Содержание и разновидности менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема 1. Сущность и основные понятия менеджмента

менеджмент управление планирование бизнес

1.1 Сущность и содержание менеджмента

1.2 Основные разновидности менеджмента

1.3 Функции и методы менеджмента

1.1 Сущность и содержание менеджмента

Термин «менеджмент» прочно вошел в нашу жизнь, заменяя, а иногда и отменяя привычное русское слово «управление», когда речь идет о руководстве деятельностью рыночных субъектов (хозяйствовании). Такая деятельность в равной мере присуща и крупнейшим корпорациям с сотнями тысяч работников, и отдельным лицам, например организаторам концертов, продавцам в системе сетевой торговли и т. п. В ее рамках определяются направления и масштабы работы, осуществляются ее планирование, контроль, руководство людьми, их стимулирование и проч.

Менеджмент -- это руководство не подчиненными и не институциональной структурой (учреждением, коммерческой или некоммерческой фирмой, их отдельным подразделением), а делом.

В переводе со староанглийского языка слово managment означает искусство объезжать лошадей, но истоки его коренятся в латыни (лат. manus - рука). В оборот оно было введено в Англии в связи с промышленной революцией ХVI-Х1Х вв., а затем распространилось по всему миру.

Таким образом, менеджмент - это не просто хозяйственное управление, а особая разновидность, возможная только в условиях рынка, - управление предпринимательского типа. Он предполагает обусловленность действий руководителя не командами «сверху», а складывающейся ситуацией, право и обязанность проявлять инициативу, принимать самостоятельные решения, нести ответственность за их результаты.

Противоположностью менеджменту является командное управление, которое было присуще отнюдь не только нашей стране (у нас оно охватывало все уровни экономики, а в остальном мире ограничивалось отношениями внутри фирмы.

В зависимости от периода, на который ориентируется управленческая деятельность, выделяют текущий, опережающий (перспективный) и контролирующий менеджмент.

Менеджментом также называется система знаний об управлении, которая возникла в конце XIX в., а в начале XX столетия сформировалась в самостоятельную науку, имеющую свой предмет, специфические проблемы и способы их решения.

Менеджментом называется также и учебная дисциплина, преподавание которой из колледжей США начал в 1881 г. Дж. Вартон. Сегодня на Западе он существует как одно из самых распространенных направлений профессионального знания, и как важнейший элемент подготовки любого специалиста.

1.2 Основные разновидности менеджмента

Еще в 50-60-е гг. прошлого века в Европе и США доминировало представление о менеджменте как об универсальной дисциплине, имеющей единый, нерасчлененный объект. Сегодня таких объектов существует несколько, и число их продолжает расти.

Речь идет об организационной деятельности, производстве, материально-техническом снабжении и сбыте, инновациях, маркетинге, персонале, финансах, анализе хозяйственных процессов (эккаунтинге). Сегодня к ним добавилось распространение знаний.

За эти объекты «отвечают» соответствующие разновидности менеджмента:

Организационный менеджмент управляет процессами создания организации, формирования или преобразования ее структуры, механизма управления; выработку норм, регламентов, правил, инструкций и проч.

Производственный менеджмент обеспечивает эффективное осуществление основной деятельности предприятия путем ее направления в нужное русло, координации субъектов и ресурсов. Причем термин «производственный» здесь можно понимать в широком смысле, как относящийся к предприятию любой сферы (заводу, банку, агрофирме).

Объектами производственного менеджмента являются постановка целей, выбор стратегии, планирование, оптимизация объема и структуры выпуска продукции, организация трудового и технологического процесса, их регулирование, устранение сбоев и неполадок, контроль, руководство людьми, стимулирование, расстановка кадров и т.п.

Снабженческо-сбытовой менеджмент управляет процессами заключения хозяйственных договоров, закупки, доставки и организации хранения сырья, материалов, комплектующих изделий, а также произведенных товаров, их предпродажной подготовки, отправки покупателям.

Инновационный менеджмент осуществляет управление нововведениями. Он имеет своим объектом осуществление, координацию и контроль научных исследований, прикладных разработок, создания опытных образцов товаров и услуг, внедрения их в производство; формирование и оценку планов и программ инновационной деятельности, организацию их ресурсного обеспечения; стимулирование творчества.

Маркетинг-менеджмент ведает едва ли не самой важной и сложной на сегодняшний день сферой хозяйственной деятельности организации - поведением фирмы на рынке. С его помощью осуществляется изучение последнего, оценка текущей и перспективной конъюнктуры, отбор целевых рынков, формирование каналов сбыта, выработка ценовой и рекламной политики и т. п.

Персонал-менеджмент решает задачи подбора, расстановки, обучения, повышения квалификации кадров; разрабатывает системы вознаграждения и стимулирования; отвечает за создание благоприятного морально-психологического климата, улучшение условий труда и быта, поддержание контактов с профсоюзной организаций и разрешение трудовых споров и конфликтов.

Финансовый менеджмент занимается вопросами составления бюджета и финансового плана организации; формированием и распределением фонда ее денежных ресурсов, портфеля инвестиций; оценкой текущего и перспективного финансового состояния. Элементами финансового менеджмента являются налоговый, который ищет законные способы оптимизации величины уплачиваемых организацией налогов, а также риск-менеджмент.

Эккаунтинг-менеджмент управляет процессом сбора, обработки и анализа данных о работе организации; их сравнением с исходными и плановыми показателями, результатами деятельности других организаций с целью своевременного выявления проблем, вскрытия резервов и обеспечения полного использования имеющегося потенциала.

1.3 Функции и методы менеджмента

Таких функций можно насчитать пять; они сформулированы в начале XX столетия «отцом научного управления» Файолем.

Функцией менеджмента «номер один» общепризнанно считается планирование. Реализуя ее, предприниматель или управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором в данный момент находится фирма, формулирует перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий» составляет необходимые планы и программы. Образно говоря, речь идет об определении того, «где мы находимся в настоящее время, куда хотим двигаться и как собираемся это делать».

Реализацию планов берут на себя другие функции, и, прежде всего, функция организации. В ее «обязанности» входит создание фирмы, формирование ее структуры и системы управления, обеспечение ее деятельности необходимой документацией.

Фирма живет людьми, а их совместной деятельностью необходимо управлять, чтобы не сложилась ситуация, описанная в известной басне Крылова, когда Лебедь рвется в небеса, Рак пятится назад, а Щука тянет в воду, в результате чего «воз и ныне там». Поэтому важное значение приобретает функция координации трудовой деятельности людей.

Чтобы эта деятельность протекала нормально, сопровождалась высокой активностью участников, хорошим качеством работ, сотрудников фирмы важно заинтересовывать в ней, мотивировать. Для этого необходимо определить, чего же они хотят (а зачастую они и сами этого не знают) и выбрать наиболее подходящий для фирмы и действенный для персонала способ удовлетворения этих потребностей, то есть поощрения. Другую сторону мотивации составляют наказания, которые также иногда приходится применять по отношению к нерадивым сотрудникам. Мотивация, таким образом, становится четвертой функцией менеджмента.

Небезызвестный Козьма Прутков оставил в своих сочинениях наказ потомкам: «Бди!». Он составляет суть пятой классической функции менеджмента - контрольной. Контроль призван заблаговременно выявлять надвигающиеся опасности, обнаруживать ошибки, отклонения от существующих стандартов и тем самым создавать основу для процесса корректировки деятельности фирмы. Главная задача контроля состоит, таким образом, не в поиске «козлов отпущения» за содеянные ошибки, а в определении причин последних и возможных путей выхода из сложившегося состояния.

Методы менеджмента.

Все перечисленные функции не просто составляют единое целое; они переплетены друг с другом, проникают друг в друга, так что порой их трудно разделить. Реализация их всех планируется, организуется, координируется, мотивируется, контролируется. Они реализуются с помощью определенных методов, то есть способов приведения их в исполнение. По содержанию методы бывают организационными, административными, правовыми, экономическими и социально-психологическими.

Таблица 1.3.1

	Административные (принуждение)	Экономические (побуждение и принуждение)	Социально-психологические (побуждение)
Основа применения	Угроза наказания	Возможность увеличить доход	Достижение психологического комфорта
Подходы к реализации	Жесткие	Адаптивные к ситуации	Адаптивные к личности
Требования к субъекту	Исполнительность, организованность	Профессионализм	Профессионализм, умение работать в команде, инициативность

Тема 2. Теория и практика управления: история и современность

2.1 Эволюционное развитие управленческой мысли. Школы управления

2.2 Процессный, системный и ситуационный подходы к управлению

2.3 Основные различия российского и зарубежного менеджмента

2.1 Эволюционное развитие управленческой мысли. Школы управления

Управление появилось вместе с обществом. Там, где хотя бы два человека объединились для достижения общей цели, возникала необходимость в координации и их совместной деятельности, и одному приходилось брать на себя обязанности руководителя, управлять, а другому становиться подчиненным и исполнять его распоряжения. Конечно, неизвестно доподлинно, какими методами управлялось первобытное племя: только с помощью дубины вождя и заклинаний колдуна или отличившимся в награду выдавали лишний кусок мамонтятины -- свидетельств этого не сохранилось, поэтому история вопроса ведет свой отсчет от памятников письменности. В Египте, где сооружение гигантских оросительных систем требовало усилий тысяч людей, организация и планирование целенаправленной деятельности и контроль за ее результатами были насущной необходимостью. В 5-6 тысячелетии до н.э. в обиход вошла практика консультирования специалистов по различным «узким» вопросам и письменных запросов.

Примерно в то же время в соседнем Вавилоне на глиняных дощечках был записан свод законов царя Хаммурапи. В них были узаконены свидетельские показания, запрещено перекладывание должностными лицами ответственности на своих подчиненных, законодательно установлена оплата работы свободных людей. А тысячу лет спустя правивший там же Навуходоносор II увидел в ней мощный стимул труда. Ему также приписывается внедрение в практику принципов контроля за производством.

В конце XIX в. в производстве произошли крупнейшие сдвиги. Прежде всего, резко возросли его масштабы и концентрация, что выразилось в появлении огромных предприятий, на которых были заняты тысячи и десятки тысяч рабочих и инженеров. На этих предприятиях устанавливалось дорогостоящее оборудование, внедрялись сложнейшие технологические процессы, основанные на новейших достижениях научно-технической мысли. На работу стали приходить достаточно образованные, грамотные люди, постепенно начавшие осознавать себя личностями и понимать свою роль в производстве. Принципиально новый характер производства потребовал иных организационных структур, схем управления, строгого соблюдения технологий, точности выполнения трудовых операций и т.п. Всего этого прежняя система управления, базировавшаяся на эмпирическом подходе, обеспечить не могла.

«Даже обладая первоклассной техникой, - писал один из корифеев менеджмента Т. Эмерсон, - американская промышленность не может, как следует воспользоваться ею: сама организация скопирована с устаревших английских образцов, настолько несовершенных по существу, что исключает всякую возможность применения истинных принципов и использование превосходной техники».

Таким образом, на повестку дня встала задача подведения под менеджмент необходимой научной базы. Предпосылки для этого имелись - они были созданы опытом индустриального управления XIX в. и достижениями в таких областях знания, как экономика, социология, психология. Непосредственным толчком к развитию этих процессов стал ряд экспериментов, в ходе которых изучались факторы роста производительности труда, выяснялись оптимальные режимы использования оборудования, разрабатывались стимулирующие системы оплаты труда. Все это было подчинено поиску путей снижения затрат и увеличения производительности труда на основе применения различных методов управления. Эти эксперименты применялись практически всеми научными школами управления.

2.2 Процессный, системный и ситуационный подходы к управлению

Менеджмент как наука управления разрабатывает средства и методы, которые способствовали бы наиболее эффективному достижению целей организации, повышению производительности труда и рентабельности производства исходя из сложившихся условий во внутренней и внешней среде. Отсюда появление и развитие в современных условиях новых подходов к управлению, ориентированных на решение проблем управления в крупных промышленных фирмах, международных по сфере деятельности - транснациональных корпорациях.

Процессный подход к управлению.

Подход к управлению как к процессу определяет управление как процесс, в котором деятельность, направленная на достижение целей организации, рассматривается не как единовременное действие, а как серия непрерывных взаимосвязанных действий - функций управления. Разные авторы предлагают различные перечни функций. Оптимальный набор включает: планирование, организацию, распорядительств (командование), мотивацию, руководство, координацию, контроль, коммуникацию, исследование, оценку, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок.

Системный подход к управлению

Системный подход предполагает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких, как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Система - это некоторая целостность, состоящая из частей, и обладающая свойствами, которых нет у частей.

Организация - это социотехническая система, так как в ней есть и люди, и машины.

Когда руководство изменяет одну часть системы, меняется положение всей системы.

Но есть ЛАГ во времени, то есть между изменением части системы, и изменением всей системы может пройти какое то время. Поэтому последствия изменений, произведенных в организации, могут сразу и не проявиться.

Необходимо учитывать и влияние внешних к организации факторов, т.к. организация - это открытая система. (Есть и закрытые системы, есть относительно закрытые системы)

В организации всегда есть множество подсистем

Недостаток подхода:

1. Не всегда можно определить наиболее важные элементы системы

2. Нет конкретных советов, как поступать в той или иной ситуации.

Ситуационный подход к управлению

Данный подход единственный, полностью подходящий к управлению, как к искусству.

Ситуационный подход предполагает, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует обилие факторов, как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует и единого лучшего способа управления организацией. Самым эффективным в конкретной ситуации становится метод, наиболее соответствующий данной ситуации. Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, поскольку содержит конкретные рекомендации по применению научных положений к практике управления в зависимости от сложившейся ситуации и условий. Под ситуацией понимается конкретный набор обстоятельств, которые оказывают воздействие на функционирование организации в данное время. Используя ситуационный подход (ситуационное мышление), управляющие могут понять, какие методы и средства будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Ситуационный подход предполагает определение основных внутренних и внешних факторов, которые воздействуют на функционирование организации. Для практических целей менеджеры рассматривают только те факторы, которые оказывают влияние в каждой конкретной ситуации.

2.3 Основные отличия российского и зарубежного менеджмента

Различия в подходах и методах управления хозяйственной деятельностью объясняются двумя следующими положениями:

1. внешней средой (в силу различий исторического развития);

2. менталитетом народа (взгляды, привычки, психология, нравственный уровень).

В результате существуют следующие основные различия:

1. Преобладающий метод управления. В США и Западной Европе - экономический, дополнен командным и социально-психологическим. В России - командный, дополненный экономическим и немного социально-психологическим.

2. Преобладающий стиль руководства. В США и Западной Европе - консультативно-демократический или благосклонно-авторитарный. В России - эксплуататорско-авторитарный или авторитарно-пассивный. Япония - основанный на участии или консультативно-демократический.

3. Сосредоточенность менеджеров. В США и Западной Европе - на деле или на людях, или на том и другом. В России - на себе или на деле или на том и другом. В Японии - на людях и на деле.

4. Преобладающий тип управленческих решений. В США и Западной Европе - единолично-консультативный или компромисс. В России - сугубо единоличный или единолично-консультативный, В Японии - консенсус или компромисс.

5. Структура управленческих решений. США и Западной Европа - короткая фаза подготовки, длинная фаза исполнения. В России - очень короткая фаза подготовки, очень длинная фаза исполнения. В случае провала оправдание: "хотели как лучше, получилось как всегда". В Японии - длинная фаза подготовки, короткая фаза исполнения.

6. Преобладающий тип мотивации как процесса настройки на труд. В США и Западной Европе - мотивация конкретных работников на основе экономических и нематериальных стимулов. Россия - мотивация конкретных работников материальными стимулами на основе досужих домыслов руководителей, мотивация принуждением и отсутствие мотивации. Япония - мотивация работы на фирму. Формирование корпоративного сознания.

7. Планирование. США и Западная Европа - упор на долгосрочное стратегическое планирование. Россия - работа на основе краткосрочных планов или бесплановая. Япония тщательное стратегическое и тактическое планирование.

8. Демократизация производства. В США и Западной Европе - умеренное привлечение работников к управлению. Россия - очень слабое привлечение к управлению. Япония - активное привлечение работников к управлению.

9. Автоматизация управленческих решений. США и Западная Европа - высокая и очень высокая. Россия - очень низкая и низкая. Япония - очень высокая и высокая.

10. Организационная культура. США и Западная Европа - высокая. Россия - очень низкая и низкая. Япония - высокая.

11. Назначение на высокую руководящую должность. США и Западная Европа - требуется высокая профессиональная квалификация и опыт успешной работы. Россия - необходимы личные связи, иногда требуются формальные основания в виде диплома или некоторого опыта работы на какой-либо руководящей должности. В Японии - обязательно базовое высшее образование (предпочтительно университетское) плюс наличие ученой степени кандидата или доктора соответствующих наук как результата защиты новой экономически эффективной научно-практической работы.

Тема 3. Планирование деятельности организации

3.1 Понятие и принципы планирования

3.2 Типы систем планирования

3.3 Стратегическое и оперативное планирование

3.4 Организация внутрифирменного планирования

3.5 Бизнес-план: его сущность и составление

3.1 Понятие и принципы планирования

Планирование предполагает принятие конкретных решений, касающихся функционирования и развития организации в целом и ее отдельных частей, их увязку и интегрирование в интересах наиболее полного использования потенциала и оптимизации конечного результата. В частности, речь идет:

* о постановке целей и задач, выработке стратегий (в том числе и чрезвычайных), стандартов деятельности на предстоящий период;

* о распределении и перераспределении ресурсов в соответствии со складывающейся внешней и внутренней ситуацией;

* об определении последовательности действий по переводу организации в новое желаемое состояние;

* о создании координационных механизмов.

В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле; в узком смысле планированием является составление специальных документов-планов, создающих основу для конкретных действий на всех уровнях организации.

Планирование осуществляется в соответствии с рядом принципов, т. е. правил, каковыми сегодня считаются:

* участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления (люди охотнее будут выполнять не спущенные сверху задания, а те, что поставили сами себе);

* непрерывность, в соответствии с чем планирование является не единичным актом, а системой регулярно повторяющихся действий;

* преемственность, предполагающая, что новые планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что они сами послужат основой составления планов в будущем;

* гибкость, подразумевающая возможность пересмотра в определенных рамках ранее принятых планов при изменении обстоятельств;

* согласование планов, принимаемых в рамках организации (обусловлено взаимосвязанностью ее отдельных частей и необходимостью учета их интересов). Оно происходит путем координации планов подразделений одного уровня и интеграции планов соподчиненных подразделений;

* экономичность, требующая, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, приносимого его выполнением;

* создание необходимых условий для выполнения плана.

Перечисленные выше принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в то же время на каждом из них могут применяться также свои специфические принципы.

3.2 Типы систем планирования

Планирование в организации может относиться к тому или иному типу в зависимости от признака, по которому происходит классификация. Признаками, определяющими тип планирования, являются:

- степень неопределенности в планировании;

- горизонт планирования.

Степень неопределенности в планировании.

В зависимости от степени неопределенности плановой деятельности системы планирования в организации можно разделить на два типа. Первый - это те, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Следовательно, события в таких системах имеют полную определенность. Этот тип систем планирования называют детерминированными.

Возможно ли существование полностью детерминированных систем на практике? Если говорить о планировании на уровне предприятия в целом, то, конечно, нет, потому что всякое предприятие в рыночной экономике действует в условиях неопределенной, меняющейся среды и не может быть уверено в каком-либо исходе происходящих событий. А вот текущее планирование и планирование на уровне подразделений, например планирование производства, как правило, обладают высокой определенностью и мощностью в предвидении результата.

Другой тип систем планирования предполагает недостаток определенности во внешней среде и нехватку информации. Системы планирования, не дающие полной предсказуемости результата, называют вероятностными (стохастическими). Практически каждая организация, осуществляя общее планирование своей деятельности, сталкивается с неопределенностью результатов. Однако степень неопределенности может варьироваться в зависимости от уровня экономического развития, исторического периода и других фактор.

Горизонт планирования.

В зависимости от того, какой горизонт времени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на три вида:

- долгосрочное планирование;

- среднесрочное планирование;

- краткосрочное планирование.

Классификацию планирования по длительности горизонта планирования нельзя путать с предыдущей классификацией - по временной ориентации идей.

Разделение типов по временной ориентации идей предполагает существование принципиально различных философий планирования в зависимости от отношения к прошлому, настоящему и будущему. Разделение планирования на долго-, средне- и краткосрочное означает различие отрезков времени, необходимых для выполнения плановых показателей, и имеет технический характер.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени

- от 10дo25лeт по своему содержанию гораздо сложнее долгосрочного. Оно является способом простого удлинения периода планирования, то есть стратегическое планирование - это не просто функция времени

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Бывает рассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся 5 годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить протяженность своих планов с 5 до 3 лет, соответственно 5-летние планы перешли в разряд долгосрочных.

Краткосрочное планирование - это разработка планов на 1-2 года. Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей, определенных в более длительных планах. Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам.

Все три типа планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

3.3 Стратегическое и оперативное планирование

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выбранной стратегии (оперативное, или, что то же самое, тактическое планирование!

Термин «тактика» также первоначально военный термин греческого происхождения, означавший маневрирование силами, подходящими для осуществления данных целей.

Тактическое планирование - это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.

Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, то есть является предметом забот среднего и низшего управленческого звена.

Каковы основные различия между стратегическим и тактическим планированием?

Основной вопрос стратегического планирования - чего хочет добиться организация. Тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния. То есть разница между стратегическим и тактическим планированием - это разница между целями и средствами.

Оперативное планирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин «оперативное» более ярко, чем термин «тактическое», подчеркивает, что это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах, например, планирование производства, маркетинга и т.п. Под оперативным планированием понимают также составление бюджета организации.

В целом процесс планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью.

3.4 Организация внутрифирменного планирования

Внутрифирменное планирование приносит хорошие результаты, если процесс планирования с самого начала правильно организован.

Прежде чем приступить к непосредственному планированию, ответственные за планирование на предприятии должны принять содержание и последовательность процесса планирования.

Крупное предприятие, как правило, осуществляет процесс планирования целиком, без существенных изъятий. Сложно организованная фирма нуждается как в стратегическом плане, так и в среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидностях оперативного планирования. Большая фирма должна заботиться о подготовке и реализации проектов развития новых товаров, новых подразделений.

Фирмы более скромных размеров часто упрощают процесс планирования, сводя его к составлению 5-летнего стратегического плана и годичных оперативных планов.

При этом, если небольшая организация ориентирована на создание наступательных планов, она также подготавливает проект развития своего производства (дела).

Определив составные элементы процесса планирования, ответственные за эту деятельность должны установить последовательность действий по планированию.

Логически, как это вытекает из схемы процесса планирования, составление тактических планов следует за стратегическим планированием. Однако многие менеджеры и плановики, являясь крепкими практиками и имея обдирный опыт оперативного планирования, при первых шагах в стратегическом планировании опасаются начинать плановую деятельность с определения стратегии. Формулирование самых общих направлений деятельности организации представляется им занятием слишком абстрактным, не совсем полезным и даже опасным с точки зрения потери времени и внимания к неотложным задачам. Такие менеджеры занимаются разработкой оперативных планов как основным видом плановой деятельности, а стратегическое планирование рассматривают как пробное, побочное занятие. В таких случаях последовательность планирования оказывается противоположной: сначала составление оперативных планов, а затем разработка стратегии. Но, как показывает опыт, через 2-3 годичных цикла, менеджеры осознают важность стратегического планирования, приобретают необходимые навыки и обнаруживают, что им удобнее следовать от стратегии к тактике.

Руководство среднего и низшего звена, а также специалисты подразделений занимаются разработкой оперативных планов. В обязанности специалистов входит также анализ внутренней и внешней среды организации, составление прогнозов. Руководители подразделений и штатные работники объединяются в оценке альтернативных стратегий, предложенных для организации.

3.5 Бизнес-план: его сущность и составление

Бизнес-план представляет собой документ, содержащий обоснование действий, которые намечается осуществить для реализации какого-либо коммерческого проекта или создания нового предприятия. Он является важным инструментом при рассмотрении большого количества ситуаций для выбора приемлемых средств для их достижения. Его назначение - помочь предпринимателям оценить свои возможности, выявить емкость и перспективы будущего рынка, оценить необходимые затраты и соразмерить их с теми ценами, по которым можно будет реализовать продукцию или услуги (для определения потенциальной прибыльности задуманного дела), убедить возможного инвестора в привлекательности и конкурентоспособности выбранной деятельности, обнаружить возможные «подводные камни» в первые годы работы предприятия, рассчитать по оценочным показателям прибыльность или убыточность данной деятельности, установить возможные контакты с контрагентами.

Составляя бизнес-план, надо напомнить, что основной целью является получение прибыли через удовлетворение потребностей покупателя, а средствами ее достижения - новые продукты или услуги. Разработка его позволяет получить ответы на вопросы: как начать свое дело, как эффективно организовать производство, когда будут получены первые доходы, как скоро можно будет расплатиться с инвесторами, как уменьшить возможный риск.

В теории и практике нет жестко регламентированной структуры бизнес-плана, она может быть различной: одна - для начинающего предпринимателя, другая - для существующего предприятия. Тем не менее, в нем предусматриваются разделы, в которых раскрывается концепция выбранного бизнеса, характеризуется специфика предлагаемой продукции (или услуг) и удовлетворение ею потребности рынка, определяются производственная и организационные структуры, формируется финансовая стратегия и описываются перспективы роста бизнеса.

Приведем возможную структуру бизнес-плана:

1. Концепция выбранного бизнеса.

2. Ситуация в настоящее время (намерения, задачи, цели).

3. Характеристика создаваемого предприятия, его продукции и услуг.

4. Управление.

5. Исследование и анализ рынка.

6. План маркетинговых действий.

7. Производственный план.

8. Оценка риска.

9. Финансовый план.

Размещено на Allbest.ru

...