Организация выполнения управленческих решений на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

"Нижегородский коммерческий институт"

Факультет менеджмента и коммерции

Кафедра теории менеджмента

Курсовая работа

по дисциплине «Управленческие решения»

Организация выполнения управленческих решений на предприятии

Выполнил: студент 5 курса

группы 5-2 МТПз

Анохина Анастасия Александровна

Проверил: к.и.н., доцент

Аксенов В.А.

Нижний Новгород

2012

Содержание

управленческий экономический прогнозирование

Введение

Глава 1. Основные теоретические аспекты принятия управленческого решения

1.1 Сущность управленческого решения

1.2 Процесс принятия управленческих решений

Глава 2. Особенности принятия управленческих решений на производстве

2.1 Этапы принятия решений на производстве

2.2 Прогнозирование при принятии управленческих решений

Глава 3. Организация управленческих решений на предприятии ООО «Квант-НН»

3.1 Характеристика предприятия ООО «Квант-НН» и управленческое решение в сфере обозначения безубыточного производства

3.2 Управленческое решение в разработке бизнес-плана

3.3 Управленческое решение в сфере изучения рынка

3.4 Управленческие решения в инвестиционной сфере

3.5 Управленческие решения в маркетинговой сфере компании ООО «Квант-НН»

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Организация управленческого решения - один из наиболее важных управленческих процессов, от эффективности которого в значительной степени зависит успех дела.

Профессиональному менеджеру необходимо владеть технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.

Знание методов выработки управленческих решений, основанных на комплексном использовании теории и практики принятия решений, логического мышления, интуиции, математических методов и информационных технологий, позволяет руководителю полнее, быстрее и объективнее оценивать проблемную ситуацию, формировать допустимые варианты решений и определять возможные последствия их реализации. Вероятность принятия неоптимальных решений при этом существенно уменьшается.

Управленческие решения можно рассматривать как в разрезе отдельно взятого предприятия, так и в какой-либо сфере его деятельности: финансовой, маркетинговой, инновационной, финансовой и т.д.

Цель данной работы - рассмотреть организацию принятия управленческих решений на примере конкретного предприятия.

Задачи, которые решались в работе для достижения поставленной цели:

давалась общая характеристика управленческим решениям;

рассматривались и изучались основные школы процесса принятия управленческого решения;

выявлялись основные этапы процесса принятия решения;

обозначались особенности принятия управленческих решений на производстве;

на примере конкретного предприятия рассматривался процесс организации принятия управленческих решений, описывались в действии конкретные приёмы (статистический анализ, экономические расчёты, регрессионный анализ, построение моделей и матриц).

Работа состоит из трёх глав, первая из которых посвящена раскрытию основных теоретических аспектов рассматриваемой проблемы. Во второй главе выявляли особенности принятий управленческих решений на производстве, а также приёмы и методы, которые при этом используются в большинстве случаев. В третьей - практической главе были рассмотрены процессы организации принятий управленческих решений на примере компании ООО «Квант-НН».

В курсовой работе были использованы материалы учебно-методической литературы, а также статистические данные компании ООО «Квант-НН».

Глава 1. Основные теоретические аспекты принятия управленческого решения

1.1 Сущность управленческого решения

В любой науке обоснованность теоретических выводов и ценность практических рекомендаций по решению той или иной частной проблемы непосредственно зависят от правильного понимания явлений и процессов, которые относительно данной проблемы являются более общими, от методологии подхода к ее решению, мировоззренческих и общенаучных основ. С учетом этого методологического положения необходимо уяснить понятие «управленческое решение», его роль и место в управлении организациями.

Важное значение для теории и практики управления имеет также правильное и единое толкование применяемых терминов. Еще Р. Декарт советовал: «Уточняйте значение слов, и вы избавите человечество от половины заблуждений» [1, с. 21]. С учетом того, что само определение управления трактуется по-разному, необходимо разъяснить смысл понятия «управленческое решение».

На рисунке 1. показан механизм управления организацией и место в нем управленческого решения (исходя из кибернетических представлений). В производственных системах, основой которых являются социальные коллективы, управление, по существу, направлено на организацию деятельности персонала для достижения поставленных целей [7, с. 98].



Рис. 1. Механизм управления организацией

На рис. 1 управляющая подсистема принадлежит производственной системе; ее управленческая деятельность выполняется в замкнутом контуре посредством обратной связи, которая обеспечивает воздействие на производственные факторы за счет собственных ресурсов. Этим достигается самоорганизация производственных систем. Управляющий механизм осуществляет согласование входа и выхода системы. Работа этого механизма координируется управленческими воздействиями (управленческими решениями лиц, их принимающих). Лица, принимающие решения, работают на основе стратегического плана, программы, алгоритмов и текущей информации, поступающей от высших органов управления, из внешней среды и производственного процесса. Из схемы видно, что управленческое решение - основа управления.

В литературе термин «управленческое решение» употребляется в нескольких значениях [2, с. 47]:

обдуманное намерение сделать что-либо, предполагающее предварительное осознание целей и средств действия;

процесс выработки и принятия наилучшего варианта (альтернативы) для решения возникшей проблемы или задачи;

фиксированный управленческий акт;

волевой акт руководителя организации по выбору варианта деятельности ее персонала при достижении поставленной цели.

Понятие «управленческое решение» следует отличать от понятия «решение» вообще. Человек в течение жизни принимает множество решений: в бизнесе, производстве, личных отношениях, повседневной жизни, но далеко не все они относятся к управленческим. Важнейшим признаком управленческого решения является его непосредственная направленность на организацию коллективного труда.

Кроме того, управленческое решение как управляющее воздействие на коллективный труд принимается не всяким работником, а лишь субъектом управления - руководителем организации (линейным менеджером) или коллегиальным органом (советом директоров).

Существенным отличительным признаком управленческого решения является его принятие лишь в том случае, когда необходимо задействовать всю систему управления организацией, включить весь ее механизм управления.

Теория и практика управления подтверждают следующее [11, с. 120]:

принятие управленческих решений связано с переработкой информации, относящейся к решаемой задаче, и выбором на основе ее анализа и синтеза наиболее предпочтительного варианта действий;

вариант действий выбирается на основе критериев, ограничений и определенных правил;

система критериев и правила принятия управленческих решений базируются на знании закономерностей управления, учете особенностей объекта принятия решений и конкретной ситуации, в которой оно принимается;

процесс принятия управленческого решения охватывает элементы научного знания, творчества и искусства управленческой деятельности;

конкретные управленческие решения по специфическому содержанию различаются, но имеют также существенные общие свойства. Например, в определенный класс управленческих (организационных) решений обычно включает ответы на следующие вопросы: какая преследуется цель (или цели); какие можно использовать средства, ресурсы, необходимые для достижения данной цели; каковы задачи структурных подразделений управляемой организации; какие способы следует использовать для достижения цели; каковы последовательность и порядок действия персонала и т. д.

Сущность управленческого решения проявляется в человеческой деятельности, роли и месте решения в процессе управления. Разработка, принятие и реализация управленческих решений представляют собой интегративный процесс человеческой деятельности, последовательную смену его состояний при выполнении лицами, принимающими решения, и их аппаратом управления функциональных обязанностей.

Итак, можно сказать, что управленческое решение - это результат системной деятельности людей и продукт когнитивной (опосредованной познавательными факторами), эмоциональной, волевой, мотивационной природы - синтеза психических процессов, имеющих исходную регулятивную направленность. Это волевой акт лиц, принимающих решения, оформленный в виде документа.

Выработанные решения должны соответствовать функциям организации и решаемым ею задачам, сложности складывающейся обстановки, кооперативным интересам тех, кто совместно достигает согласованные цели, а также удовлетворять требованиям объективных законов управления.

Далее рассмотрим процесс принятия управленческих решений.

1.2 Процесс принятия управленческих решений

Проанализируем процесс принятия решений различными школами управления.

Чтобы определить наиболее обоснованный порядок принятия управленческого решения, сравним этапы этого процесса в различных школах управления: американской, немецкой, японской и российской - на рис. 2.

Рис. 2. Последовательность работы лиц, принимающих управленческие решения, в различных школах управления: А - американской; Б - немецкой; В - японской; Г, Д - российской

Далее рассмотрим более подробно принятие управленческих решений в данных школах.

1) Американская школа принятия управленческих решений. В процессе рационального решения проблем (рис. 2, А) лицо, принимающее решение, заботится не столько о самом решении, сколько обо всем, что связано с ним и исходит из него. При этом количество этапов в процессе принятия решений определяется самой проблемой.

Диагноз проблемы - это первый этап на пути решения проблемы, на котором осознаются и устанавливаются причины (симптомы) затруднений или имеющиеся возможности. Например, могут быть следующие симптомы “болезни” организации: низкие прибыль, сбыт, чрезмерные издержки производства товаров (оказания услуг) и т. д. Установление симптомов помогает обозначить проблему в общем виде. Для выявления причин ее возникновения фирма собирает и анализирует информацию (внешнюю и внутреннюю). Для оптимизации работ и средств на этом этапе лица, принимающие решения, стараются не допускать избытка информации и собирают только релевантную (соответствующую состоянию).

Формулирование ограничений и критериев принятия решения - на этом этапе определяют диапазон, интервал, в пределах которого в дальнейшем принимается управленческое решение. Ограничения связаны с наличием ресурсов, острой конкуренцией и т. п. и варьируют в зависимости от ситуации и конкретных менеджеров. В дополнение к идентификации ограничений определяют стандарты, позволяющие оценивать альтернативные варианты выбора (критерии принятия решений).

Определение альтернатив - на данном этапе отбирают альтернативы решения проблем, наиболее желательные из всех имеющихся.

Оценка альтернатив - при выборе альтернатив необходимо их оценить, определить преимущества, недостатки и вероятность реализации каждой альтернативы.

Выбор альтернативы - при правильном определении, тщательном анализе каждой альтернативы довольно легко выбрать наиболее рациональную из них.

Практика американских менеджеров показывает, что принять оптимальное решение при дефиците времени очень трудно, и руководители ограничиваются «удовлетворительным» решением, а не «максимизирующим». Они учитывают, что на процесс принятия решений влияют [4, с. 56]:

их личные оценки;

уровень риска;

время и изменяющееся окружение;

возможность отрицательных последствий;

взаимозависимость решений на различных уровнях иерархии.

2) Немецкая школа принятия управленческих решений. Процесс принятия решения рассматривается как составная часть процессов планирования и контроля. В идеальном случае включает следующие этапы (рис. 2, Б).

Постановка проблемы (идентификация) - на этом этапе изучают и формулируют проблему, воспринимают неблагополучные симптомы; изучают положение дел и целей, конкретизируют последние; формулируют критерии решений, уясняют условия границ и ограничений; организуют процесс принятия управленческих решений.

Поиск (добывание) информации - определяют возможности решения проблемы, сопоставляют вероятные действия, осуществляют предварительный выбор.

Оценка (оценка возможностей действий по влиянию на цель) - определяют предпосылки для реализации, прогнозируют и классифицируют результаты, анализируют риск.

Принятие решения (установление альтернативы действия, которое следует реализовать) - определяют лучший вариант (акт выбора) и рассматривают в аспекте его реализации (акт решения), выполняют операционный анализ плана (установление сроков, финансирование).

Критерии принятия решения [4, с. 61]:

полезность решения, в частности достижимое улучшение результатов;

финансовый аспект решения, особенно в рамках его использования (сумма экономии средств на персонале, материальные и служебные расходы);

удовлетворительность принимаемых решений;

количество и качество решений;

время процесса использования решения.

3) Японская школа принятия управленческих решений. Специалист в области управления П. Дракер считает, что японцы - единственные, наработавшие методичный и стандартизованный подход к решению, его правильной оценке [6, с. 89]. Этот подход опровергает все правила, выдвинутые теоретиками. И, тем не менее, их решения на практике оказываются эффективными.

Согласно традиционной теории первой, самой важной стадией является корректная постановка задачи. Эта стадия очевидна и проста, и после нее быстро приходит решение. Вторая стадия - предложение различных вариантов решений и третья - выбор лучшего из них.

Особенности организации работы при принятии решений следующие:

- Постановка задачи. В ней участвуют различные группы. Когда группы достигнут консенсуса, начинается стадия воплощения.

- Утверждение. На основе выбора готовится всесторонний доклад, который выносят на суд высшего менеджмента. На этом уровне с привлечением экспертов решение изучают и утверждают.

- Воплощение. Осуществляется решение очень быстро, так как каждый аспект был тщательно обсужден при подготовке. Поскольку решение было принято единодушно, все энергично его выполняют.

Классическая теория менеджмента формулирует принцип единоначалия, согласно которому каждый человек в организации должен получать поручения только от старшего администратора и отвечать за работу лишь перед ним. Следовательно, за приказ ответственность несет только один человек. Японская система противоположна: ответственность за принятие решения несет не индивидуум, а вся группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принимать решение.

Особенности системы принятия решений: первым этапом является подготовка документа по рассматриваемому вопросу. Далее с ним знакомятся все заинтересованные лица. Получив документ, работник подписывает его и вносит любые замечания, которые считает нужными. В конце документ попадает к руководителю, который его одобряет. Однако решение принадлежит группе.

Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если у кого-то возникают возражения, то документ возвращается к его инициатору.

4) Российская школа принятия управленческих решений. Схема принятия решения предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому. После выявления проблемы, установления условий и факторов, способствующих ее возникновению, разрабатываются решения, из которых выбирается лучшее.

Проанализировав процессы принятия решений различными управленческими школами, можно сделать определенные выводы и предложить некоторые рекомендации.

Обобщая и анализируя представления различных школ о процессе принятия решений, можно выявить следующие особенности [4, с. 67]:

принятие решений - это процесс, представляющий собой определенную последовательность взаимосвязанных этапов;

на всех этапах принятия решений предусматриваются сбор, обработка и оценка информации;

на всех этапах процесса принятия решений основными являются: уяснение проблемы, сбор информации, выявление альтернатив, определение ограничений, критериев, оценивание альтернатив и принятие решения;

процесс принятия решения представляется как системная деятельность лиц, принимающих решения, он подчинен законам управления, организации деятельности людей.

Далее рассмотрим этапы процесса принятия управленческих решений.

Подготовке, принятию и реализации решений как процессу управленческой деятельности свойственны определенные технологии: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения цели организации.

В повседневной деятельности предприятий процесс принятия решений может быть осуществлен:

1) по инициативе аналитических служб предприятия, которые на основании:

- анализа информации, поступающей от системы сканирования (обследования) внешней и внутренней среды (слабые сигналы угрозы кризисного состояния);

- информации, полученной от системы оперативного, стратегического контроллинга и учета риска;

- оперативной оценки и анализа финансового состояния предприятия

могут прийти к выводу об угрозе кризиса, несостоятельности стратегии и необходимости изменения миссии;

2) согласно решениям, поступающим от вышестоящих руководителей;

3) на основании решений руководителей данного уровня управления.

Процесс принятия решения в технологическом аспекте можно представить как последовательность этапов, операций и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи.

Рассмотрим вариант процесса принятия решения, состоящий из 8 этапов [9, с. 113].

Первый этап - сбор, обработка и анализ информации. Основная задача этого этапа (решаемая аналитиками) - своевременное обнаружение сигналов затруднений в функционировании и предварительное определение причин, оповещение лиц, принимающих решения.

Второй этап - описание проблемной ситуации. Определяют проблемный характер ситуации, проявившейся как следствие воздействия системы внешних факторов, неучтенных прогнозом или субъективной деятельностью персонала управления, которую можно скорректировать. Отбирают релевантную информацию.

Третий этап - диагностирование выявленной проблемы. На основании поступающей информации фиксируются ее симптомы, причины возникновения проблемной ситуации становятся понятными.

Диагностика, формулировка и обоснование проблемы - сложная теоретическая и практическая задача. Идентификация проблемы является еще и центральной частью процесса. Если допускается ошибка, то содержание остальных этапов может получить неправильную “наполненность”. Так, усилия по разрешению проблемы могут быть направлены на устранение “симптомов”, а не на саму проблему.

Проблема в этом случае остается и проявляется позже.

Как правило, выявляют группы проблем, и управленцам следует определить приоритетность их решения. С этой целью проблемы можно исследовать. Для последующего выбора главной проблемы необходимо определить стандарты, критерии оценки возможных решений проблемы. Это могут быть прибыль, дивиденды, расходы, увеличение производительности, риск, возможное влияние на спрос, имидж организации. Здесь же лица, принимающие решения, уясняют ограничения (например, неадекватность средств потребности в закупке ресурсов, новых технологий, низкая квалификация персонала, исповедуемые в организации этические нормы).

Четвертый этап - тщательное выявление и обоснование вариантов всех альтернатив. Поскольку успешное решение проблемы часто зависит от разработанных альтернатив ее решения, всегда существует опасность, что часть лучших из них будет упущена. Поэтому, как правило, усилия направляются на выявление и обоснование всех альтернатив. Допустимые альтернативы выбирают с учетом ограничений, возможностей организации и критериев. Нечетко сформулированные проблемы решаются в условиях неопределенности.

Пятый этап - предварительный выбор лучшей альтернативы.

На основе прогнозов, расчета риска выполняют тщательный анализ допустимых с позиций достижения поставленных целей затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям их реализации. При этом выясняется, что при решении сложных задач на основе количественных показателей трудно выработать однозначные рекомендации по выбору конкретной альтернативы. Конечный результат работы на пятом этапе - вынесение суждения о предпочтительности альтернатив, предложенных системными аналитиками лицу, принимающему решение по данной проблеме.

Шестой этап - оценка альтернативы лиц, принимающих решения, на основе информации, предоставленной аналитиками и дополнительной (субъективных суждений, мнений акционеров и т. п.). При этом используются результаты аналитических расчетов различных вариантов, рисков, а также личный опыт лиц, принимающих решения, и их интуиция. Появляется суждение этих лиц о предпочтительности вариантов достижения целей. Если такой управленец сомневается в выборе наилучшей альтернативы и возможности экспериментальной проверки, организуются оценка эффективности решения и получение дополнительной информации на основе эксперимента.

Седьмой этап - окончательное принятие и оформление решения.

Структура, содержание решения и особенности его последующей реализации определяются уровнем управленческой иерархии, где оно принято, культурой принятия решений и управления в целом.

Восьмой этап - реализация управленческого решения.

Количество этапов, операций и процедур определяется сложностью, типом решаемой проблемы.

Итак, в данной главе работы были представлены основные теоретические аспекты вопроса принятия управленческих решений. Здесь было выявлено, что управленческое решение - это результат системной деятельности людей и продукт когнитивной (опосредованной познавательными факторами), эмоциональной, волевой, мотивационной природы - синтеза психических процессов, имеющих исходную регулятивную направленность. Также были рассмотрены несколько школ о процессе принятия управленческого решения. Здесь же была представлена модель принятия управленческого решения и описаны все процессы, входящие в каждый этап.

Далее в следующей главе работы рассмотрим особенности принятия управленческих решений на производстве.

Глава 2. Особенности принятия управленческих решений на производстве

2.1 Этапы принятия решений на производстве

Как считают специалисты в управлении производством, принятие решений - это фундамент производственного управления, и наибольшая часть деятельности менеджеров связана именно с этим процессом [1, с. 78].

Как процесс деятельности лиц, принимающих решения, принятие решений в управлении производством товаров и оказании услуг принципиально не отличается от рассмотренных выше по этапам.

В условиях определенности производят идентификацию проблемы, определение цели и критериев для выбора решения, разработку вариантов, их анализ и сравнение, выбор лучшего, контроль над результатами.

Решения в сфере производства отличаются от решений по реализации функций маркетинга, управления персоналом, финансов и т. д. большей взаимосвязью с последними. Производственная функция взаимодействует с рядом вспомогательных: управления персоналом, финансов, закупок, распределения, производственного инжиниринга, технического обслуживания, связи с общественностью. В случае принятия решения, исполнение которого требует взаимодействия с этими функциями, оно станет управленческим, ибо явно будет связано с решением проблемы, находящейся в компетенции линейных менеджеров или высшего руководства организации.

Диапазон принятия решений в сфере производства включает определение производственных мощностей, разработку изделия или услуги, выбор оборудования, размещение производства и др. Для принятия решения в этом диапазоне необходимо [5, с. 81]:

спрогнозировать будущие условия, например уровни спроса (низкий, средний или высокий);

разработать список возможных альтернатив;

оценить окупаемость для всех альтернатив;

определить вероятность каждого условия;

оценить альтернативы по выбранному критерию решения.

Расчеты необходимо свести в таблицу окупаемости, где приведены возможные значения окупаемости для каждой альтернативы (различной мощности производства) и определенных условий.

При отсутствии информации о вероятности различных условий используются критерии решений: максимин (максимум из минимума) - выбор альтернативы с лучшим из всех худших значений окупаемости; максимакс (максимум из максимума) - выбор альтернативы с лучшим значением окупаемости; Лапласа - выбор альтернативы с наилучшим средним значением окупаемости. Минимакс (критерий наименьшего вреда) означает выбор альтернативы с лучшим из худших возможных последствий.

Принятие решений в условиях риска - здесь планируется использовать критерий предполагаемой денежной стоимости. Такую стоимость вычисляют для каждой альтернативы, и из них отбирают альтернативу с высоким показателем.

Также при принятии управленческих решений в производстве применяется анализ чувствительности. Он состоит в определении такого уровня вероятности, для которого альтернатива имеет максимальную предполагаемую прибыль. Анализ позволяет оценить чувствительность показателей вероятности. Определяется уровень вероятности, после которого выбор варианта не меняется.

Итак, в данном пункте работы рассмотрели особенности принятия управленческих решений в сфере производства, можно сказать, что особенностью их является сложность расчётов и взаимосвязь с другими отделами предприятия. Рассмотрели способы оценки ситуации, которые применяются на производстве. Кроме того, при принятии управленческих решений в сфере производства часто используются прогнозы. Рассмотрим далее это подробней.

2.2 Прогнозирование при принятии управленческих решений

Наиболее используемые при производстве товаров и оказании услуг прогнозы основаны:

на суждении и мнении;

на данных временного ряда;

на ассоциативных методах прогнозирования.

При прогнозировании стараются применять упрощенные варианты методов, что характерно для малого бизнеса. Прогнозы, основанные на суждении и мнении - основаны на анализе субъективных данных, полученных при опросе потребителей, сотрудников отдела продажи, линейных менеджеров, групп экспертов.

Потребители - это люди, которые определяют спрос. Зная их мнение и потребности, можно спланировать производство. Однако при всей его простоте это достаточно сложный метод. Проводя опросы, следует учитывать психологию потребителей при покупке товаров. Так, мнение будущего покупателя определяется [3, с. 102]:

ситуацией, когда восприятие, память человека подвержены влиянию когнитивных (внутренних, субъективных) и мотивационных факторов, что приводит к предвзятости в суждениях;

тем, как и кем задан вопрос (в каком свете он сформулирован, каков контекст, содержит ли он уловки и т. п.);

социальным окружением лица, высказывающего суждение;

эвристическими способностями и субъективным смещением мнения и т. п.

Зная особенности психики человека, можно более обоснованно интерпретировать ответы потребителей. Это требует знаний и навыков. Опросы могут потребовать финансовых расходов и времени, но позволяют извлекать информацию, которую нельзя получить из других источников.

Опросы сотрудников отдела продажи могут служить источником очень ценной информации для прогноза, поскольку это, как правило, специалисты, непосредственно контактирующие с потребителями. Однако здесь следует учитывать инерцию мышления, наличие прошлого опыта у продавца товара. Так, прошедший период успешных продаж он может воспринимать как тенденцию.

Мнение руководства достаточно ценно в силу обобщенности информации из различных каналов. Необходимо учитывать влияние лидера на коллективное мнение.

Группы экспертов используются для составления прогноза или создания нескольких его вариантов и последующего отбора наиболее подходящего. В данном случае может быть полезен метод Дельфи. Для участия в опросе могут привлекаться менеджеры и сотрудники компании анкетирования. Благодаря этому создается согласованный прогноз с наименьшими затратами.

Теперь рассмотрим прогнозы, основанные на данных временного ряда.

Под временным рядом понимают упорядоченную во времени последовательность наблюдений через разные промежутки времени (через 1 час, ежедневно, ежегодно). Данными могут быть показатели спроса, дохода, прибыли, отгрузок, несчастных случаев, производительности и т. п. Прогноз основан на анализе данных временного ряда.

Предполагается, что будущие значения ряда могут быть оценены исходя из прошлых. В данном случае фиксируется и строится тенденция проявления каких-то фактов. Если эти проявления были результатом действия объективных закономерностей в прошлом, то в подобных условиях в будущем они повторятся. На практике требуется фиксировать показатели, представляющие интерес, через заданное время и строить график, где на оси Х отмечают значение показателя, а на оси Т - время. На графике могут проявляться одна или несколько закономерностей: тенденция, сезонные изменения, циклы и постоянные изменения (вокруг некоторого среднего значения), а также случайные или нерегулярные изменения.

Выбирая параметр временного ряда, следует учитывать объективность его фиксации. Например, если требуется изучить спрос на какой-то продукт в прошлом году, то параметром, изменения которого позволят разработать прогноз, должен быть не спрос, а объем продаж.

Рассмотрим также методы усреднения. Фиксируемые данные о каком-либо явлении часто содержат “выпадающие” из общей тенденции значения показателя. Следствием этого может быть влияние существенных и несущественных факторов. На практике, определяя общую тенденцию, ими обычно пренебрегают, усредняя значения показателя. К прогнозам, составленным методом усреднения, относятся прогнозы “наивные”, скользящие средние значения, экспоненциального сглаживания.

«Наивным» является прогноз на данный период, который равен фактическому значению предыдущего прогноза. Так, если сегодня спрос на продукцию составляет 40 т, то и через неделю спрос не изменится. Этот прогноз можно успешно использовать, когда выявлена закономерность (тенденция, сезонность и т. п.).

Скользящее среднее значение - прогноз, построенный на основе усреднения нескольких последних показателей [10]. Прогноз модифицируется при поступлении каждого нового фактического значения показателя спроса прибавлением его и вычитанием прежнего с последующим вычислением среднего. Прогноз как бы «скользит», отражая только последние значения. Скользящее среднее значение может включать необходимое количество периодов. При этом следует иметь в виду, что число усредненных точек на графике характеризует чувствительность для каждого нового значения. Среднее значение более чувствительно к усреднению меньшего числа показателей. Следовательно, разрабатывая этот прогноз, необходимо выбирать между высокой чувствительностью к случайным изменениям данных и медленной реакцией на изменения. Недостаток этого прогноза состоит в том, что все значения учитываются как среднее (равнозначное) без значимости (веса) показателя.

Взвешенное среднее подобно скользящему среднему значению, но придает больший вес (коэффициент значимости) последним показателям временного ряда [10].

Прогнозирование по выявлению тенденции - анализ тенденций используется для построения уравнения, выражающего характер изменений параметров в виде математических зависимостей. Выявленные математические зависимости тенденций позволяют прогнозировать с использованием математического аппарата. Наиболее распространены на практике два способа разработки прогнозов при выявленной тенденции: использование уравнения тенденции и расширение экспоненциального сглаживания.

Регрессионный анализ - простая наиболее распространенная форма регрессии представляет собой линейную связь между двумя переменными. Цель линейной регрессии - получить уравнение прямой линии, которая дает минимальную сумму квадратов вертикальных отклонений точек данных от линии.

Применение регрессии в прогнозировании связано с использованием индикаторов - независимых переменных, предшествующих изменениям в искомой переменной. Например, увеличение объема строительства летом может зимой привести к возрастанию спроса на бытовые приборы, мебель и т. п.

Итак, в данной главе работы были рассмотрены особенности принятия управленческих решений в сфере производства. Здесь было выявлено, что в процессе принятия управленческих решений по вопросам производства на предприятии, производственная функция взаимодействует с рядом вспомогательных: управления персоналом, финансов, закупок, распределения, производственного инжиниринга, технического обслуживания, связи с общественностью. Диапазон принятия решений в сфере производства включает определение производственных мощностей, разработку изделия или услуги, выбор оборудования, размещение производства и др. Также в данной главе работы были перечислены различные приёмы, с помощью которых принимаются управленческие решения на производстве.

Далее в работе рассмотрим принятие управленческих решений на производстве на примере предприятия ООО «Квант-НН».

Глава 3. Организация управленческих решений на предприятии ООО «Квант-НН»

3.1 Характеристика предприятия ООО «Квант-НН» и управленческое решение в сфере обозначения безубыточного производства

Общество с ограниченной ответственностью «Квант-НН» ведёт свою историю с 22 мая 1995 года.

В настоящее время предприятие «Квант-НН» имеет несколько представительств в различных регионах Российской Федерации, в том числе и в Нижегородской области.

Основным направлением деятельности ООО «Квант-НН» является оказание услуг по материально-техническому обеспечению предприятий энергетического комплекса.

Миссия компании: обеспечивать материалами предприятия энергетического комплекса. Способствовать в регионах деятельности Общества долгосрочному экономическому росту, социальной стабильности, содействовать процветанию и прогрессу, обеспечивать сохранение благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов.

По состоянию на конец 2011 года сбытовая сеть Компании охватывала 24 региона страны.

ООО «Квант-НН» работает в основном с юридическими компаниями - поставщиками, клиентами.

Цели: ООО «Квант-НН» считает своей целью создание новой стоимости, поддержание высокой прибыльности и стабильности своего бизнеса, обеспечение акционеров высоким доходом на инвестированный капитал путем повышения стоимости активов Компании и выплаты денежных дивидендов.

Предприятие ООО «Квант-НН» осуществляет производство различных энергетических материалов. Рассмотрим пример принятия управленческих решений в производственной сфере предприятия.

Например, рассмотрим ситуацию, складывающуюся на производстве: перед менеджерами стоит вопрос: для производства собственной продукции использовать закупочный компонент или же наладить выпуск этого же компонента на предприятии.

Сначала описывается ситуация: организация нуждается в 480 единицах некоторого компонента в год для нужд собственного производства. Рыночная стоимость компонента - 1,1 тыс. р. Организация располагает необходимыми ресурсами для самостоятельного производства данного компонента. При этом переменные затраты составят 0,7 тыс. р. на единицу продукции, а смета постоянных затрат предприятия возрастет на 103 тыс. р.

Затем проводятся обсуждения среди старших менеджеров предприятия, инженера и главного экономиста. И рассчитывается, обосновывается управленческое решение по данному вопросу в следующей последовательности:

1. Принимается решение о выборе между собственным производством компонента и приобретением на рынке.

2. Проводится анализ безубыточности производства 500 единиц компонента при условии реализации на сторону по рыночной стоимости. Строится график безубыточности.

3. Принимается решение о цене реализации компонента, если нормативная рентабельность продукции равна 18 %, объем продаж 500 ед.

Результаты данных решений сводятся в следующей таблице.

Таблица 1. Анализ безубыточности

Показатели	Значение
Себестоимость единицы продукции (при производстве 470 ед.), тыс. р.	439
Выручка от продаж, тыс. р.	550
Маржинальный доход на единицу продукции, тыс. р.	0,4
Маржинальный доход, тыс. р.	200
Удельный вес маржинального дохода в выручке от продаж, коэфф.	0,36
Критический объем производства, ед.	258
Порог рентабельности, тыс. р.	283,8
Операционный рычаг, коэфф.	2,06
Нормативная цена реализации, тыс. р.	1,07

Выводы по управленческим решениям:

1. Организации выгодно организовать собственное производство компонента, так как себестоимость производства 480 единиц компонента составляет 439 тыс. р., а затраты на его приобретение на рынке составят 528 тыс. р., что на 89 тыс. р. дороже.

2. Безубыточный объем производства рассчитывается из уравнения, основанного на равенстве выручки от продаж продукции и суммы постоянных и переменных издержек, вытекающем из определения безубыточности:

Q х p = C_пост + С_пер х Q,

где p- цена единицы продукции;

Q - количество единиц произведенной (реализованной) продукции;

C_пост - постоянные издержки в расходах на единицу продукции;

С_пер - переменные издержки в расходах на единицу продукции.

Критический объем производства составит 258 единиц, а порог рентабельности составит 283,3 тыс. р.

График безубыточности представляются на рис. 3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. График безубыточности

3. Цена реализации компонента при нормативной рентабельности продукции 18 %, объеме продаж 500 единиц составит 1,07 тыс. р.

R = (П / с/с) х 100%, Ц = Выручка/Объем

П = (18% х 453)/100% = 81,54

Ц =(П + с/с)/V = (81,54+453 )/500 = 1,07 тыс. р.

Итак, как видно, при проведении процесса принятия управленческого решения в сфере производства, осуществляются обсуждения несколькими старшими управляющими в различных сферах (экономическое обоснование, инженерно-техническое обоснование, организационное). Всё рассчитывается с экономической точки зрения, строится график безубыточности, который является одним из методов прогноза, а затем уже принимается наиболее выгодное для производства решение.

3.2 Управленческое решение в разработке бизнес-плана

При разработке обоснования финансового раздела бизнес-плана производства, организация ООО «Квант-НН» прибегает к мнению экспертов. Рассмотрим данную ситуацию подробнее.

При разработке финансового раздела бизнес-плана были получены мнения трех экспертов относительно важнейших показателей проекта.

Перед управляющими стоят следующие управленческие задачи:

1. Основываясь на относительной значимости экспертов, необходимо сформировать согласованную экспертную оценку по всем основным параметрам проекта.

2. Далее необходимо сформировать умеренно-пессимистический, умеренно-оптимистический и наиболее вероятный сценарии проекта.

3. Для всех экспертных оценок и сценариев необходимо получить прогноз прибыли от продаж.

Результаты обработки экспертных оценок представим в таблице 2.

Таблица 2. Обработка экспертных оценок

	Эксперты	Сценарии
	1	2	3	Согл.	Умер.-опт.	Умер.-песс.	Наиб. вер.
1.Значимость эксперта, коэфф.	0,5	0,2	0,3	1
2. Реализованная продукция (физический объем), ед.	100	140	180	132	148	121	134,7
3. Цена единицы продукции, тыс. р.	3,8	3,8	3,5	3,71	3,74	3,64	3,69
4. Постоянные затраты, тыс. р.	180	200	240	202	194,7	214,7	204,7
5. Переменные затраты на единицу продукции, тыс. р.	1,9	1,8	1,95	1,895	1,863	1,913	1,888
6. Выручка от продаж, тыс. р.	380	532	630	485,4	533,6	450,2	491,9
7. Себестоимость реализованной продукции, тыс. р.	370	452	591	452,7	425,2	498,8	462
8. Прибыль от продаж, тыс. р.	10	66	39	29,9	41,9	23,3	32,6

Итак, в результате проведённых расчётов было выяснено, что согласованная по трём оценкам экспертов прогнозная прибыль от продаж будет равна 29,9 тыс. руб. При этом были просчитаны три варианта развития сценария, при наиболее оптимистичном варианте прибыль будет составлять 41,9 тыс. руб., а при пессимистичном варианте - 23,3 тыс. руб.

3.3 Управленческое решение в сфере изучения рынка

Также среди управленческих решений в компании ООО «Квант-НН», стоят задачи по изучению и прогнозированию ёмкости рынка.

В таблице 3 представлены данные о фактической емкости рынка за 7 предшествующих лет. Применив методы скользящих средних, экспоненциального сглаживания, линейной экстраполяции и регрессионный анализ, необходимо выявить тренд и получить прогноз емкости рынка на текущий год. Результат представим в таблицах 3-5.

Таблица 3. Прогноз емкости рынка (тыс. ед.)

Год	Факт	Скользящая средняя	Экспоненц. сглаживание	Линейная экстрап.	Регрессия	Ошибка прогноза
1	780	---			664,3	113,1
	949	939	796,9	169	950,4	4,5
3	1088	1180,7	962,9	139	1236,5	154,1
4	1505	1475,7	1129,7	417	1522,6	14,7
5	1834	1780,3	1537,9	329	1808,7	26,7
6	2002	2112	1850,8	169	2095	92,9
7	2500	---	2051,8	498	2380,9	117,5
8	---				2667	74,8

Таблица 4. Вспомогательная таблица регрессионного анализа

Год	у	t	t2	yt
1	780	-3	9	-2340
2	949	-2	4	-1898
3	1088	-1	1	-1088
4	1505	0	0	0
5	1834	1	1	1834
6	2002	2	4	4004
7	2500	3	9	7500
Всего	10658	0	28	8012

Таблица 5. Показатели регрессии

Показатели	Значения
Коэффициент линейной корреляции, коэфф.	0,99
Коэффициент детерминации, %	98,1
Коэффициент регрессии б, тыс. ед.	1522,57
Коэффициент регрессии в, тыс. ед.	286,14
Средняя абсолютная ошибка прогноза, тыс. ед.	95
Уровень ошибок модели, %	5,87

В результате проведённых расчётов, можно сделать следующее управленческое решение: прогноз емкости рынка на текущий год составит 2667 тыс. ед. При расчётах применялось построение регрессионной модели, ошибка которой составила 5,87 %. Теснота связи (корреляция) в модели - 0,99. Что касается средней ошибки прогноза в абсолютных величинах, то её значение колеблется в пределах 95 тыс. ед. Таким образом, зная данные о прогнозе рынка, можно регулировать объёмы производства.

3.4 Управленческие решения в инвестиционной сфере

Помимо того, что при производстве продукции необходимо составлять прогнозы рынка, ожидаемые в текущем и последующем периоде, также следует рассчитывать и инвестиционные значения, т.к. вложения денежных сумм при реализации производства имеют важное значение.

Процесс принятия управленческого решения по рассмотрению инвестиционного проекта на предприятии ООО «Квант-НН» проводится директором совместно с инженером, главным экономистом предприятия.

После различных обсуждений и расчётов для разрабатываемого инвестиционного проекта получают следующие сценарии реализации.

Таблица 6. Сценарии реализации проекта (млн. р.)

Показатели	Сценарии
	1	2	3
Чистый денежный поток года 1	18	15	10
Чистый денежный поток года 2	20	32	33
Чистый денежный поток года 3	27	38	40
Чистый денежный поток года 4	29	44	40

Затем рассматривается вероятность реализации сценария и выводятся основные предположения о том, что: вероятность реализации пессимистического сценария - 0,25, оптимистического - 0,35, наиболее вероятного - 0,4. Ставка дисконтирования равна 18%. Используя статистический анализ вероятности, оценивается уровень риска вложений в проект. Результат процесса принятия решений с помощью статистического анализа вероятности представим в следующей таблице.

Таблица 7. Статистический анализ вероятности

Показатели	Годы
	1	2	3	4	всего
1. Чистый денежный поток, млн. р.
1.1 Пессимистический сценарий	4,5	5	6,75	7,25
1.2 Наиб. вероятный сценарий	4	13,2	16	16
1.3 Оптимистический сценарий	5,25	11,2	13,3	15,4
1.4 Ожидаемое значение	13,75	29,4	36,05	38,65
2. Дисперсия денежного потока, млн. р2.	10,69	29,64	28,05	40,59
3. Чистая текущая стоимость, млн. р.	11,65	24,92	30,55	32,75	99,87
4. Дисперсия NPV, млн. р2.	7,69	21,32	20,18	34,40	83,6
5. Стандартное отклонение NPV, млн. р.					9,14
6. Коэффициент вариации, %					9,15

Итак, в результате просчётов было определено ожидаемое значение денежных потоков по 4 периодам, при этом использовались расчёты по различным сценариям. Чистая текущая стоимость за 4 периода всего - 99,87 млн. руб. При этом возможно отклонение на 9,14 млн. руб. при коэффициенте вариации 9,15%.

Таким образом, полученные данные являются ориентиром для управленческих решений в сфере инвестиций. Руководство с помощью статистического анализа вероятности может знать, чего ожидать в будущем - даже при самом пессимистичном плане развития.

3.5 Управленческие решения в маркетинговой сфере компании ООО «Квант-НН»

Кроме того, при рассмотрении решений управления в компании ООО «Квант-НН», необходимо также управлять отдельными видами производимых товаров, а не только общими объёмами выпуска, выручкой и затратами.

При принятии подобных решений, директор компании совместно с маркетологами и экономистами предприятия, изучает данную проблему и выдаёт окончательное решение.

В данном случае от исследований, проводимых отделом маркетинга, зависит многое. Здесь необходимо исследовать рынок, продукцию конкурентов, долю и ёмкость рынка - собственного предприятия и основного конкурента. Здесь также учитываются мнения экспертов различных областей - о влиянии на продукцию организации внешней и внутренней среды. Информацию представляют в виде таблиц, а же после - используя данные о продуктовом портфеле организации, представленные в Приложении, проводят построение аналитической модели BCG и GE/McKinsey, которые позволяют принимать управленческие решения. Далее проводится характеристика инвестиционной привлекательности каждого из элементов портфеля, а также сбалансированность портфеля в целом. Результаты обработки данных представим ниже.

Таблица 8. Параметры построения модели BCG

Характеристики	Вид продукции
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Доля рынка предприятия, %	46,1	40,9	75,0	55,5	71,1	54,6	61,4	63,4	64,5	43,3
Доля рынка конкурента, %	53,9	59,1	25,0	44,5	28,9	45,4	38,6	36,6	35,5	56,7
Относительная доля рынка, коэфф.	0,07	0,16	0,48	0,097	0,39	0,079	0,204	0,23	0,255	0,12
Темп прироста рынка, %	19,6	-6,2	40,1	9,9	7,3	17,6	-18,6	1,3	5,8	17,7

Ниже в виде рисунка 4, представим полученные данные.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4. Матрица БКГ

Значения точек, отложенных на оси Х и У представлены в таблице 8. Опишем полученные результаты.

Продукция 1,3, 6 и 10 попадает в группу «дикой кошки» или «трудные дети». Быстрый рост рынка делает эти продукты привлекательными. Но их относительная доля на рынке низка и рождает вопрос, удастся ли реализовать потенциально высокую прибыль.

БКГ утверждает, что имеются две наилучшие возможности действий в этой ситуации:

- агрессивная стратегия роста для реализации возможностей быстрого роста;

- «раздевание» в случае, если стоимости усиления позиций на рынке при агрессивной стратегии роста перевесят потенциальные выгоды и финансовый риск.

Таким образом, корпоративная стратегия предписывает для компаний, находящихся в этом квадранте бизнеса: «раздевать» наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства и инвестировать привлекательные продукты с целью превращения их в «звезды».

Продукция 4, 5, 8 и 9 сосредотачиваются в группе «собак». «Собаки» - наименее привлекательный сектор вследствие непередовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, как правило, кандидаты к ликвидации, в особенности это относится к продукции 2 и 7, которая располагается на самом низшем уровне «собаки».

Итак, использую данные матрицы БКГ, руководство компании может принимать решения в отношении того или иного производства продукции.

Далее в таблице рассмотрим применение построения модели GE/McKinsey. А на рис. 3. представим полученные данные.

Таблица 9. Параметры построения модели GE/McKinsey

Характеристики	Вид продукции
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Привлекательность отрасли	2,5	6,1	4,5	6,5	7,9	6,1	7,0	5,6	4,0	5,0
Стратегическое положение предприятия	5,3	6,5	4,3	6,3	9,0	3,0	7,7	5,3 <...

Подобные документы

• Технологии выработки и принятия управленческих решений

  Содержание понятия и классификация управленческих решений. Роль и место выработки и принятия решений в процессе управления. Методы выработки управленческих решений. Рекомендации по применению технологии выработки и принятия управленческого решения.
  
  курсовая работа [79,3 K], добавлен 02.09.2012
  

• Организация процесса принятия управленческих решений на предприятии

  Характерные особенности управленческого решения, сущность процесса, процедуры и механизма его принятия. Требования к технологии менеджмента и важнейшие области принятия решений. Анализ организации процесса принятия управленческих решений на предприятии.
  
  дипломная работа [98,5 K], добавлен 19.06.2011
  

• Технология принятия и выработки управленческого решения

  Сущность управленческих решений и их классификация. Процесс разработки, подготовки, реализации и принятия управленческого решения. Методы принятия управленческих решений в физкультурно-спортивной организации. Выбор спортивным менеджером альтернативы.
  
  курсовая работа [39,6 K], добавлен 24.03.2012
  

• Организация выполнения управленческого решения

  Управленческие решения. Процесс принятия управленческих решений, принципы и этапы. Роль руководителя в этом процессе. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Контроль исполнения управленческих решений.
  
  реферат [39,6 K], добавлен 29.12.2002
  

• Организационный механизм принятия управленческих решений

  Понятие управленческого решения. Классификация управленческих решений. Технология принятия управленческого решения и его реализация. Структура принятия решения. Распределение полномочий на принятие решений. Риск при принятии решений.
  
  дипломная работа [133,1 K], добавлен 06.11.2006
  

• Организация и подготовка управленческих решений

  Понятие управленческого решения, его роль в жизни менеджера. Стадии процесса принятия и реализации управленческих решений. Анализ подготовки и реализации управленческих решений на примере ООО "ВСК-Меркурий", совершенствование механизма их принятия.
  
  курсовая работа [360,0 K], добавлен 15.01.2013
  

• Подготовка и принятие управленческих решений: задачи и механизмы

  Понятие управленческого решения и его виды. Механизм выработки, принятия и реализации управленческих решений. Процесс принятия решения в организации (на примере факультета заочного обучения Башкирского государственного аграрного университета).
  
  курсовая работа [42,3 K], добавлен 31.07.2008
  

• Управленческие решения, их виды и роль в системе управления

  Особенности процесса принятия управленческого решения, его место в теории принятия управленческих решений. Роль этого процесса в управлении организацией. Описание технологии подготовки и реализации управленческих решений в условиях определенности.
  
  курсовая работа [234,0 K], добавлен 28.06.2012
  

• Процесс принятия управленческих решений

  Групповые и индивидуальные факторы принятия и реализации управленческих решений. Влияние качественных характеристик группы на процесс принятия управленческого решения. Карьерограмма и её роль в процессе принятия управленческих решений в карьере.
  
  курсовая работа [43,0 K], добавлен 22.07.2011
  

• Изучение процесса и методов принятия управленческих решений

  Рассмотрение понятия и сущности управленческого решения. Определение основных этапов и методов принятия решений менеджером. Анализ системы принятия управленческих решений на предприятии ООО "ПРИЗ-С"; рекомендации по совершенствованию данного процесса.
  
  курсовая работа [41,0 K], добавлен 20.04.2015
  

• Разработка управленческих решений

  Анализ процесса разработки и принятия управленческих решений. Особенности альтернатив или вариантов действия. Результаты разработки, принятия и реализации управленческого решения коммерческого характера с учетом факторов и условий развития ситуации.
  
  курсовая работа [45,4 K], добавлен 05.03.2010
  

• Моделирование процесса принятия управленческого решения

  Содержание и классификация управленческих решений. Решение как процесс. Классификация управленческих решений. Модели принятия управленческих решений. Основные типы моделей: физические, аналоговые и математические (символические).
  
  курсовая работа [35,1 K], добавлен 04.12.2004
  

• Процесс разработки, принятия, и реализации управленческих решений

  Принципы принятия управленческих решений. Этапы рационального решения проблем: диагностика проблемы, формулировка целей, ограничений и критериев решения, определение, оценка и выбор альтернатив, реализация решения. Управленческая деятельность менеджера.
  
  реферат [115,7 K], добавлен 11.10.2013
  

• Процесс принятия управленческих решений на предприятии

  Сущность управления решений и этапы его реализации. Организационная структура управления ЗАО "Внешторгсиб-М". Формирование, контроль, организация выработки, принятия и реализация управленческого решения. Эффективность торговой деятельности предприятия.
  
  курсовая работа [506,6 K], добавлен 24.02.2014
  

• Принятие управленческих решений в различных сферах деятельности предприятия

  Процесс принятия управленческих решений. Принятия управленческих решений в области промышленного производства. Управленческие решения в сфере науки. Специфика принятия решений в маркетинге, управлении персоналом, и в сфере оказания услуг предприятиями.
  
  реферат [29,6 K], добавлен 16.02.2010
  

• Принятие управленческих решений

  Классификация управленческих решений, их качество. Решение и человеческий фактор или индивидуальные стили принятия решений. Этапы принятия рационального решения. Методы принятия и обоснования управленческих решений. Эффективность управленческого решения.
  
  презентация [302,5 K], добавлен 12.11.2014
  

• Технология принятия управленческих решений

  Особенности и классификация управленческих решений. Факторы, влияющие на принятие управленческого решения. Основные этапы процесса разработки и принятия управленческого решения. Классификация факторов внутренней среды по специализированным функциям.
  
  курсовая работа [62,6 K], добавлен 25.05.2014
  

• Анализ процесса принятия управленческих решений

  Сущность управленческих решений, их классификация и типология. Процесс принятия решений, принципы и этапы. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО "Бытовая техника". Пути повышения эффективности принятия решений в деятельности предприятия.
  
  курсовая работа [73,7 K], добавлен 26.01.2015
  

• Подготовка и принятие управленческих решений: задачи и механизмы

  Понятие управленческого решения и его разновидности, отличительные признаки и назначение. Механизм выработки, принятия и реализации управленческих решений на современном предприятии. Необходимость разработки интеллектуальных систем сопровождения.
  
  курсовая работа [30,0 K], добавлен 19.07.2010
  

• Совершенствование технологии выработки решений по управлению персоналом

  Факторы, определяющие качество управленческих решений. Методологические основы разработки управленческого решения. Технология принятия управленческих решений по организации и проведению конкурсного отбора в Федеральном агентстве воздушного транспорта.
  
  курсовая работа [86,1 K], добавлен 10.12.2013
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам