быть равен сумме ФЗП по отдельным производственным подразделениям:

(3.4)

где m - общее число производственных подразделений организации.

Таким образом, оплата всех категорий работников, как рабочих, так и специалистов, управленцев в сельском хозяйстве, должна быть достаточно простой и наглядной. Заработок работников на практике складывается из следующих конкретных видов заработной платы: тариф, должностной оклад, различные премии и вознаграждения, надбавки и доплаты. Каждый работник должен хорошо знать, за что и в каких размерах ему начисляется заработная плата. Только в этом случае он будет понимать, почему его заработок вырос или уменьшился и что ему надо делать, чтобы повысить свою заработную плату.

2.2 Применение тренинговой системы обучения в сфере подготовки, переподготовки и повышения квалификационного уровня работников

Образовательный уровень руководителей и управляемых ими работников организации в системе мотивации труда имеет важное значение. Несмотря на это, с 2008г. в ОАО «Лельчицкий агросервис» сокращается число, прошедших обучение (подготовку/переподготовку) и повысивших свой квалификационный уровень работников.

Во многом данная ситуация обоснована тем, что деятельность в структуре сельского хозяйства требует безотрывной работы. Кроме того, это было обусловлено и достаточно высокими расходами на обучение.

В связи с чем, мы предлагаем рассмотреть тренинговую систему обучения работников, которая не требует много времени, акцентируя своё внимание исключительно на «узких местах» предмета обучения. В связи с достаточно короткими сроками обучения данная система менее затратна, чем общепринятые. Также, в отличие от общеустановленных систем обучения, основная задача тренинга заключена в развитии навыков Тренинги получили признанную популярность в экономически развитых странах, в т.ч. России, и получают распространение в нашей стране.

Таким образом, тренинг - это один из этапов реализации и совершенствования кадровой политики организации в целом, в частности системы управления трудовыми ресурсами. Рассмотрим его преимущества подробнее [11- 243с.].

Тренинг - это обучение в короткие сроки непосредственно тем действиям, которые необходимо использовать при решении конкретной ситуации.

Использование общих закономерностей менеджмента и внедрение новых идей, полученных в процессе обучения, могут помочь предприятию увеличить прибыльность в 2-3 раза. Принимая во внимание такие показатели, инвестиции в обучении и развитие следует считать достаточно выгодным, несмотря на относительно высокие гонорары тренерам и консультантам.

При правильно организации обучения предприятие всегда в выигрыше. Одна из расхожих истин: при сегодняшних темпах развития рынка новые продукты, технологии и цены слишком быстро копируются и, соответственно, предприятие также быстро теряет свои конкурентные преимущества. Намного сложнее скопировать навыки, цели и идеи, а также знания людей, делающих бизнес. Именно эти вложения приносят долгосрочные конкурентные преимущества. Возможно, что в нашем случае обучение действительно является ресурсом предприятия в конкурентной борьбе.

Обучение - это сложный процесс, который мало похож на автоматическое перекладывание нужных знаний из головы лектора в голову слушателя. Усвоение информации здесь требует немало времени.

Краткосрочное обучение, к которым относятся тренинги, привлекательно именно тем, что пытается передать спрессованный, практически ориентированный опыт в интенсивном режиме. И опытный тренер (лектор) в данном случае обладает определёнными приёмами, повышающими эффективность обучения. Вместе с тем, к примеру, ожидать, что материал, рассчитанный на 70 часов (техника продаж - 24, управление персоналом - 30, тайм-менеджмент - 16), будет усвоен за 4 часа, не стоит.

Участники тренинга получают знания с помощью микролекций. В «правильном» тренинге информационная составляющая не превышает 10-20%, остальное время используется для моделирования ситуаций или специальных упражнений. Кроме того, оптимально преподнесённый слушателю материал включает множество различных приёмов, в числе которых эмоциональность, использование метафор, приёмов, озвучивание противоположных точек зрения.

Ключевой техникой тренинга является проигрывание ролевых ситуаций. Самое главное здесь заключается в возможности наращивать позитивный опыт решения тех или иных ситуаций [4- 409с.].

Отметим также, что основная задача тренинга - развитие навыков (несмотря на то, что сейчас тренингами ошибочно называют и обычные семинары): знаний до навыка - длинная и сложная дорога.

Навык включает в себя такие элементы, как:

- знания;

- эмоции, т.к. мы стремимся делать то, что приносит удовольствие либо сейчас, либо потом;

- установки и ценности, т.к. мы также ориентируемся на те дела, которые соответствуют нашим ценностям;

- поведение и опыт, заключающиеся в том, что именно привычные действия кажутся нам наиболее правильными.

Поэтому для формирования эффективного навыка необходимо, чтобы изменения происходили на всех уровнях.

Отметим, что навыки управления, в том числе и навыке самоуправления, формируются далеко не простыми путями. Так, умение планировать время включает в себя операцию по планированию следующего дня. Для такой, на первый взгляд простой операции, нужно предусмотреть много мелочей, каждая из которых может вырасти в непреодолимое препятствие, так как связана с более глубокими подсознательными процессами. чтобы запланировать завтрашний день руководителю необходимо следующее:

- знать, что вечернее планирование более эффективно, чем внутреннее;

- иметь искреннее, а не декларированное, желание работать более эффективно, хоть это и приводит к дополнительной нагрузке;

- чётко определить дальние цели;

- распределить приоритеты целей;

- наконец, просто приобрести ежедневник.

Новое осознание собственных возможностей появится в том случае, если для каждого участника групповой работы станет ясно, что мешает ему управлять временем, и что он реально получит, если станет использовать набор простых операций.

Следует также отметить, что профессионализм сотрудников - богатейший ресурс, развитие и приумножение которого, при прочих равных условиях может стать неоспоримым конкурентным преимуществом, и в конечном итоге, обеспечить компании блестящие результаты [10- 269с.].

Рассмотрим возможность применения мероприятия в области тренингового обучения в контексте исследуемого предприятия. Отметим, что после обучения целесообразно направить работников «на комиссию» по повышению квалификации.

С целью повышения эффективности использования трудовых ресурсов отметим, что важно акцентировать внимание на практико-образовательном уровне руководящего ими персонала, в т.ч. их потенциальных приемников.

На бучение планируется отправить 26 руководителя и 26 перспективных специалистов, т.е. 52 человека.

Так как сменность работы ОАО «Лельчицкий агросервис» - непрерывный цикл, то чтобы не допустить остановки деятельности и эффективно распределить затраты на данное мероприятие, следует отправлять работников на учебу по 13 человек в течение 4 месяцев. Источник финансирования - собственные средства. Все затраты по обучению персонала представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 Смета затрат на обучение руководителей и специалистов ОАО «Лельчицкий агросервис»

Наименование затрат	Организация, оказывающая услугу	Стоимость услуги, руб.	Количество	Стоимость, тыс. руб.
Оплата проезда	Белорусская ж/д	40000	13	520
Оплата жилья	Общежитие	110000	13	1430
Оплата учебы	Институт повышения квалификации (БГУ)	220000	13	3250
Итого	5200
Всего (4 группы по 13 чел.)	20400

Осталось лишь определить насколько выгодно проведения данного мероприятия для предприятия.

В процессе расчёта будем использовать ниже представленную формулу (3.5). Рост эффективности принимаемых управленческих решений посредством обучения части руководителей и перспективных потенциальных руководителей ныне специалистов оценим количественно: через расчёт возможного максимального роста производительности труда работников:

DПр--=--(Рн-----Рк)--*--DИ * Ураб * 100 (1.5)

где ?Пр - рост производительности труда вследствие повышения квалификации работников;

РН, РК - средний тарифный коэффициент работников (разряд рабочих) соответственно на начало и конец периода;

?И - разность между тарифными коэффициентами в том интервале, в котором происходит повышение тарифного разряда;

Ураб - удельный вес работников, повысивших квалификацию, в общей численности персонала.

Рассчитаем удельный вес специалистов, повысивших квалификационный уровень к общей численности работников (служащих), т.е. 52 человек. Он составляет 21,8 %:

Ураб = 52 / 239 *100 = 21,8%.

Определим прирост производительности труда в связи с повышением уровня квалификации работников:

?Пр = (3,16 - 2,84) * 0,32 * 0,218 * 100 = 2,23%

Из произведённых расчётов видно, что в связи с повышением уровня квалификации восьми работников производительность труда увеличится, примерно, на 2,44%. Так как деятельность руководителей и подчинённых им специалистам непосредственно связана с анализом имеющихся и планируемых результатов деятельности предприятия, то целесообразно будет рассчитать прирост чистой прибыли от всех видов деятельности ОАО «Лельчицкий агросервис» относительно 2009 г.:

(?ЧП) = 566 млн р.* 2,23% / 100 = 12,6 млн р.

Рассчитаем эффективность мероприятия:

Э 1 год = 12,6 - 20,4 = -7,8 млн р. Э 2 год = 12,6 - 7,8 = 4,8 млн р.

Таким образом, прибыль от реализации мероприятия в первый год его осуществления не покроет организационные затраты. Однако в начале второго года при прочих равных условиях эффект от данного мероприятия будет положительным.

Отметим, что данный результат может быть достигнут в ходе оптимально организованной работы руководителей и их подчинённых, осуществляющих свою деятельности в полном взаимодействии.

Следовательно, связи с повышением квалификации работников ОАО «Лельчицкий агросервис» произойдет увеличение производительности труда на 2,23%. Проект окупается на втором году его реализации.

1.3 Разделение рабочего дня на части как в целях повышения эффективности организации труда

В связи с установившейся суточной периодикой жизнедеятельности в различные отрезки времени организм человека неодинаково реагирует на физическую и нервно-психическую нагрузку, а его работоспособность и производительность труда в течение суток подвержены определенным колебаниям. В соответствии с суточным циклом наивысший уровень работоспособности отмечается в утренние и дневные часы - с 8 до 20 часов. Минимальная работоспособность - в ночные часы. Особенно неблагоприятен промежуток от 1 до 3-4 часов ночи [7-С.4-5с.].

Поэтому важным аспектом мотивационного воздействия на трудовую активность приобретает рациональная организация труда, которая предполагает разработку режима труда и отдыха в организации. Совершенствовать существующий режим труда и отдыха следует, исходя из особенностей изменения работоспособности. Если время работы будет совпадать с периодами наивысшей работоспособности, то работник сможет выполнить максимум работы при минимальном расходовании энергии и минимальном утомлении. Эффективность использования нестандартных режимов рабочего времени зависит от условий труда и, прежде всего, от специфики производства. Поэтому мероприятие по совершенствованию режима рабочего времени с применением нестандартных методов организации труда рассмотрим на примере ОАО «Лельчицкий агросервис». Наиболее целесообразно в животноводстве использовать разделение рабочего дня на части.

Согласно п.3 ст. 317 ТК рабочим животноводства может устанавливаться рабочий день, разделенный не более чем на три части, между которыми предусматриваются перерывы продолжительностью не менее двух часов, включая перерыв для отдыха и питания. При этом общая продолжительность рабочего времени не должна превышать для данной категории рабочих продолжительности ежедневной работы. Предложенная система будет выглядеть следующим образом (согласно статье 127 ТК):

- рабочий день дробится на отдельные части;

- может быть предоставлен либо один, либо два и более перерыва, включая перерыв для отдыха и питания, продолжительностью не более четырех часов;

- продолжительность рабочего времени не должна превышать установленной продолжительности ежедневной работы.

Разделение рабочего дня на части целесообразно ввести на участке доения коров в пастбищный период, т.е. будет осуществляться трехкратное доение.

Одним из важнейших условий высокопроизводительного использования доильных установок и повышения производительности труда при любом способе содержания животных является кратность доения коров. При трехкратном доении коров имеют место три цикла. Работа должна быть организована таким образом, чтобы в промежутках между рабочими циклами имели место перерывы достаточной продолжительностью.

Важным условием при внедрении трехкратного доения в пастбищный период является механизация основных трудоемких процессов. При недостаточной механизации выполнение работ по обслуживанию дойного стада может привести к нарушениям технологического режима, удлинению процесса доения, уменьшению времени пастьбы животных.

Технология организации доения в ОАО «Лельчицкий агросервис» предусматривает доильные установки, бригаду по технологическому обслуживанию и ремонту машин и оборудования, что позволяет внедрить данное мероприятие в хозяйстве.

В ОАО «Лельчицкий агросервис» надой молока на фуражную корову составляет 3140 кг. В дойном стаде находится 600 голов коров.

Метод содержания: зимой - в стойлах на привязи, летом - на пастбище с пригоном на доильные площадки. Доение коров - двухкратное в молокопровод тремя трехкратными аппаратами.

Распорядок рабочего на ферме представлен в таблице 1.2.

Таблица 1.2 Распорядок рабочего дня в ОАО «Лельчицкий агросервис» в пастбищный период

Выполняемая работа	Начало работы, ч-мин	Окончание, ч-мин	Продолжи-тельность, ч-мин	Исполнители
1.Пастьба		8-00		Скотники-пастухи
2.Раздача концентрированных кормов	8-00	8-20	0-20	Доярки
3.Подготовка к работе и утреннее доением	8-20	9-20	1-00	Доярки
4.Выгон коров	9-20	9-40	0-20	Доярки
5.Мойка доильной посуды и аппаратуры	9-40	10-00	0-20	Доярки
6.Чистка коров	10-00	11-10	1-10	Доярки
7.Уборка рабочего места	11-10	11-40	0-30	Доярки
8.Уборка помещения	11-40	12-00	0-20	Доярки
9. Пастьба	12-00	19-00	5-00	Скотники-пастухи
10.Раздача подкормки	19-00	19-20	0-20	Доярки, скотники-пастухи
11. Подготовка к работе и вечернее доение	19-20	20-50	1-30	Доярки
12. Выгон коров	20-50	21-00	0-10	Доярки, скотники-пастухи
13. Мойка доильной посуда и аппаратуры	21-00	21-20	0-20	Доярки
14. Уборка рабочего места	21-20	21-50	0-30	Доярки
15. Уборка помещения	21-50	22-00	0-10	Доярки
ИТОГО:			7-00	Доярки

Сложившиеся условия организации труда доярок позволяют пересмотреть данную систему, поскольку доярками выполняется часть работы, которую можно адресовать скотникам-пастухам. Мероприятие предполагает следующую организацию труда работников, обслуживающих дойное стадо.

Способ обслуживания при привязном пастбищно-лагерном содержании коров производят две категории работников: операторы машинного доения (доярки), скотники-пастухи, которые работают одну смену. Коровы содержатся в летнем лагере. Пастбищный период составляет 200 дней. Количество голов дойного стада - 600 голов.

При такой схеме организации труда изменится распорядок рабочего дня и будет следующим (таблица 1.3).

Таблица 1.3 Распорядок рабочего дня в пастбищный период

Выполняемая работа	Начало работы, ч-мин	Окончание, ч-мин	Продолжи-тельность, ч-мин	Исполнители
1. Пастьба		5-20		Скотники-пастухи
2. Подготовка к работе и первое доение	5-20	6-40	1-20	Доярки
3. Выгон коров	6-40	7-40	0-40	Доярки
4. Мойка доильной посуды и аппаратуры, уборка рабочего места	7-00	10-00	0-20	Доярки
5.Пастьба	7-40	12-30	3-50	Скотники-пастухи
6.Подготовка к работе и второе доение	12-30	14-10	1-40	Доярки
7.Выгон коров	14-10	14-30	0-20	Доярки
8.Мойка доильной посуда и аппаратуры, уборка рабочего места	14-30	15-00	0-30	Доярки
9. Пастьба	15-00	19-00	4-00	Скотники-пастухи
10.Подготовка к работе и третье доение	19-00	20-20	1-20	Доярки
11.Мойка доильной посуда и аппаратуры, уборка рабочего места	20-20	21-00	0-40	Доярки
12.Уборка помещения	21-00	21-10	0-10	Доярки
ИТОГО:			7-00	Доярки

В данном случае, в целях улучшения режима труда и отдыха животноводов следует применять для них пятидневную рабочую неделю. При таком режиме у доярок будет больше свободного времени и возможности для повышения квалификации, культурного уровня.

Принцип такого графика рабочего дня доярок отразим в таблице 1.4.

Получается, что на каждые 3 доярки приходится одна подменная. Рабочая неделя состоит из пяти рабочих и двух выходных дней.

Таблица 1.4 Пятидневный график работы доярок

День недели	Доярка
	1-ая	2-ая	3-ая	4-ая (подменная)
Понедельник Вторник Среда Четверг Пятница Суббота Воскресенье	0 0 х х х х х	Х х 0 0 х х х	х х х х 0 0 х	х х х х х х 0

Примечание. Условные обозначения: х - работает, 0 -выходная.

Разработанный график труда и отдыха способствует нормальному протеканию технологического процесса, ритмичности и бесперебойности работы всего трудового коллектива фермы.

Методика проведенных ниже расчетов взята из типовых норм обслуживания крупного рогатого скота и методических указаний по научной организации, нормированию и оплате труда в сельскохозяйственных предприятиях (Белорусская сельскохозяйственная академия).

Таблица 1.5 Затраты рабочего времени доярки при трехкратном доении

в пастбищный период

Классификация затрат времени	Шифр	Время (в среднем за один день)
		Мин	%
I.Оперативное время в том числе: 1.Операция доения, всего доение вручную подключение аппаратов отключение аппаратов подмывание и массаж вымени наблюдение за доением 2.Выгон коров 3.Мойка оборудования 4.Разовые работы II.Перерывы на отдых и личные надобности исполнителя, с учетом кратности доения III.Подготовительно-заключительное время IV.Простои по вине исполнителя, всего по организационным причинам по техническим причинам по вине доярок Общая продолжительность рабочего времени	Топ Тд Трд Твк Тот Тпм Тнб Твыг Тмо Тр Тлн Тпз Тп Тпор Тпг Тпд Тсм	363 250 15 44 46 66 79 40 70 3 10 40 6 2 3 1 419	86,63 59,66 3,58 10,50 10,98 15,75 18,85 9,55 16,71 0,72 2,39 9,55 1,43 0,48 0,72 0,24 100

Норму обслуживания животных для операторов машинного доения, устанавливают по формуле (3.5):

Ноб = (Тсм - (Тпз + Тлн + Тотд)) / tоп (3.6)

где Ноб - норма обслуживания скота в смену, голов;

Тсм - установленная продолжительность рабочей смены, мин;

Тпз - установленные затраты подготовительно-заключительного времени, мин;

Тотд - затраты времени на отдых, установленные на смену, мин;

Тлн - затраты времени на личные надобности, установленные на смену, мин;

tоп - затраты оперативного времени на обслуживание одной головы (мин) определяют как сумму затрат времени на выполнение операции по обслуживанию одной головы (1.7 - 1.9):

tоп = tд + tк + tчка + tчк + tопв + tр + tпв, (1.7)

tд = tрд * Кд, (1.8)

tк = f *Q (1.9)

где tд - среднегодовой норматив времени на доение одной коровы в день, мин;

tрд - среднегодовой норматив на разовое доение одной коровы в день, мин;

Кд - расчетная кратность доения по справочным нормативам;

tк - норматив обслуживания одной коровы в зависимости от продуктивности, мин;

f - поправочный коэффициент на продуктивность;

Q - годовая продуктивность коров, ц;

tчка - норматив времени на чистку кормушек и автопоилок, мин;

tчк - норматив времени на чистку коров, мин;

tопв - норматив времени на отвязывание, привязывание и выгон коров, мин;

tр - норматив времени на разовые работы, мин;

tпв - норматив времени на поение вручную, мин.

Поскольку при новой организации рабочих процессов не осуществляется подвоз кормов, то норма обслуживания животных, для операторов машинного доения в данном случае рассчитывают по формуле (1.10):

Ноб = (Тсм - Тпз)/ tоп (1.10)

Время на отдых и личные надобности исполнителя в формуле не предусмотрены, так как имеются перерывы, обусловленные технологией и организацией рабочих процессов.

Произведем вышеописанные расчеты.

Затраты оперативного времени на обслуживание одной головы.

tд = 2,2 * 2,6 = 5,72 мин

tк = 0,028 * 40 ц = 1,12 мин

tопв = 5,72 + 1,12 + 0,54 + 1,05 + 0,96 + 0,35 + 3,00 = 12,74 мин

Ноб = (420 - 40) / 12,74 = 30 голов

В дойном стаде ОАО «Лельчицкий агросервис» 600 голов коров, при трехкратном доении их может обслужить (1.11):

Чоб = Кд.ст / Ноб (1.11)

где Чоб - численность доярок, обслуживающих дойное стадо, чел.;

Кд.ст - количество голов дойного стада, гол;

Чоб = 600 голов / 30 голов = 20 человек

В результате произошло высвобождение численности доярок (1.12):

Эч = Ч обст - Чобн (1.12)

где Эч - экономия (высвобождение) численности в результате мероприятия, чел;

Чобст, н - численность доярок, обслуживающих дойное стадо, соответственно, при старом и новом способе доения.

Эч = 23- 200 = 3 чел.

Внедрение мероприятия повлечет изменение следующих показателей производительности труда.

Надой молока на одну корову в среднем увеличивается на 20%.

Надой молока на одну корову при трехкратном доении:

3140 кг * 1,2 = 3768 кг.

Затраты труда (Зт) составят (1.13):

Зт = Д * Ч * П, (1.13)

где Д- отработано дней одной дояркой, дни;

Ч - численность операторов машинного доения, обслуживающих дойное стадо, чел;

П - продолжительность рабочей смены, ч.

Затраты труда в стойловый период:

Зт ст = 127 * 23 * 7 = 20447 чел-час.

Затраты труда в пастбищный период:

Зтп = 153 * 200 * 7 = 21420 чел-час.

Общие затраты труда доярок (Зтобм) составят:

20447 + 21420 = 41867 чел-час

Затраты труда на 1 голову составят (1.14):

Зт 1 гол = Зт общ / К д ст (1.14)

Зт 1 гол = 41867 + 600 = 69,78 чел-час

Затраты труда на 1 ц продукции (3.15):

Зт 1 ц = Зт общ / Q * Кд ст (1.15)



где Q - количество надоенного молока от одной фуражной коровы (ц):

Зт 1 ц = 41867 чел-час / (37,68ц * 600 гол) = 1,85 чел-час

Далее составим таблицу резервов роста производительности труда (таблица 1.7).

Производительность труда определяют как отношение стоимости валовой продукции к отработанному количеству человеко-часов.

ПТ до = 527520 / 45080 = 11,7 тыс р.

ПТ после = 633024 / 41867 = 15,2 тыс р.

Таблица 1.6 Определение роста производительности труда

Показатели	Единица измерения	Производство молока	Изменение (+,-)
		До внедрения	После внедрения
1. Количество голов дойного стада 2.Численность операторов машинного доения 3.Норма обслуживания животных 4.Годовая продуктивность коров (надой от одной фуражной коровы) 5.Валовой надой 6.Средняя цена реализации за 1 кг 7.Стоимость валовой продукции 8.Стоимость реализованной продукции 9.Общие затраты труда 10.Затраты труда на 1 голову 11.Затраты труда на 1 ц	гол чел гол кг ц руб. тыс р. тыс р. чел-час чел-час чел-час	600 23 28 3140 18840 280 527520 379814 45080 75,13 2,39	600 20 30 3768 22608 280 633024 455777 41867 69,78 1,86	0 -3 +2 628 3768 0 105504 75963 -3213 -5,52 -0,54
12.Себестоимость 1кг 13.Реализовано 14.Прибыль от реализации	руб. ц тыс р.	235 13365 65736	221 16278 96033	-14 2913 30297

После внедрения мероприятия производительность труда увеличилась на 3,5 тыс р. Общий рост производительности труда исчисляется по формуле (1.16):

ДПТобщ= (Q * t до * 100 )/Q * t после (1.16)

где Q- валовая продукция в натуральном выражении в результате внедрения мероприятия, ц;

t до , после- затраты труда на 1 ц продукции до и после внедрения мероприятия:

ДПТобщ = (22608 ц * 2,39 * 100) / (22608 ц * 1,85) = 129,19%

Это свидетельствует о том, что в результате внедрения мероприятия общий рост производительности труда увеличился на 29,19%.

Рост производительности труда в результате использования нестандартного режима времени (1.17):

ДПТтд = [( N*tдо) / (N*t после)] * 100 (1.17)

где N- поголовье скота, гол.

tдо, после - затраты труда на 1 голову, чел-час.

ДПТ = (600 гол. * 75,13 чел-час) / (600 гол * 69,78 чел-час) *100 = 107,67%

Производительность труда за счет влияния данного фактора увеличится на 7,67%. Рост производительности труда за счет увеличения продуктивности (1.18):

ДПТ уп = ( ДПТ общ /Д ПТ тд) * 100 (1.18)

ДПТ уп = (129,19% / 107,67%) *100 = 119,99%

Общее изменение производительности труда определяют путем перемножения индексов роста производительности труда по различным факторам. В данном случае:

Д ПТуп = 1,2919 * 1,0767 * 1,1999 = 1,669

Следовательно, производительность труда доярок в результате внедрения мероприятия повысится на 66,9%, что свидетельствует о высоких темпах его роста.

Как правило, рост производительности труда влечет изменение и других показателей. Себестоимость производства молока уменьшилась на 14 руб. за 1 кг, следовательно, экономический эффект при внедрении мероприятия заключается в изменении показателя прибыли от реализации и составит 30297 тыс р.

Таким образом, подводя итоги, отметим.

В целях совершенствования организации труда на предприятии в последнее время находят применение нестандартные режим труда и отдыха, и в частности режим гибкого рабочего времени. В результате внедрения мероприятия по использованию нестандартного режима рабочего времени в животноводстве (применение трехкратного доения в пастбищный период) происходит изменение следующих показателей. При рациональном использовании рабочего времени норма обслуживания коров увеличилась на 2 головы, такое изменение повлекло высвобождение трех доярок.

При осуществлении трехкратного доения годовая продуктивность коров увеличится на 628 кг. Учитывая данные изменения произойдет значительное изменение показателей затрат труда, которые определяются затратами рабочего времени. Общие затраты труда уменьшатся на 3213 чел-час, что позволяет снизить затраты труда на 1голову на 5,35 чел-час, а затраты труда на 1 ц молока на 0,54 чел-час. Снизится себестоимость производства молока на 14 руб. за 1кг. В ходе внедрения мероприятия общий рост производительности увеличится на 29,19%. Рост производительности в результате использования нестандартного режима рабочего времени составит 7,67%. За счет изменения уровня продуктивности рост производительности труда изменится на 19,99%.



Заключение

В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

Вместе с тем, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т.е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера или отсутствия рекомендаций. Таким образом, и потребности, и управление системой мотивации большинства работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации.

В данной работе, был проведен анализ системы управления мотивацией труда в ОАО «Лельчицкий агросервис», этот анализ дал следующие результаты:

1. Организационная структура - линейно-функциональная и строится по следующему принципу: сложившийся годами коллектив, где есть место только целеустремленным и сильным людям, думающим о завтрашнем дне.

2. Численность работников ОАО «Лельчицкий агросервис» за год возросла (по сравнению с 2008 г. - на 9 человек). Это связано с расширением деятельности общества.

3. Показатели о большой текучести кадров на предприятии говорит о том, что на предприятии нет здоровой кадровой политики, что в конечном итоге сказывается на эффективности деятельности предприятия. Во-первых, систему управления мотивацией работников ограничена такими традиционными методами, как премия и повышение заработной платы. Во-вторых, недостатком является образование работников.

Экономическое состояние любого предприятия зависит в первую очередь от мотивации труда его работников, от готовности и желания человека выполнять свою работу, поэтому совершенствование системы мотивации труда работников предприятия является важным условием его успешного функционирования. Мотивация же в свою очередь зависит от оплаты труда. Поэтому систему оплаты труда нужно превратить в систему поощрения качества и производительности. Использовать принцип участия работников в доходах предприятия, что материально заинтересует трудящихся. Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система инвестирования в качество рабочей силы. Такие инвестиции не ограничиваются заработной платой, основной их источник - конечный доход. С этой целью предлагается рассмотреть и применить перспективную форму оплаты труда, такую как оплата труда от валового дохода. В работе предложена новая система мотивации, которая позволит более эффективно управлять людьми, и даст возможность достижения более высоких экономических результатов деятельности с ОАО «Лельчицкий агросервис».

Оценивая результативность управления персоналом на ОАО «Лельчицкий агросервис», можно отметить, что она находится на низком уровне, что во многом связано как с низким уровнем оплаты труда, так и отсутствием соответствующих кадров (менеджера по персоналу), которые занимались бы вопросами оценки эффективности работы персонала и разрабатывали конкретные мероприятия по повышению производительности и качества работы.

На основании третьей главы работы можно сделать следующие предложения:

1) Основными направлениями, способствующими совершенствованию структуры управления ОАО «Лельчицкий агросервис» являются: повышение профессионализма в управлении; применение современных технологий управления;

2) Необходимо обеспечить четкое взаимодействие между подразделениями, увеличивать штат сотрудников, в частности, ввести должность менеджера по персоналу;

3) Одним из важнейших мероприятий, связанных с совершенствованием организации подготовки и повышения квалификации кадров является стимулирование работы. При этом основным стимулирующим фактором для повышения эффективности работы персонала будет повышение зарплаты и привязка её к труду.



Список использованных источников

1. Базарова, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базарова, Б.Л.Еремина. - Минск: ЮНИТИ, 2003.- 139с.

2. Мотивация персонала. Методы менеджмента качества/Богданов Ю.Н.{и др.}; под редакцией Зорина Ю.В. -Минск ,2005.-11с.

3. Веснин, В.Р. Основы менеджмента/В.Р. Веснин - Минск.: Триада-ЛТД, 2005.- 133с.

4. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие/О.С. Виханский, А.И.Наумов - Москва: МГУ, 2005.-409с.

5. Виханский, О.С. Стратегическое управление/О.С.Виханский. - Москва: Гардарики, 2004.-45с.

6. Герчикова, И.И. Менеджмент: Учебник/И.И.Герчикова. - Минск.: Банки и биржи, Юнити, 2003. -198с.

7. Гущина, И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда /И.Гущина//Вес. АН Беларуси.Общество и экономика.-2004,№1-С.4-5с.

8. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов/Е.П.Ильин.- Питер, 2004.- 231с.

9. Кабушкин,Н. Основы менеджмента/Н.Кабушкин.-Минск:БГЭУ,2005.-300с.

10. Федосеев , В.Н. Методы управления персоналом/В.Н.Капустин,С.И. Федосеев- Минск,2006.-269с.

11. Цветаев ,В.М. Управление персоналом /В.Цветаев-СПб.Питер,2006.-243с.

12. Володин, А.Н. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда/ А.Н. Володин// Банковские технологии,2006, № 10- С.4.

Размещено на Allbest.ru

...