Системы и методики оценки персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Цели и задачи системы оценки персонала (аттестации). Методики оценки персонала («360°», технология «Ассесмент-центра»)



Введение

«Аттестация» (от латинского «attestatio» -- свидетельство) -- определение уровня соответствия. Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее определения уровня соответствия работника занимаемой должности и (или) месту на которое он претендует. Сотрудники большинства организаций с налаженным менеджментом проходят процедуру аттестации, как правило, раз в год.

Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Но если в советское время аттестация использовалась как единственно возможный официальный способ увольнения и сокращения работников, то в своем современном виде - это метод оценки и прямого воздействия на каждого ее участника, так как и те, кто проводит аттестацию, и те, кого экзаменуют, продолжительное время вовлечены в этот процесс. Главное назначение аттестации - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Грамотно проведенная аттестация персонала помогает:

- выявить уровень развития профессиональных качеств сотрудников,- определить потенциал профессионального роста сотрудников и сформировать кадровый резерв,

- мотивировать сотрудников на более эффективное выполнение своих должностных обязанностей,- создать систему стимулирования, напрямую отражающую эффективность работы сотрудников,- сформировать программу обучения с учетом выявленных в ходе аттестации потенциалов развития персонала.

На сегодняшний день аттестация становится одним из ключевых моментов общей оценки деятельности персонала магазина. Помимо общих задач, она решает свои специфические задачи, а именно - проблему повышения качества внешнего и внутреннего обслуживания, а также улучшения качества и объёмов знаний сотрудников магазина о реализуемых товарах.



Цели и задачи системы оценки персонала (аттестации)

Аттестация персонала -- регулярная организационная процедура в отношении сотрудников Компании, включающая оценку достижений и компетенции сотрудника за прошедший период, а также постановку целей и планирование развития на следующий период.

В цели Аттестации могут входить:

оценка персонала по достижению запланированных целей;

формирование целей на следующий период;

определение необходимых приоритетов развития;

принятие кадровых решений.

Аттестация и оценка персонала может проводиться, либо раз в полгода (предварительная аттестация), либо раз в год.

Критерии оценки аттестации персонала:

Итоги рабочей деятельности сотрудника.

Уровень проявления профессиональных и корпоративных компетенций сотрудника.

Аттестацию персонала необходимо проводить в сроки, установленные в Плане проведения аттестации. Списки сотрудников, подлежащих аттестации и оценки определяются Приказом о проведении аттестации соответствующего Подразделения. Аттестуемый сотрудник должен быть предупрежден своим руководителем о предстоящей процедуре не позднее, чем за две недели до ее начала.

Задачи аттестации:

- определить и оценить знания, умения и качества работника;

- высветить, оценить и развить сильные стороны работника;

- определить слабые стороны работника и вместе работать над их устранением;

- установить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины и перспективы выдвижения на ранней стадии;

- оценить нормальное состояние персонала.

Регламент проведения аттестации персонала

Каждый сотрудник оценивается своим непосредственным функциональным руководителем. Сотрудники с двойным подчинением оцениваются обоими руководителями. Сотрудник или руководитель имеют право привлекать на аттестационную беседу вышестоящего руководителя или/и сотрудника Отдела подбора и оценки персонала. Руководитель обязан проводить Аттестацию индивидуально с каждым сотрудником. Не допускается групповой формат, при котором руководитель проводит встречу одновременно с несколькими подчиненными. Обычно процедуру Аттестации проходят все сотрудники Компании. Исключение могут составить:

сотрудники, проработавшие в Компании менее года;

женщины, проработавшие менее полугода после отпуска по уходу за ребенком до 3-х лет.

Для данной категории персонала процедура проводится в сокращенном формате -- только постановка целей на следующий отчетный период.

Руководителями департаментов определяются списки лиц подлежащих Аттестации, и сроки ее проведения. Один экземпляр списка с указанными сроками проведения передается в Отдел подбора и оценки для составления графика проведения. В ходе Аттестации руководитель предоставляет сотруднику обратную связь о результатах его работы (достижение целей) и уровне демонстрируемых профессиональных навыков (компетенций), после чего определяет задачи на следующий год. Все договоренности и результаты, определенные в процессе аттестационной беседы, необходимо заносить в аттестационную форму.



Критерии оценки персонала

Рабочие цели -- цели и задачи, относящиеся к зоне ответственности сотрудника, направленные на решение текущих производственных потребностей подразделения и Компании в целом.

Компетенции сотрудника -- знания, навыки и умения решать рабочие задачи.

Корпоративные компетенции сотрудника -- личностные и деловые качества, необходимые для успешного выполнения рабочих задач на определенном иерархическом уровне в Компании:

топ-менеджеры -- сотрудники 3 и 4 уровня грейда;

менеджеры -- все руководители, имеющие в подчинении сотрудников;

специалисты -- сотрудники, не имеющие в подчинении других сотрудников.

Перечень и описание корпоративных компетенций должны определяться Моделью корпоративных компетенций сотрудника.

Профессиональные компетенции сотрудника -- знания и навыки в специализированной профессиональной области, необходимые для успешного выполнения рабочих задач. Перечень профессиональных компетенций определяется руководителем совместно с сотрудником Отдела подбора и оценки на основе Должностной инструкции аттестуемого сотрудника. При прохождении процедуры аттестации все сотрудники Компании подразделяются на три категории. Для внесения оценочных баллов и постановки задач руководитель выбирает аттестационную форму соответствующей категории.

По результатам Аттестации и оценки сотрудника, принимаются следующие кадровые решения:

изменение заработной платы;

пересмотр занимаемого грейда;

зачисление в кадровый резерв.

По итогам оценки компетенций сотрудника и результатов деятельности может формироваться Кадровый резерв. Сотрудники, зачисленные в Кадровый резерв, в свою очередь могут подразделяются на три категории:

Группа стратегического резерва: сотрудники с высокими показателями результатов деятельности и высокими оценками по компетенциям.

Группа оперативного резерва: сотрудники с высокими показателями результатов деятельности и средними оценками по компетенциям.

Группа перспективного резерва: сотрудники со средними показателями результатов деятельности и высокими оценками по компетенциям.

Для формирования Кадрового резерва, сотрудниками Отдела подбора и оценки проводится всесторонний анализ результатов аттестации: уровень развития компетенций сотрудника, результат деятельности, рекомендации непосредственного руководителя.

После чего, полученные списки сотрудников, передаются топ-менеджеру соответствующего функционального подразделения, который принимает решение о зачислении в Кадровый резерв. Решение о включение в резерв доводится до сведения сотрудника в течение месяца после проведения Аттестации.

Для сотрудников, у которых произошло изменение должностных обязанностей в течение отчетного периода, проводится внеочередная Аттестация в сокращенном формате -- только постановка целей на текущий отчетный период. Данная процедура должна быть проведена в течение первых двух недель с момента изменения должностных обязанностей сотрудника.

Для вновь принятых сотрудников по окончании испытательного срока проводится внеочередная Аттестация в сокращенном формате -- только постановка целей на текущий отчетный период. В случае, если в процессе Аттестации участники не смогли добиться согласованного взгляда на оценку сотрудника, в разрешение проблемы вовлекается вышестоящий руководитель и сотрудник Отдела подбора и оценки персонала, которые заслушивают обе стороны и принимают решение.

Оценка персонала по методу «360 градусов»

Принимая решение о перспективах карьерного роста сотрудника, менеджер по персоналу старается составить о нем как можно более полное представление, выявить его потребность в профессиональном росте, определить способы повышения эффективности его труда. Сделать это позволяет метод, получивший название «360 градусов». Что это за метод? Оценка «360 градусов» - это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов. Получение информации от людей, которые взаимодействуют с оцениваемым на работе, делает оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом. В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.

Метод «360 градусов» может быть использован для решения самого широкого круга задач связанных в первую очередь с профессиональным развитием работника. Она применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития. При формировании кадрового резерва компании нужно иметь в виду, что не все требуемые на новой позиции качества можно применить на текущем месте работы, поэтому на основе «360 градусов» не всегда удается точно определить, как человек поведет себя в новой должности. В такой ситуации следует использовать профессиональные тесты, профильные бизнес-кейсы, assessment-центры, то есть создать аналог будущей профессиональной ситуации и оценить поведение человека.

Требования к анкете

В анкете, которая используется в рамках метода «360 градусов», следует не просто предлагать экспертам, то есть тем, кто будет оценивать работника, шкалу для оценки, а разъяснять, что означает каждая формулировка, иначе эксперты с разным опытом будут интерпретировать значения шкал по-разному. Например, если в анкете вопросы сформулированы следующим образом: «оцените управленческий потенциал Иванова И.И. по шкале от 1 до 5», то для обычного российского сотрудника шкала от 1 до 5 - это прямая аналогия со школьными оценками, где 5 - отлично, 4 - хорошо, 3 - удовлетворительно, а 2 - неудовлетворительно. Как вы заметили, шкала из пятибалльной превращается в четырех балльную. К тому же, значения баллов в понимании эксперта могут отличаться от значений, заложенных специалистами по оценке. Многие западно-ориентированные компании для оценки деловых качеств персонала используют пятибалльную шкалу со следующим описанием:

5 - уровень мастерства, позволяющий проявлять данное качество в сверхсложных условиях, развивать его стандарты и обучать других;

4 - уровень расширенного опыта, позволяющие проявлять качество не только в стандартных, но и в сложных условиях;

3 - уровень базового опыта, позволяющий проявлять качество в большинстве рабочих ситуаций; 2 - уровень развития, когда деловое качество проявляется далеко не всегда, но сотрудник уже понимает важность его проявления и старается его развивать; 1 - качество не проявляется.

Кроме того, предложив экспертам дать цифровую оценку качествам человека, мы можем судить о том, насколько он симпатичен окружающим и насколько эффективно он способен выстраивать свои отношения с коллегами. Это значит, что мы получим возможность оценить скорее степень сплоченности коллектива, чем деловые качества и компетентность тестируемого. Например, блок анкеты, в котором мы предлагаем экспертам оценить креативность сотрудника не должен выглядеть так:

Оцените уровень креативности (изобретательности, творческого потенциала) Соколова Н.В.:

плохо

ниже среднего

в средней степени

выше среднего

высоко.

Прежде чем предлагать эксперту оценить уровень креативности, организация должна разъяснить, какое значение вкладывается в этот термин, и какие проявления креативности для нее неприемлемы. То есть, имеет смысл оценивать качества сотрудника не вообще, а применительно к данной компании. Например, если организация поощряет проявления креативности у своих сотрудников, соответствующий раздел анкеты может выглядеть так:

Отметьте те пункты, которые наиболее точно характеризуют поведение Иванова И.И. на работе:

никогда не выступает с новыми предложениями, отвергает предложения других;

в работе стремится придерживаться проверенных подходов, с осторожностью относится к новым идеям, реализует новые методы только под давлением руководства;

с готовностью откликается на предложения руководство подумать о новых методах и технологиях;

инициативно предлагает руководству новые подходы и решения;

всегда исполнен множеством новых идей, использует каждую возможность для того, чтобы предложить новое решение;

Приведите конкретный пример, который на ваш взгляд наиболее полно характеризует отношение Иванова И.И. к новым идеям и подходам.

Если для компании важна не креативность сотрудников сама по себе, а ее позитивные результаты, то этот же раздел анкеты может выглядеть таким образом:

Отметьте те пункты, которые наиболее точно характеризуют поведение Иванова И.И. на работе:

не выступает с новыми предложениями или его предложения часто идут во вред общему делу;

его идеи и подходы порой позволяют снизить некоторые затраты или избежать издержек;

его предложения часто приносят ощутимую оптимизацию бизнес процессов, технологий, производственных процессов;

его подходы и решения повышают эффективность деятельности компании;

его предложения существенно развивают бизнес компании. Приведите конкретный пример, который на ваш взгляд наиболее полно характеризует вклад предложений Иванова И.И. в общее дело.

Очень важно, чтобы анкета для оценки по методу «360 градусов» была построена на основе некой универсальной для данной организации системы критериев. Только в этом случае полученную в результате анкетирования информацию можно сопоставить с другими, уже имеющимися данными.

Также желательно, чтобы анкета предлагала экспертам не просто выставить цифровые оценки, а содержала указание выбрать поведенческий индикатор и привести пример. В идеале анкета должна поставлять качественную информацию, которую автоматизированная система или специалисты по оценке персонала переведут потом в цифровую. Таким образом, в результате оценки по методу «360 градусов» мы можем получить два вида информации - качественную и количественную. Качественная информация позволяет описать, как именно проявляет себя сотрудник на работе, а количественная дает возможность сравнивать сотрудников друг с другом.

Если же система оценки выстраивается в компании с нуля, то перед анкетированием предстоит решить еще более трудную задачу - создать модель компетенций, шкалу оценки компетенций, описание поведенческих индикаторов.

Формы анкетирования

Форма проведения оценки, прежде всего, зависит от целей процедуры. Если цель оценки по методу «360 градусов» - это, в первую очередь, сбор качественной информации о небольшом количестве сотрудников (до ста человек), то анкета может быть как на бумажном, так и на электронном носителе. Анкеты раздаются, заполняются и обрабатываются вручную. При этом, как правило, каждый оцениваемый может побеседовать о результатах оценки со специалистами.

Если же по методу «360 градусов» оценивается большое количество сотрудников, то обычно этот процесс автоматизируется (рассылка, сбор и обработка анкет проходит с помощью специальных автоматизированных систем). Работники практически лишены возможности поддерживать обратную связь с обработчиками информации. Как правило, анкетируемый получает результаты своей оценки в электронной форме.

Автоматизированные системы оценки по методу «360 градусов» используются в тех случаях, когда первостепенное значение имеет сбор количественных данных для сравнения сотрудников друг с другом по определенным параметрам (например, при формировании групп для обучения).

Некоторые автоматизированные системы сами формируют рекомендации по обучению сотрудника, предлагают список литературы, электронные курсы, список тренингов. Подобные программы предлагаются несколькими компаниями, и их стоят от нескольких сотен до нескольких десятков тысяч долларов.

Обратная связь

Финальным этапом оценки является обеспечение обратной связи (в форме личной беседы со специалистом или электронной рассылки). Главное, чтобы человек, который стал объектом такого масштабного исследования, ознакомился с его результатами. Кроме того, оцениваемый должен иметь четкое представление о том, как и для чего будут использоваться результаты оценки.

После обработки результатов необходимо сравнить новые данные с уже имеющимися, сделать выводы, представить их руководству, и обеспечить сохранность результатов для дальнейшего использования, например, для формирования кадрового резерва.

Во многих российских фирмах действует традиционная система аттестации, когда людей оценивает непосредственный руководитель. Это придает результатам оценки определенную долю субъективности. Система оценки «360 градусов» позволяет более объективно судить о личностных и профессиональных качествах, знаниях и умениях сотрудника (правда, методика не оценивает конкретные результаты его работы, для этого используют другие способы, например «управление по целям»). Этот метод не просто выявляет наличие этих качеств, но и показывает как именно они проявляются в работе. В этом преимущество метода «360 градусов» перед другим популярным методом оценка персонала -- assessment-центром. Эффективность использования метода «360 градусов» для оценки персонала во многом зависит от корпоративной культуры организации. В авторитарных системах, где критика приветствуется только сверху вниз, такая система вряд ли приживется. "360 градусов" -- это достаточно демократичная методика. Не всем нравится, что их оценивают другие люди, в том числе и подчиненные. Это вызывает определенные психологические трудности. Чтобы провести качественную оценку по методу «360 градусов», требуется большая подготовительная работа.

Методика «360 градусов» часто применяется при проведении аттестации персонала не изолированно, а в комплексе с другими методами. При этом нередко используется усеченный вариант, когда в оценке сотрудника участвуют его коллеги и начальство, но не подчиненные. Некоторые компании, использующие эту методику, также привлекают к участию в оценке клиентов, с которыми работает оцениваемый сотрудник. Это не только дает дополнительную возможность посмотреть на ситуацию со стороны, но и способствуют укреплению отношений с клиентами.

Использование данного метода требует высокого профессионализма от тех, кто проводит оценку. Если люди не поняли задачу, не уверены в том, что честно высказать свое мнение - безопасно, и готовы хвалить других в надежде, что те похвалят в свою очередь их самих, то никакой объективной оценки не получится. Есть и другая, более деликатная и сложная проблема, связанная с обработкой и интерпретацией результатов, и ознакомлением самого сотрудника с выводами. Есть вероятность, что кто-то попытается угадать автора того или иного мнения. В зависимости от профессионализма организаторов тестирования результат может принести и способствовать сплочению команды и индивидуальному развитию работников, а может нанести вред и психологические травмы.

Технология «Ассесмент-центр»

Для успешного управления руководителю нужно знать сильные и слабые стороны своих подчиненных, их индивидуальные особенности, обладают ли его менеджеры внутренним потенциалом для развития, готовы ли к решению новых задач, какой у них потенциал руководителя и как развиты профессиональные навыки. В настоящее время еще одна эффективная методика оценки, наиболее широко используемая на практике - так называемая технология «Ассесмент-центр».

Ассессмент центр (assessment center) - это метод оценки знаний, навыков, установок человека в разрезе его текущей или будущей работы. Это один из немногих методов способный оценить навыки человека. Ни тесты, ни стандартные типы интервью на это не способны.

Этапы разработки и проведения ассессмента.

Создание модели компетенций

Для проведения оценки в начале разрабатывается модель компетенций под Вашу компанию. Иногда для снижения затрат используется готовая модель. В зависимости от целей оценки используются разные модели - управленческая, профессиональная, корпоративная.

Разработка процедуры ассессмент-центра с разработкой тестов и упражнений

Разработка включает в себя анализ деятельности Компании, выбор игровой ситуации и разработку кейсов (заданий), с которыми будут работать участники. Чаще всего они создаются, основываясь на реальных примерах из опыта работы Компании. Кейсы оценивают как аналитические способности, так и управленческие и коммуникативные.

Проведение ассессмент-центра

Сама процедура оценки представляет собой выполнение участниками набора заданий, которые дают возможность наблюдателям увидеть проявление навыков, эмоционального состояния, психологических качеств. Средняя продолжительность оценки 1 день на деловые игры и упражнения и выполнение письменных заданий, второй день - для прохождения индивидуального интервью, которое занимает 1-1,5 часа.



Обратная связь по результатам оценки

Обратная связь дается нашими высокопрофессиональными специалистами в оценке и бизнес психологами, которые владеют технологией коучинга. В беседе участников оценки подводят к тому, чтобы тот осознал свои зоны роста из полученного опыта, направил свои усилия на развитие, а не на обесценивание результатов оценки или поиск другой работы.

Возможности и преимущества ассессмент-центра

Позволяет оценить степень соответствия психологических качеств человека требованиям должности. Дает возможность понять, почему один сотрудник успешен, а другой нет при выполнении одинаковой работы. Достигается это за счет того, что наблюдение проводят бизнес-психологи и специалисты по оценке персонала, оценивающие и психологические черты участников.

Позволяет отобрать наиболее подходящих кандидатов на ответственные должности, руководящие позиции или обладающих наибольшим потенциалом. Благодаря тому, что упражнения в ассессмент-центре максимально приближены к реальной деятельности, процедура оценки значительно точнее оценивает людей, чем тесты, опросники или интервью (по данным компании SHL).

Дает возможность увидеть сильные и слабые стороны сотрудника, спрогнозировать его поведение в сложных ситуациях. Из-за того, что упражнения, используемые в оценке, достаточно сложные, обеспечивается высокая прогностичность оценки. Если человек сейчас справляется со сложной задачей, то и в будущем сможет.

Помогает решить вопрос об оптимальном использовании человека в организации - по каждому сотруднику составляется индивидуальны отчет, содержащий описание его основных ведущих черт характера, проявлений навыков, сильных и слабых сторон. Такой отчет дает информацию для принятия решения, где наиболее оптимально использовать данного сотрудника.

Стимулирует профессиональное развитие - после ассессмент-центра сотруднику дается обратная связь, как он проявил себя на оценке. Эта информация и самооценка сотрудника дают хороший стимул к развитию. Обычно сотрудники после ассессмента начинают активно интересоваться методами развития, сами посещают тренинги, читают профессиональную литературу.

Позволяет сформировать эффективный кадровый резерв, который позволит понять потенциал всех оцененных сотрудников и принимать взвешенные решения о кадровых перестановках. Назначая внутренних кандидатов на открытую позицию, мы повышаем мотивацию сотрудников, уменьшаем зависимость от рынка труда, добиваемся снижения времени на адаптацию. Для примера, внешнему кандидату требуется до 3-4х месяцев на полную адаптацию, а внутреннему - не более месяца. Одновременно снижается риск ошибки неправильного выбора. Благодаря ассессменту мы видим все ключевые навыки сотрудника, нужные в работе.

Сроки проведения ассессмент-центра - 3-4 недели.



Вывод

система методика оценка персонал аттестация

В выполненной работе я дала развернутую характеристику понятию аттестации, в результате чего можно резюмировать, что оценка персонала важна как для компании, заинтересованной в профессиональных компетенциях своих сотрудников, что для нее является априори залогом успешной деятельности. Так и для самих сотрудников, небезразличных к профессиональному и карьерному росту. Система оценки персонала, позволяет указать уровень осведомленности сотрудника в качественных компетенциях. К сожалению, в современной деловой России аттестация персонала свойственна, в основном, компаниям с западным капиталом. Что, кстати говоря, отлично показывает эффективность регулярной оценки - основной показатель - укрупнение западного бизнеса и массовая глобализация, а также, поглощения. Я считаю, что российским предприятиям необходимо взять мировой кадровый опыт за основу, и как можно больше инвестировать в кадровый менеджмент, в том числе и в постоянное обучение кадрового персонала.



Список литературы

1. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.:ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 1998, Изд-е III, переработанное и дополненное.

2. Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. 1999, №4.

3. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 1998.

4. Как оценить специалиста? // Управление персоналом. 1998, №9.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело,1992.

6. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 1997.

7. В.И.Шкатулла Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Изд. группа Норма-ИНФРА-М, 1998

8. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие для вузов/ Под ред. Кибанова А.Я., М.,1999

9. Кадровое дело N11, ноябрь 2004

Размещено на Allbest.ru

...