Стратегия организации и организационная структура предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

24

Содержание

Введение

1. Теоретические основы взаимоувязки стратегии и структуры

2. Анализ организационной структуры предприятия ОАО «Автоэлектроника» в соответствии со стратегией

Заключение

Источники и литература

Приложение



Введение

Проведённые исследования подтверждают необходимость приведения организационной структуры фирмы в соответствие с конкретными требованиями стратегии. Установлено, что изменения в стратегии организации приводят к возникновению новых административных проблем, которые, в свою очередь, требуют новой или видоизмененной структуры для успешной реализации новой стратегии. Структура фирмы развивается вместе с развитием стратегии, но только с того момента, когда неэффективность деятельности и внутренние проблемы уже приводят к необходимости изменения структуры. Разработка новой стратегии вызывает появление административных проблем, снижение прибыльности и ухудшение выполнения различных операций, переход к более приемлемой организационной структуре, повышение уровня прибыльности и улучшение выполнения стратегии. Необходимо переоценка менеджерами внутренней структуры фирмы при любых изменениях стратегии. Новая стратегия влечёт за собой появление новых или отличающихся от существующих видов деятельности, требует новых навыков, и если данный факт будет проигнорирован, то возникшее в этой связи несоответствие между стратегией и структурой приведёт к проблемам реализации стратегии, именно поэтому приведение структуры организации в соответствие с выбранной стратегией является на данный момент актуальной темой.

Предметом изучения данной курсовой работы являются стратегия организации и организационная структура предприятия.

Целью данной курсовой является практическое решение проблемы приведения организационной структуры предприятия в соответствие со стратегией. Задачами данной роботы являются изучение теоретического материала, касающийся организационных структур предприятий, виды организационных структур, изучение теоретического материала, касающийся выбора стратегии на предприятии, виды данных стратегий и взаимоувязка организационной структуры и стратегии.

Объектом исследования было выбрано предприятие ОАО «Автоэлектроника», организационная структура предприятия, стратегия. Причиной выбора предприятия стала относительная доступность достоверной информации, сложность организационной структуры.

В ходе изучения данной темы были использованы следующие источники знаний: интернет ресурс и научная литература.



1. Теоретические основы взаимоувязки стратегии и структуры

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура является основой для формирования отдельных административных функций. Структура устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации, и так же ответственность подразделений организации за исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу информации о событиях, требующих особого внимания. Для взаимосвязи структуры и стратегии необходимо знать, какие типовые организационные структуры могут применяться в управлении организацией, какие факторы определяют использование той или иной структуры, и какими преимуществами и недостатками обладает та или иная организационная структура.

Существует несколько различных классификаций организационных структур, каждая из которых будет отражать определенный подход к анализу взаимосвязей между частями организации. Признано, что существует пять типов организационных структур: линейная, функциональная, дивизиональная, линейно-штабная и матричная структура. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. -М , 1992 г - с.123.

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

- простое построение

- однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

- жесткое руководство органами управления

- оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

- затруднительные связи между инстанциями

- концентрация власти в управляющей верхушке

- сильная загрузка средних уровней управления

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Руководитель данного вида структурного управления имеет несколько подчинённых. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. -М , 1992 г - с.134.

Функциональная организационная структура возникает там, где появляется разделение труда и специализация. Как только отдельные функции, например, производство, или маркетинг, или финансы получают организационное закрепление, так сразу в организации складывается функциональная организационная структура, связывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения в организации.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

- сокращение звеньев согласования

- уменьшение дублирования работ

-укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций .

К недостаткам:

- неоднозначное распределение ответственности

- затруднённая коммуникация

- длительная процедура принятия решений Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. -М , 1992 г - с.140.

Линейно-штабная организационная структура является развитием линейной и призвана ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Достоинства линейно - штабной структуры:

1. более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

2. некоторая разгрузка высших руководителей;

3. возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

4. при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

1. недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

2. тенденции к чрезмерной централизации управления;

3. аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. -М , 1992 г - с.152.

Дивизиональная организационная структура складывается в тех организациях, в которых в силу определенных обстоятельств выделяются относительно обособленные и наделенные большими правами в осуществлении своей деятельности структурные подразделения-отделения. Основаниями для их выделения может быть производство различных продуктов в специализированных подразделениях, либо осуществление деятельности на относительно изолированных территориях, либо же работа с различными специализированными покупателями и т.п. Руководство таких подразделений имеет право само вырабатывать стратегию для руководимого ими отделения и подчиняется непосредственно высшему руководству организации. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. -М , 1992 г - с.145.

Матричная организационная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства. Вертикальное направление - управление структурными подразделениями организации. Горизонтальное направление - управление отдельными проектами или программами, для реализации которых привлекаются люди и ресурсы различных подразделений организации. При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. -М , 1992 г - с.161.

Выбор организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы:

* размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

* географическое размещение организации;

* технология;

* отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации;

* динамизм внешней среды;

* стратегия, реализуемая организацией. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская деловая литература, 2008г. - с.237.

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура.

Дальнейший рост организации может вызывать возникновение новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная или же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующих больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская деловая литература, 2008г. - с.238- 253.

Существует несколько стратегий развития предприятия: Ансофф И. Стратегическое управление.-М.: Экономика,1989г. - с. 124-156.

1)Стратегия роста

Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

· Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

· Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидирутся узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проктов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

· Стадии проникновения.

· Ускоренный рост.

· Переходная стадия.

2) Начальная стратегия

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятю выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

3)Стратегия проникновения

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

После достижения этих целей и проведя ве необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

4)Стратегия ускоренного роста

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытк разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

5) Стратегия переходного периода

Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности прелприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации. Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

начало предпринимательской деятельности;

молодая компания, борющаяся за своё выживание;

однопродуктовое специализированное предприятие;

диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может подерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практик может быть предложено очень много.Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность.

6)Стратегия стабилизации и выживания

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

7) Стратегия стабилизации

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

экономия с чётким намерением быстрого оживления;

сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

8) Стратегия выживания

Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы:

перестройка управления

финансовая перестройка

перестройка маркетинга

2. Анализ организационной структуры предприятия ОАО «Автоэлектроника» в соответствии со стратегией

ОАО "Автоэлектроника" создано в 1990 г. на базе подразделений Калужского завода автомотоэлектрооборудования (КЗАМЭ), основанного в 1941г.

ОАО "Автоэлектроника" является одним из ведущих российских производителей промышленной электроники для автомобильной промышленности. Среди его потребителей АвтоВАЗ, ГАЗ и другие крупные российские автомобильные, автобусные и тракторные заводы.

Предприятие выпускает широкую номенклатуру изделий. Основными видами выпускаемой продукции являются:

­ регуляторы напряжения, в т.ч. в интегральном исполнении;

­ блоки управления различного назначения (стеклоочистителем, сигнализацией поворотов, отопителями, очисткой фар и др.);

­ микросборки для промышленной электроники и автоматики;

­ ограничительные диоды;

­ датчики температуры, давления, частоты вращения и другие, в т.ч. на эффекте Холла;

­ микропроцессорные системы управления двигателем, трансмиссией, климатом, тормозными системами.

Клиенто-ориентированная политика предприятия обусловила развитие новых направлений взаимодействия с потребителем. Так, в 2009 г.:

§ была освоена продажа комплектующих изделий через Internet-магазин;

§ созданы консигнационные склады у основных потребителей-автозаводов. В 2001 г. 6ыл создан склад в г. Н.Новгород, в 2002 г. создан склад в г. Тольятти;

§ продолжилось развитие дилерской сети. На сегодняшний день у ОАО «Автоэлектроника» имеются 3 официальных дилера (г. Калуга, г. Москва, г. Екатеринбург). Развитие дилерской сети позволило увеличить объем продаж комплектующих изделий и дало возможность вести целенаправленную ценовую политику на вторичном рынке.

ОАО "Автоэлектроника" сертифицировано по стандартам ИСО 9000 (проектирование и производство). В ноябре 2003 года завершился переход к версии Р. ИСО 9001-2001, направленной на применение процессного подхода при разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества.

Предприятие обладает современным технологическим оборудованием, широкой номенклатурой сборочно-монтажного оборудования и автоматизированных средств контроля и измерения параметров изделий, выполненных на принципах программно-управляемого оборудования: "Universal" (США), "HIRATA" (Япония), "Electrovert" (Канада). Велики возможности производства гибридной технологии, где используется оборудование DEK (Англия), "Watkin Johnson" (США), "Aurel" (Италия), "Presco" (США), "Branson" (США), MLS (Германия). Срок эксплуатации оборудования в основном не превышает 5 лет.

Для руководства предприятия характерен динамичный, новаторский стиль в управлении развитием предприятия в соответствии с разработанной концепцией.

Ведется активная работа по развитию персонала. При этом особое внимание уделяется повышению общей управленческой квалификации руководителей высшего звена, которые должны обеспечить внедрение новых управленческих и информационных технологий.

В настоящее время ОАО "Автоэлектроника" имеет хорошую динамику развития по объемам производства и прибыли. В ближайшие два года планируется увеличить объемы производства. Для этих целей проводится расширение производственных площадей, планируется закупка нового технологического оборудования, развивается собственное инструментальное производство.

Благодаря постоянному развитию и совершенствованию производственной базы, системы управления предприятием и системы качества и ярко выраженной клиентной ориентации «Автоэлектроника» завоевала и на протяжении 10 лет поддерживает репутацию надежного и предпочтительного партнера. Так в 2000-2002 гг. предприятие трижды было признано лучшим поставщиком изделий автомобильной электроники ОАО «АвтоВАЗ», ОАО «ГАЗ». http://www.ae.ru/

Данное предприятие использует стратегию проникновения. Стратегия проникновения на рынок предусматривает при выведении товаров на рынок их продажу по низким ценам, что позволяет быстро сформировать спрос на данные товары, обеспечить определенную долю рынка, устранить конкурентов. Затем, при достижении устойчивого спроса, цены на товары повышаются до уровня, который не препятствует дальнейшему росту объема продаж. По мере расширения производства товара и сокращения издержек на единицу продукции цена вновь снижается, что позволяет увеличить объем продаж. Такая стратегия ценообразования обеспечивает прибыльную работу предприятия в долгосрочной перспективе. Стратегия проникновения на рынок не может применяться для товаров с низкой эластичностью спроса. Она эффективна для высокоэластичных товаров, реализуемых на рынках большой емкости. Следует иметь в виду, что после проникновения на рынок поднять цены без падения объемов продаж очень сложно. Поэтому иногда считается оправданным не увеличивать цены в этот период, а сохранить их на прежнем уровне или даже пойти на некоторое снижение, чтобы стимулировать рост продаж. Эффект в этом случае достигается за счет снижения себестоимости и увеличения массы прибыли.

Стратегия проникновения на рынок может быть применена в следующих случаях:

* если рынок чувствителен к ценам и высокая цена может отпугнуть покупателей;

* имеется высокая эластичность спроса;

* низкая цена не привлекает конкурентов;

* большой объем продаж сможет компенсировать издержки производства и сбыта данного товара.

Главные недостатки этой стратегии:

* низкие цены стимулируют выпуск относительно простых унифицированных изделий, что приводит к сужению номенклатуры и замедлению научно-технологического развития предприятия;

* ограничиваются возможности предприятия в стратегическом развитии и снижается способность предприятия адаптироваться к изменению внешних условий. Все это может привести к утрате рынка. Карась Л.Ю., Тимохов М.С., Черников В.В. Системный анализ в стратегическом менеджменте. - М.: АЭФП, 2005г. - с. 76 -109.

Рис.1 Организационная структура предприятия ОАО «Автоэлектроника» http://www.ae.ru/common_info/67/obshaja_informacija.html

Всё функции подразделений данной организационной структуры расписаны в приложении 1. http://www.ae.ru/manufacture/68

Из указанной выше структуры мы можем сделать вывод что организационная структура является линейно-штабной.

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной . Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию.

Достоинства линейно - штабной структуры:

- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

- некоторая разгрузка высших руководителей;

- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

При наделении функциональных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

- недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

тенденции к чрезмерной централизации управления; Русинов Ф.М. и др. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений. - М.: ИНФРА - М, 2006.

Существующая организационная структура предприятия является самой оптимальной в существующих условиях для решения существующих задач. Организационная структура всеобъемлющая и позволяет в кратчайшие сроки решить практически любые проблемы/вопросы на предприятии. Гибкость структуры позволяет внедрить любые новые технологии и максимально использовать ресурсы предприятия для поставленных целей. Организационная структура охватывает все подразделения предприятия и позволяет эффективно контролировать его.



Заключение

Выбор стратегии и ее выполнение является основными частями стратегического управления. Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится организация. Выполнение её связано с проведением стратегических изменений. Основными областями проведения стратегических изменений является организационная культура и организационная структура. Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегии принятой (существующей) в организационной структуре. Совместимость структуры и стратегии в организации свидетельствуют о том, что все усилия должны быть предприняты для минимизации возникающего риска. На стадии определения стратегии необходимо максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной структуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной структуры.

Для нормального функционирования и развития предприятие должно выбрать стратегию наиболее соответсвующую существующим условиям. Стратегии выделяют: стратегия роста, начальная стратегия, стратегия переходного периода, стратегия проникновения, стратегия ускоренного роста, стратегия стабилизации и выживания, стратегия стабилизации, стратегия выживания.

Существует несколько различных классификаций организационных структур, каждая из которых будет отражать определенный подход к анализу взаимосвязей между частями организации. Признано, что существует пять типов организационных структур: линейная, функциональная, дивизиональная, линейно-штабная и матричная структура.

Далее было рассмотрено предприятие ОАО "Автоэлектроника", которое является одним из ведущих российских производителей промышленной электроники для автомобильной промышленности.

Для стратегического развития ОАО «Автоэлектроника» выбрало стратегию проникновения. Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. При детальном исследовании оргструктуры предприятия были сделаны выводы что на предприятии действует линейно-штабная организационная структура. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа.

В заключение работы, хотелось бы отметить, что стратегия влияет на организационную структуру, изменяет ее, а также влияет на поведение работников. Добавлю, что не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии уникален для каждой фирмы, т.к. он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.



Источники и литература

1. http://www.ae.ru/manufacture/68

2. http://www.ae.ru/common_info/67/obshaja_informacija.html

3. http://www.ae.ru/

Литература:

1. Ансофф И. Стратегическое управление.-М.: Экономика,1989г.

2. Вайсман А. Стратегия маркетинга:10 шагов к успеху; Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха / Пер. с нем. - М.: АО «Интерэксперт», Экономика, 2005.

3. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. -М.: Дело, 1992

4. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики / Пер. с англ. - М.: Дело, 2006.

5. Карась Л.Ю., Тимохов М.С., Черников В.В. Системный анализ в стратегическом менеджменте. - М.: АЭФП, 2005.

6. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская деловая литература, 2008.

7. Саймон Г.А., Смитбург Д.У., Томпсон В.А. Менеджмент в организациях. Пер. с англ. - М.: Экономика, 2006.

8. Стратегическое планирование. Учебник под ред. Уткин Э.А. - М.:Экмос, 2008.

9. Томпсон А.А. и др. Стратегический менеджмент. - М.: Банки и Биржи, Юнити, 2008.



Приложение

стратегия организационный структура

Подразделение	Функции (услуги)
Бухгалтерия	Обеспечение внешнеэкономической деятельности
	своевременное представление руководству и собственникам ОАО достоверной фактической информации за счет осуществления бухгалтерского, налогового и управленческого учета затрат и контроля за использованием средств предприятия, а также подведение итогов хозяйственной деятельности предприятия за определенный период и выявление внутренних резервов.
	Управленческий учет
ПО	повышение эффективности использования ресурсов предприятия за счет выявления имеющихся внутрихозяйственных резервов в результате осуществления планирования, контроля и анализа экономической деятельности предприятия.
ФО	обеспечение выполнения целей Генерального директора «Обеспечивать оптимизацию расходов» и «Обеспечивать повышение доходов» предприятия посредством реализации процессов «Бюджетирование» (в части «Финансового бюджетирования») и «Привлечение инвестиций».
ОСиР	обеспечение требуемого уровня организации поставок и эффективного функционирования и развития ОАО
ОУИТ	обеспечение роста эффективности использования подразделениями предприятия информационных потоков за счет разработки, внедрения, адаптации и повышения эффективности применяемых в ОАО информационных технологий, а также обеспечения работоспособности СВТ и ЛВС.
ОНКК	Обеспечение выполнения требований по совокупному уровню качества поставок посредством предотвращения выпуска серийной продукции и изделий НТ, несоответствующих требованиям КД, ТД и договоров на поставку
МС	выполнение задач по обеспечению единства и требуемой точности измерений в подразделениях ОАО, осуществлению метрологического контроля и надзора посредством организации поверки и ремонта СИ, аттестации ИО (испытательного оборудования), проведения анализа измерительных систем (MSA), а также внедрения современных СИ
БУ СМК	обеспечение наличия СМК, одобренной потребителем, результативного и эффективного ее функционирования и постоянного улучшения.
ПК	производство продукции, удовлетворяющей требованиям потребителей, согласно плану производства
ОЗ	обеспечение производства качественными КИ, деталями, материалами и сборочными единицами согласно плану производства, и выполнение заявок на обеспечение опытно-конструкторских работ.
ТрУ	обеспечение транспортными услугами, отвечающими требованиям по выполнению заявок
СКБ	удовлетворение потребности заказчика в изделиях автомобильной электроники за счет разработки новых и модернизации существующих изделий, а также повышение эффективности функционирования ОАО посредством сокращения сроков и затрат на разработку и модернизацию конкурентоспособных изделий.
ОГТ	обеспечение улучшения качества и повышения эффективности производства путем разработки и внедрения новых технологий
СКБ ЭМУРУ	удовлетворение потребности заказчика в электромагнитных усилителях рулевого управления посредством их разработки, внедрения в производство и модернизации.
Подготовка производства	обеспечение производства новых и поддержание готовности производства серийно выпускаемых изделий посредством организации работ по изготовлению (приобретению), а также ремонту технологической оснастки, механической части НКИО и СТО, приобретению инструмента.
ЭМО	эффективное обеспечение заданных параметров производственной среды и технических характеристик оборудования посредством участия в реализации процесса «Управление инфраструктурой».
КТСиД	обеспечение повышения качества разработки изделий новой техники и производства продукции за счёт повышения качества конструкторской и технологической документации, а также обеспечение эффективной деятельности подразделений предприятия
ГрУИС	Управление интеллектуальной собственностью
ОМ	обеспечение эффективного функционирования и развития ОАО «Автоэлектроника» Маркетинговая деятельность
ОТЗ	Организация и оплата труда обеспечение эффективного управления персоналом и возможности достойного заработка
ОУП	Управление персоналом обеспечение эффективности управления персоналом, возможности обучения и развития
СБП	обеспечения сохранности акционерного имущества ОАО «Автоэлектроника»; защиты информации, составляющей коммерческую тайну; предотвращения продаж на рынке автозапчастей контрафактной продукции с использованием логотипа ОАО «Автоэлектроника».
АХО	обеспечение функционирования ОАО «Автоэлектроника» посредством хозяйственного обслуживания подразделений предприятия и содержания помещений корпуса и территории ОАО в соответствии с правилами и нормами промышленной санитарии
ГДП	обеспечение подразделений ОАО информацией за счет своевременной и качественной печати, доставки, регистрации и отправления документации.
СОТиПБ	Охрана труда и пожарная безопасность
СЭ	Экологическая безопасность обеспечение результативного функционирования предприятия посредством обеспечения соответствия деятельности предприятия требованиям экологического законодательства и управления отходами производства.

Размещено на Allbest.ru

...