Концепция управления поставщиками предприятия на примере ООО "Астомстрой"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ФГБОУ ВПО МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТЕХНОЛОГИЙ И УПРАВЛЕНИЯ ИМ. К.Г. РАЗУМОВСКОГО

Кафедра: «Менеджмент»

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Концепция управления поставщиками предприятия на примере ООО «Астомстрой»»

Разработала:

Студентка 4 курса

группа 080500

Грачева Маргарита Владимировна

Москва 2013 г.



Содержание

• Введение
• Глава 1. Теоретико-методологические подходы управления поставщиками в логистике
• Вывод по первой главе
• Глава 2. Общая характеристика торгового предприятия ООО «Астомстрой»
• Глава 3. Система управления поставщиками в ООО «Астомстрой», рекомендации по совершенствованию
• Вывод по третьей главе
• Заключение
• Список использованных источников


Введение

Качество продукции как экономическая категория определяет конкурентоспособность и успешность предприятия в рыночных условиях, а как техническая категория отражает уровень научно-технического развития и величину накопленного потенциала для прорывных инновационных решений. Вопросы повышения качества продукции и снижения издержек путем постоянного развития и улучшения стратегии управления поставщиками на сегодняшний день является одной из актуальных проблем предприятия.

Темпы роста требований потребителей к качеству продукции все в большей степени опережают технические возможности производства и генерируют высокую потребность в технологической модернизации. Очевидно, что сегодня повысить качество - это значит сформировать определенный уровень подготовленности не только производителей, но и потребителей. Этот уровень требует соответствующего инновационного мышления всех участников процесса реализации этапов жизненного цикла продукции. Потребитель должен стимулировать производителя и возмещать затраты на производство новых видов продукции, а производитель обязан нести экономическую ответственность за неудовлетворительные результаты, полученные в эксплуатации.

Один из путей повышения качества продукции и снижения издержек - управление поставщиками. Деятельность поставщиков оказывает гораздо большее влияние на производительность, качество и конкурентоспособность производителей. Современные тенденции к осуществлению закупок вместо организации собственного производства, снижению уровня запасов, интеграции систем поставщиков и производителей определяют потребность в постоянном контроле эффективности поставщика.

Управление отношениями с клиентами, известное также как CRM или Customer Relationship Management, является неотъемлемой функциональной областью современной комплексной информационной системы предприятия.

Цель исследования: выделить особенности системы управления поставщиками ООО «Астомстрой».

Задачи исследования:

1. Рассмотреть концепцию управления поставщиками в логистике.

2. Дать общую характеристику ООО «Астомстрой».

3. Проанализировать систему управления поставщиками ООО «Астомстрой», разработать рекомендации по совершенствованию системы управления поставщиками на предприятии.

Объект исследования: ООО «Астомстрой».

Предмет исследования: система управления поставщиками ООО»Астомстрой».

Методы исследования: теоретический анализ научной литературы и материалов периодической печати по теме исследования, анализ бухгалтерской отчетности, метод сравнения.

Глава 1. Теоретико-методологические подходы управления поставщиками в логистике

Экономисты отмечают, что в деятельности каждой организации огромное место занимают расчёты с покупателями и поставщиками. Основой расчётов является налаживание хозяйственных связей. Хозяйственные связи - необходимое условие деятельности предприятий, так как они обеспечивают бесперебойность снабжения, непрерывность процесса производства и своевременность отгрузки и реализации продукции. Оформляются и закрепляются хозяйственные связи договорами, согласно которым одно предприятие выступает поставщиком товарно-материальных ценностей, работ или услуг, а другое - их покупателем.

Область процессов "Управление поставщиками" включает в себя: определение типа приобретения; выбор поставщиков; заключение соглашений с поставщиками; анализ коммерчески доступных продуктов (Comercial-Of-The-Shelf, COTS); передачу продуктов в проект (см рис 1)

Рис. 1. Упрощенная схема управления поставщиками



К типам приобретения обычно относят: покупку коммерчески доступных продуктов; получение продуктов по контракту; получение продуктов от поставщика внутри организации; получение продуктов от клиента; любую комбинацию из перечисленных типов (например, заключение контракта на модификацию коммерчески доступного продукта или привлечение другого подразделения организации к разработке продукта совместно с внешним поставщиком) [4].

Обычно во всех организациях установлены процедуры запросов к поставщикам и выбора поставщиков. Эти процедуры должны охватывать:

- установление и документирование критериев оценки потенциальных поставщиков;

- определение потенциальных поставщиков и направление им запросов и требований;

- оценку предложений от потенциальных поставщиков в соответствии с критериями оценки;

- оценку рисков, связанных с каждым поставщиком;

- оценку способности поставщика выполнить работу;

- выбор поставщика.

Критерии оценки поставщика имеют первостепенное значение и должны учитывать важные для данного проекта факторы (среди них географическое расположение поставщика, отзывы о работе поставщика, технические характеристики продукции [2].

Поиск, обработка и анализ информации по рынкам закупок, поставщикам - трудоемкий и долгий процесс. Если организация ищет поставщика для важной в стратегическом плане продукции, то необходимо помнить, что плохой поставщик может вызвать гораздо больше проблем, чем плохие материалы [5]. Окончательный выбор поставщика производится лицом, принимающим решение, и не может быть полностью формализован. Тем не менее, существуют следующие стандартные этапы решения этой задачи [7].

1. Поиск потенциальных поставщиков.

- объявление конкурса;

- изучение рекламных материалов;

- посещение выставок и ярмарок;

- переписка и личные контакты с возможными поставщиками.

2. Анализ потенциальных поставщиков по критериям:

- цена;

- качество продукции;

- надежность поставок (соблюдение договоров по срокам поставки, по ассортименту, комплектности, качеству и количеству продукции);

- удаленность поставщика от потребителя;

- сроки выполнения текущих и экстренных заказов;

- наличие резервных мощностей;

- организация управления качеством у поставщика;

- психологический климат у поставщика;

- способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставляемого оборудования;

- финансовое положение поставщика.

3. Оценка потенциальных или существующих поставщиков на основе:

- критериев выбора поставщика;

- анализа значимости товара (для которого закупаются МР) для производственного или торгового процесса;

- значимости (важности) каждого критерия;

- оценок поставщиков по каждому критерию.

Как правило, организация имеет установленную процедуру заключения соглашений с поставщиками. Цель этих соглашений - информировать поставщика о нуждах проекта, ожиданиях к поставщику и количественных мерах оценки эффективности работы поставщика.

Поскольку каждое соглашение является результатом переговоров с поставщиком, первоначально выдвинутые требования могут уточняться [8].

При заключении формального соглашения с поставщиком по рекомендациям модели CMMI документируются:

- задание на работу, спецификации, условия и сроки поставки, перечень поставляемых продуктов и услуг, график поставки, бюджет, процесс и критерии приемки;

- представители проекта и поставщика, ответственные и уполномоченные за внесение изменений в соглашение;

- процедура изменения требований и изменения соглашения; стандарты и процедуры, которым необходимо следовать;

- критические зависимости между проектом и поставщиком; тип и глубина мониторинга работы поставщика, включая процедуры и критерии оценки, которые будут использоваться при этом мониторинге;

- типы анализа, которые будут проводиться совместно с поставщиком;

- ответственность поставщика за обслуживание и поддержку поставленного продукта;

- гарантийные обязательства, права собственности, права пользования; критерии приемки.

Важно гарантировать, что все участники достигли одинакового понимания соглашения и требований до того, как это соглашение начнет исполняться. При необходимости пересмотра соглашения с поставщиком следует пересмотреть планы проекта и обязательства участников.

При оценке продуктов, которые предполагается приобрести, учитываются такие факторы, как их стоимость, стоимость и трудозатраты их внедрения в проект, требования безопасности, преимущества и возможные воздействия последующих модификаций этих продуктов [2].

При анализе коммерчески доступных продуктов рекомендуется оценить качество работы поставщика и его способность к поставкам, а также связанные с этим риски. В некоторых случаях этот выбор может потребовать заключения дополнительных соглашений, включая скидки на большие партии товаров, планы будущих усовершенствований, поддержку и обслуживание на площадке покупателя в соответствии с запросами и отчетами о проблемах, дополнительные возможности, которые не обеспечиваются продуктом.

Если соглашение с поставщиком включает поддержку приобретенного продукта, такая поддержка должна планироваться.

Исполнение соглашения с поставщиком требует от заказчика проведения мониторинга и анализов.

Мониторингу подвергаются не только график, трудозатраты, стоимость и технические характеристики, но и используемые поставщиком процессы (например, обеспечение качества, управление конфигурацией). Одно из эффективных средств достижения успеха в выполнении соглашения - проведение совместных с поставщиком анализов хода выполнения работ, технических совещаний, управленческого анализа.

Анализы хода выполнения работ могут носить формальный и неформальный характер и обычно включают в себя подготовку анализа, обеспечение участия всех заинтересованных сторон, заседание, определение, документирование и прослеживание необходимых действий, подготовку и передачу участникам отчета о результатах анализа.

Технические совещания имеют целью решение следующих вопросов: ознакомление поставщика с потребностями и ожиданиями клиента; анализ технических действий поставщика и подтверждение того, что интерпретация и реализация требований поставщиком согласуются с интерпретацией требований проектной командой; подтверждение того, что технические обязательства выполняются, и технические проблемы известны и решаются своевременно; получение технической информации о продуктах поставщика; предоставление поставщику необходимой технической информации и поддержки.

Управленческий анализ посвящен рассмотрению критических зависимостей, связанных с поставщиком проектных рисков, графика и бюджета. Управленческий анализ может быть совмещен с техническими совещаниями.

В зависимости от хода выполнения работ соглашения с поставщиком, планы и графики проекта могут пересматриваться.



Вывод по первой главе

снабжение производство управление портфель поставщик

Хозяйственные связи, возникающие у организации с поставщиками, покупателями, являются необходимым условием её деятельности, так как они обеспечивают бесперебойную работу предприятия. Поставки товаров, производимые поставщиками, позволяют пополнить свои запасы товаров, предназначенных для продажи, а также обеспечивают поддержание их ассортимента. От того насколько своевременно и полностью производятся расчёты с поставщиками, а также от состояния расчётов с покупателями во многом зависит платёжеспособность предприятия, её финансовое состояние, а также дальнейшее налаживание партнёрских связей.



Глава 2. Общая характеристика торгового предприятия ООО «Астомстрой»

ЧУП «Астомстой» существует на белорусском рынке с 2003 года и входит в холдинг «СТРОЙТЕКС» [11]. Основным видом деятельности компании является оптово-розничная торговля отделочными материалами. Розничное направление представлено разноформатными торговыми объектами под торговой маркой «Новосёлкин». Основной ассортимент сети «Новосёлкин» -- товары для дома, ремонта и строительства. С января 2011 была изменена форма собственности на ООО «Астомстрой».

В соответствии с указанными задачами, ООО «АСТОМСТРОЙ» осуществляет следующие виды деятельности:

- оптовая торговля и торговля через агентов;

- исследование конъюнктуры рынка;

- розничная торговля;

- эксплуатация и сдача внаем собственного имущества;

- деятельность автомобильного грузового транспорта;

- транспортная обработка грузов и хранение.

На сегодняшний день на предприятии работает более 100 человек.



Глава 3. Система управления поставщиками в ООО «Астомстрой», рекомендации по совершенствованию

Проведенный опрос в подразделениях снабжения среди 200 крупных и средних белорусских компаний показал, что системное управление базой поставщиков практически не используется компаниями для повышения эффективности закупочной деятельности (под «базой поставщиков» здесь понимается сумма всех отношений с поставщиками одного предприятия).

Руководители предприятий чаще всего выбирают тот или иной тип отношений с поставщиком с учетом следующих факторов:

- интуиция (мне так кажется);

- индивидуальная предрасположенность руководителя;

- расстановка рыночных сил (я слабый - под всех прогибаюсь; сильный - все должны прогибаться под меня);

- личная симпатия или антипатия к руководителю или представителю поставщика.

Все эти факторы не имеют никакого отношения к серьезному анализу ситуации внутри и вне предприятия. Предприятия во многом строят отношения со своими поставщиками по наитию и ожидают от подразделений снабжения постоянного снижения затрат, повышения качества закупаемой продукции, сокращения сроков поставки и т.д.

Накопленный в мировой практике опыт реализации различных проектов показывает, что предприятия и их поставщики в рамках концепции управления поставщиками должны концентрироваться на следующих видах деятельности:

- управление базой поставщиков;

- «воспитание» поставщиков;

- интеграция поставщиков.

Производители все чаще работают над тем, чтобы наиболее эффективные поставщики снабжали предприятие сейчас и в будущем знаниями, материалами и услугами в правильном количестве и требуемого качества.

Предприятия должны выбирать тех поставщиков, которые наилучшим образом удовлетворяют их потребности, и строить свои отношения именно с ними. Работа с оптимально составленной базой поставщиков дает большие преимущества, поэтому требуется постоянно работать над совершенствованием концепции управления поставщиками.

Чтобы предприятия могли активно управлять составлением базы поставщиков и созданием отношений с поставщиками, необходима разработка стратегии работы с поставщиками. Разработку и реализацию стратегий работы с поставщиками необходимо рассматривать как постоянный процесс. Как и все другие стратегии, стратегии работы с поставщиками сопровождаются механизмами контроля и обратной связи. Создавая стратегии работы с поставщиками, предприятие устанавливает долгосрочные цели своих отношений с поставщиками, определяет на долгосрочный период базу поставщиков, устанавливает мероприятия, способствующие достижению этих целей, и распределяет ресурсы, необходимые для достижения этих же целей. Стратегии работы с поставщиками устанавливают определенные ориентиры на продолжительный период и создают рамки для реализации концепции управления поставщиками. Стратегии работы с поставщиками - это исходный пункт для всех видов деятельности в рамках концепции управления поставщиками.

Изменение «базы снабжения» и изменения на рынке снабжения требуют от управления базой поставщиков следующих действий:

- оптимизации количества поставщиков;

- сегментации базы поставщиков;

- составления характеристики поставщиков;

- выбор поставщиков;

- управления ведущими (ключевыми) поставщиками;

- привлечение к работе высшего управленческого звена;

- проведение оценки поставщиков;

- проведение аудита поставщиков;

- установление связи с поставщиками;

- организации графика встреч с поставщиками;

- награждение поставщиков.

Каждому предприятию необходимо активно структурировать свою базу поставщиков. В ходе структуризации база уменьшается и сегментируется, выбираются поставщики и проводится регулярная оценка эффективности их работы.

Поставщиков как объекты концепции управления можно систематизировать по трем основным критериям:

- роль поставщиков (поставщик/стратегический поставщик);

- классификация по типам (поставщик отдельных деталей/системный поставщик);

- положение поставщика в сети поставщиков.

Без систематизации поставщиков и без достаточных знаний об этом процессе слежение за меняющимися стратегиями работы с поставщиками будет затруднено.

Необходимо расположить косвенно или явно каждый приобретаемый вид материалов, деталей или систем по следующим позициям:

- некритичные материалы;

- основные материалы;

- проблемные материалы, обладающие узкими местами при снабжении,

- стратегические материалы.

Позиционирование материалов необходимо производить с учетом стратегического значения объекта снабжения (доля участия в создании стоимости, доля затрат на материалы в общих издержках, участие в создании прибыли) и комплексности рынка снабжения (соотношение спрос/предложение, технологические разработки, возможность замены материалов, проблемы при выходе на рынок, логистические затраты). Позиционирование объектов снабжения оказывает воздействие на роль поставщиков. С точки зрения получателя, они могут, как правило, выполнять четыре роли:

- простой поставщик;

- квалифицированный поставщик;

- наиболее предпочтительный поставщик;

- стратегический поставщик.

В рамках концепции управления поставщиками особое внимание следует уделять стратегическим поставщикам, с которыми необходимо создавать долговременные деловые отношения.

Концепция управления поставщиками, учитывающая специфику предприятия, имеет много преимуществ:

- улучшается согласование отдельных задач по управлению поставщиками;

- ярче проявляются все зависимости и места стыковок;

- предоставляется помощь при овладении комплексностью задач по управлению поставщиками;

- упрощается процесс общения менеджеров по управлению поставщиками на всех уровнях предприятия.

На этапах разработки продукта производитель и поставщик должны совместными усилиями закладывать базу для создания инновационного и пользующегося спросом продукта или проекта. Создание тесного союза поставщика и производителя позволит уже на последующем этапе производства совместными усилиями постоянно улучшать процесс изготовления продукта.

Выбором поставщиков в ООО «Астомстрой» занимаются специалисты товарных отделов. В подавляющем большинстве случаев эта работа сводится к совершению повторных закупок без изменения условий. Однако проводится и мониторинг деятельности других производителей/посредников (или анализ поступающих от них предложений). Если условия поставок или качество продукции не удовлетворяют требованиям предприятия (а также, если поступили более выгодные предложения) проводятся дополнительные переговоры об исправлении сложившейся ситуации. Если достигнуть договорённости не удаётся, специалисты центров приступают к активным поискам альтернативных поставщиков. При этом основными критериями выбора являются (в порядке убывания):

-Качество продукции - уделяться большое внимание материалам соответствующего качества;

-Цена - преимущество имеют поставщики с меньшей ценой (абсолютной либо с учётом скидок);

-Условия поставки - желательна поставка по ж/д, максимальная манёвренность;

-Условия оплаты - в большинстве случаев установлена 100% предоплата, реже (и более выгодно для ООО "Астомстрой") -- оплата по факту поставки в течение 10 банковских дней.

Зачастую поставщики сами стремятся установить контакт с предприятием, направляя в его адрес коммерческие предложения и прайс-листы. Иногда поставщики сами посещают предприятие, излагая свои предложения, или контактируют со специалистами центров по средствам телефонной связи, при этом непосредственно заказы чаще всего не составляются (проводятся только предварительные переговоры). В дальнейшем полученные предложения анализируются, согласовываются со всеми заинтересованными службами и принимается решение о возможном сотрудничестве с данным поставщиком. В дальнейшем проходит процедура оформления договоров и специальных документов. Преимущество в этом чаще всего остаётся за центрами (имеют типовые договора), однако возможны и уступки в виде выработки компромиссных вариантов.

Процесс заключения договора состоит из трех этапов:

-направление одной из сторон предложения о заключении договора (оферты);

-рассмотрение другой стороной оферты и согласие заключить договор (акцепт);

- получение акцепта стороной, направившей оферту.

Договор заключается предприятием в письменной форме. Несоблюдение письменной формы влечет за собой недействительность данного внешнеторгового договора. ОАО заключаются договоры купли-продажи, поставки, комиссии.

К договору прилагаются: счет-фактура, приложение к договору, спецификация, дополнительное соглашение.

В структуру договора входят следующие разделы: предмет договора, условия поставки и расчетов за товар, срок действия договора, гарантия качества, рассмотрение споров, ответственность сторон, форс-мажорные обстоятельства, прочие условия, а также юридические адреса и реквизиты сторон.

Договор купли-продажи.

-Предмет договора: Продавец обязуется передать в собственность Покупателя товар в установленном настоящим договором количестве и качестве, а Покупатель принять и оплатить товар в порядке, установленном настоящим договором. Стороны согласовывают между собой наименование, количество товара, цену с НДС за тонну, общую сумму контракта. Продавец гарантирует качество товара.

-Условия поставки и расчетов за товар.

Здесь указывается вид поставки, сроки поставки, форма оплаты.

Оплата осуществляется на расчетный счет Продавца. Расчет за товар производится в течение 10 банковских дней с момента получения товара.

Стороны согласовывают между собой выгодные для себя условия поставки.

- Срок действия договора, рассмотрение споров.

- Ответственность сторон:

В случае нарушении сроков поставки товара или отказа от его поставки Продавец уплачивает Покупателю неустойку в размере 0,1% стоимости недопоставленного (не поставленного) товара за каждый день просрочки

-Форс-мажорные обстоятельства, в котором оговариваются все вопросы, связанные с непредвиденными обстоятельствами, где одна из сторон не могла предвидеть или предотвратить. В случае возникновения непредвиденных обстоятельств одна из сторон в течении 5 дней должна быть уведомлена. В таком случае договоренность о сроках продлевается на длительность такого события.

-Юридические адреса и реквизиты сторон.

Совокупность этих разделов и составляет содержание договора.

Заказ на материалы составляется в развитие договора либо по форме присланной поставщиком, либо в произвольной (с указанием основных реквизитов). При закупке материалов, поставляемые партии сопровождают следующие документы: сертификаты качества, происхождения и соответствия, фитосанитарные сертификаты, счёт-фактуры, накладные и т.п. Завоз материалов осуществляется в основном по ж/д и автотранспортом. Его организует поставщик. Сроки и порядок предоставления заявок регулируется договором поставки (заложенным в нём графиком); в ряде случаев возможна также внеплановая поставка за счёт покупателя.

После оплаты высланного счёта поставщик обязан подтвердить факт оплаты и в течение установленного договором срока известить товарный центр о готовности товара к отгрузке. Последовательность дальнейших действий зависит от указанных в договоре условий поставки. Наиболее часто применяются:

-Франко-вагон станция отправления/DAF станция отправления: продавец берёт на себя расходы по доставке материалов на станцию отправления и погрузке в вагон. Далее по договору транспортной экспедиции (перевозки) транспортная организация осуществляет доставку до станции Колодищи, на ветку ООО «АСТОМСТРОЙ». Впоследствии тепловоз отгоняет вагоны на разгрузочную площадку предприятия (на его территории).

-Если объём поставляемой продукции меньше вагонной нормы и отсутствуют попутные грузополучатели, при невозможности или экономической нецелесообразности перевозки ж/д транспортом товарный отдел организует самовывоз собственным транспортом ООО «АСТОМСТРОЙ».

Поэтому приняты были следующие требования к поставщикам:

- удобство работы с ним: минимальное плечо поставки (от момента заказа до прихода товара), обязательная доставка силами поставщика по согласованному графику, удобная комплектация, при многократных поставках в месяц оформление единым счетом и пакетом документов и др.

- стандартное качество и низкие цены

- целесообразное сотрудничество по договорным обязательствам.

При этом оптимальным количеством поставщиков по одному виду товара выбрали 2 поставщиков с разделением объема закупок между ними 50:50. Для подстраховки менеджер по закупкам должен будет периодически проводить мониторинг рынка и иметь еще 2 страховочных поставщиков на случай необходимости «перехвата» товара.

В кризисной ситуации некритические материалы становятся первым претендентом на снижение затрат по ним. Необходим анализ номенклатуры, чтобы определить, от каких товаров можно отказаться, а какие можно заменить более дешевыми аналогами, по каким товарам можно снизить требование по качеству.

Основные материалы -- наиболее затратная часть. Частота поставок, в большинстве случаев, регулярная. Любая задержка в поставке материалов или некачественная комплектация может обернуться остановкой производства. Для компенсации этого приходится держать очень большие страховочные запасы, что серьезно увеличивает затраты. Материалы со скрытыми дефектами, попадая в производство, приводят к дефектам готовой продукции и рекламациям клиентов. Поэтому были приняты следующие требования к поставщикам основных материалов:

Надежное снабжение: строгое соблюдение оговоренных сроков, точность комплектации, резервирование материалов на складе поставщика, доставка силами поставщика

Стабильное качество продукции, кроме того, поставщик берет на себя функции проверки качества выпускаемой продукции и гарантирует проверку качества

Обязательная отсрочка платежа или прием товара на реализацию.

При этом определили, что количество поставщиков по одному виду продукции будет также 2 (в некоторых случаях 3) с распределением объема закупок между ними 70:30, т.е. один основной поставщик, другой запасной. Здесь мониторинг рынка должен проводиться постоянно, но основной акцент делается на развитии партнерских отношений с выбранными поставщиками. И поэтому крайне важно серьезно отнестись к оценке поставщика при его выборе. Замена поставщика может обойтись компании очень дорого.

Проблемных материалов оказалось не так много. Но риски и затраты по ним были очень высокие. Среди них оказались также и товары, которые приходилось закупать в большом объеме в Китае из-за периодически возникающего дефицита на отечественном рынке, долго ждать поставки и долго хранить. На проблемные материалы приходилось 24% затрат и 18% времени простоя производства.

После анализа всех видов проблем было решено, что поставщики проблемных материалов должны соответствовать следующим требованиям:

- Готовность проводить совместные программы по оптимизации поставок: менять нормы отгрузки, качество упаковки, частоту поставок, заботиться о повышении сохранности продукции, безопасности транспортировки, хранения, обработки.

- Совместное фокусирование на создании стоимости, в том числе способность и готовность поставщика взять часть процесса обработки на свое производство, а также проводить обучение рабочих и операторов грамотной работе с сырьем, оказывать технологическое консультирование и поддержку.

Близость поставщика. Для удаленных поставщиков -- наличие каналов распределения или региональных складов, близких к производству; или предоставление такого срока кредита возможно в несколько траншей, который будет погашаться, как минимум, в момент обработки закупленного сырья.

Почти по всем проблемным материалам решено было выбрать по одному поставщику, который проявлял ранее не только партнерские намерения, но и готовность к интеграции. Это -- предпочтительный поставщик. Совместные программы требуют много времени и сил обеих сторон. И здесь не подходят оппортунистические отношения и давление на поставщика. На случай форс-мажорных обстоятельств рынок регулярно должен просматриваться на предмет наличия страховочного поставщика для однократного приобретения разового объема.

Низкая платежеспособность и кредитная задолженность - можно оплатить вовремя только за товары наибольшей значимости, отобранные из категории основных, проблемных и стратегических материалов. Не расплачивайтесь сразу с теми поставщиками, которых вы заменили или вывели из ассортиментной линейки. Платите тем поставщикам, без которых нельзя обойтись и которые продемонстрировали свою устойчивость и лояльность.

Стратегические материалы -- это те материалы, доля участия которых в создании стоимости достаточно высока сейчас и в будущих ключевых, высокорентабельных продуктах; они имеют определенную долю затрат в общих издержках, высокое участие в создании прибыли. Таких материалов оказалось около 12% из всей номенклатуры. После тщательного анализа всех проблемных ситуаций с такими материалами, а также планов развития/разработки новой продукции и программ снабжения, определили следующие требования к стратегическому поставщику:

Готовность к системной интеграции и согласованной предпринимательской политике на основе уже имеющейся на предприятии технологии

Оптимальная организация собственного производства благодаря наличию хорошего взаимодействия со своими субпоставщиками

Наличие достаточных средств для осуществления научно-исследовательских и конструкторских работ, нацеленность на инновации

Готовность принять на свою ответственность рыночные риски.

После анализа рынка снабжения стало понятно, что фактически ни один поставщик не соответствует данным требованиям. Было принято решение выбрать по одному наиболее близкому к данному портрету поставщику для дальнейшего его развития и кооперации. На этого поставщика перевести 70% объема закупаемой продукции, а 30% оставить на квалифицированном поставщике. В дальнейшем переводить на него весь объем, но только тогда, когда компания будет абсолютно уверена в высокой степени надежности и партнерства.

После определения портретов хорошего поставщика в зависимости от его роли был проведен тщательный анализ всех имеющихся поставщиков для выбора основных поставщиков с целью оптимизации всего портфеля. Весь список используемых поставщиков состоял из 289 компаний. При этом только 86 из них использовались достаточно постоянно, и только к 32 не возникало серьезных претензий по работе. Распределение объемов закупок между поставщиками было случайным, долгосрочных контрактов подписано не было, оценка работы поставщиков не велась, за исключением фиксации рекламаций. По некоторым материалам претензии были ко всем поставщикам и поэтому дополнительно провели анализ рынка, расширив списки потенциальных поставщиков по видам продукции (long list).

После определения роли материалов и роли поставщиков было принято решение постепенно сократить портфель поставщиков до 107 компаний (см рис 3.1). Для выбора поставщиков был создан механизма выбора и оценки поставщика по всем категориям и видам товара. В качестве основы выбрали из всех методов схему взвешенных оценок.

Рис. 3.1. Схема выбора поставщиков

Далее были проведены встречи со всеми поставщиками, которые попали в short list. Им сообщили о требованиях и наиболее важных аспектах взаимодействия. Был предложен в течение еще одного квартала (по некоторым материалам -- 1 месяц) своеобразный испытательный срок, по окончании которого будет принято решение об объемах и сроках контрактов. Всем поставщикам давалась обратная связь по оценке работы, и сообщался его рейтинг среди других поставщиков. В результате такой работы количество поставщиков сократилось за 2 квартала до выбранного значения. А претензии по качеству поставки (сроки, комплектация, качество продукции) в среднем уменьшились только за 1 квартал на 34%.

Поставщики short-list:

1.Строительная компания ООО "Олепат".

Строительная компания ООО "Олепат" была организована в 1996 году и за все время успешной работы зарекомендовала себя только с лучшей стороны. Об этом свидетельствуют многочисленные дипломы и награды, а также положительные отзывы наших клиентов.

Компания ООО "Олепат" - поставщик строительных и отделочных материалов на территории РБ.

Компания предлагает надежность поставок, широкий ассортимент, профессиональную консультацию и всестороннюю поддержку Вашего бизнеса. В компании "Олепат" всегда рады рассмотреть и обсудить конкретные условия сотрудничества. Целью компании является удовлетворение конечных потребителей качественной продукцией. Принципы работы: надежность, качество, приемлемая цена.

2.ООО "Смартстрой"

Поставка материалов следующих групп: кровельные, отделочные, лакокрасочные материалы, теплоизоляция, блоки, смеси ОАО "Забудова" ООО "Смартстрой" является официальным представителем заводов-производителей. "АльвитаСтрой" - это динамично развивающаяся компания, специализирующаяся на поставках строительных и отделочных материалов для строительных и торговых компаний, а также индивидуальных застройщиков. Основываясь на многолетнем опыте успешной продажи стройматериалов, "АльвитаСтрой" делает решение вопроса поставки строительных материалов простым и удобным. За годы работы, компания зарекомендовала себя как добросовестный и ответственный партнер для многих своих заказчиков. В подтверждение этому - факт того, что более 70% нашей клиентской базы - это постоянные клиенты, которые сотрудничают с нами уже несколько лет.

1. Качество продукции

Тесные и долгосрочные отношения ЧТУП «АльвитаСтрой» в статусе официального дистрибьютора и партнера крупнейших заводов - производителей стройматериалов гарантируют высокое качество поставляемых строительных материалов и обеспечивают возможность приоритетного выполнения заказов.

2. Гибкий подход к ценнобразованию и условиям оплаты

«АльвитаСтрой» предоставляет своим постоянным клиентам гибкую систему скидок при покупке стройматериалов оптом.

3. Доставка стройматериалов

«АльвитаСтрой» предоставляет удобные способы отгрузки строительных материалов. Сотрудники предложат оптимальные по срокам и стоимости условия доставки стройматериалов.

3. "СантехникаОпт" ООО.

Свантые фасонные детали для п/э труб; трубы и фасонные детали ПВХ, ПП для внутренней и наружной канализации; трубы и фитинги для (ПЭ100, ПЭ80) для водоснабжения и газа; задвижки и приводы к ним, вентили, краны, затворы, регуляторы, конденсатоотводчики, фильтры; люки для смотровых колодцев и дождеприемники; сантехническая посуда и оборудование.

4."Алюмет" ООО

"Тайфун" ООО

"Импортстройматериалы" ООО

Сармат ТД

Фаворитмаркет ЧТУП

"Снежная компания" ООО

МоСтрой-плюс ООО

"Надкан" ООО

Олмакс проект, ООО

ООО Мастер Снабжения

Пром-Опт-Сервис, РегионМатТорг, "Сити капитал консалтинг" ЧУП

"Сити Керамика" ЧТУП, ОАО «Гомельстекло»

СМАРТСТРОЙ, ООО, "Смоляной" ИП

СпецДекорСтрой, "УльтраKолор" ООО

УтеплимБай, "ЭЛЬМИДА" ООО, Юнируф ООО и многие др.

В условиях экономического кризиса многие белорусские компании, в том числе и ООО «Астомстрой», всерьез задумываются о сокращении издержек. Как показывают исследования, проведенные среди белорусских предприятий, 50% резервов для сокращения издержек находится в области закупок. Остальные 50% находится в управлении, организации производства, логистике и других областях деятельности. Как видно, основной резерв - именно в оптимизации закупок.



Вывод по третьей главе

Происходящие на предприятии и в окружающей среде изменения требуют постоянного развития и улучшения стратегии управления поставщиками. Активное управление поставщиками позволяет постоянно раскрывать и использовать потенциал, предоставляемый рынками снабжения.

Внедрив у себя активное управление поставщиками, предприятия могут привести в движение позитивный цикл, который позволит сократить затраты, повысить степень адаптации предприятия к изменяющимся рыночным условиям, усилить сферы снабжения и укрепить положение предприятия на рынке.

С течением времени будет видно, насколько грамотно была определена стратегия снабжения, и тщательно ли осуществлялся выбор поставщика в предыдущий период. Именно по работе существующих поставщиков проблемных и стратегических материалов будет видно качество вашего процесса выбора поставщика и управления поставщиками. Экономическая ситуация изменяется принципиально и требуются новые, качественные, малобюджетные формы взаимоотношений, другие процессы и технологии. Необходимо выстраивать систему, которая позволит выстоять бизнесу сейчас и станет базой для будущего роста.



Заключение

Целью области процессов "Управление поставщиками" является управление процессом приобретения продуктов и услуг от поставщиков, с которыми заключены формальные соглашения (контракты). Термин поставщики имеет достаточно широкое значение. К поставщикам могут относиться структуры, входящие в состав организации, но внешние по отношению к данному проекту, производственные подразделения и лаборатории, коммерческие структуры. Надежность поставщика является важной компонентой успеха и устойчивости компании.

Предприятия постоянно ведут расчёты с поставщиками за приобретённые у них основные средства, сырьё, материалы и другие товарно-материальные ценности, и оказанные услуги; с покупателями - за купленные ими товары; с заказчиками - за выполненные работы и оказанные услуги.

Для усовершенствования системы работы с поставщиками нами были предложены следующие меры:

- поиск новых поставщиков, отвечающих таким требованиям как: качество продукции, цена, надежность поставщика, качество обслуживания, условия платежа, условия доставки продукции за счет поставщика, данные требования положительным образом отразятся на снижении себестоимости продукции;

- совершенствование мер по отслеживанию качества продукции;

- контроль надежности поставщиков;

- оптимизация поставок;

- отсрочки платежей или прием ТМЦ на реализацию.

Снижение степени участия в производстве конечного продукта, концентрация на основной компетенции и стремление к созданию бережливых и гибких структур в будущем будут способствовать росту значимости управления поставщиками.

Предложенные мероприятия положительным образом повлияют на деятельность организации:

- уменьшится себестоимость, снизятся затраты организации по доведению товаров к потребителю, включающие расходы по завозу, хранению и реализации товаров;

- увеличится объем реализации товаров, что способствует ускорению оборачиваемости оборотных средств;

- высвободятся средства из оборота, необходимые для снижения кредиторской задолженности.

Эргономичность поставки товара в первую очередь зависит от согласованности действий участников поставки товара и соответствия товара сопроводительной документации. Таким образом, можно сделать вывод о том, что предложенные мероприятия совершенствования системы управления поставщиками является эффективной, т.к. обеспечивает согласованность действий участников поставки товара.



Список использованных источников

1. Большой экономический словарь. - М. Институт новой экономики, 2009. - 1376 с.

2. Бубнов, С.А. Концепция управления цепью требований: партнерство неизбежно? / С.А. Бубнов // Транспорт и логистика Электронный ресурс: http://stateyka.com/publ/transport_i_logistika/koncepcija_upravlenija_cepju_trebovanij_partnerstvo_neizbezhno/21-1-0-457. - Дата доступа: 19-21.11.2011.

3. Бухгалтерская отчетность ООО «Астомстрой».

4. Вахрин, П.И. Финансы: учебник для вузов / П.И. Вахрин. - 4-е изд., перераб. и доп. - Минск: Дашков и К, 2010. - 526 с.

5. Вершигора, Е.Е. Менеджмент Курс лекций / Е.Е. Вершигора. - М. 2010 - 256 с.

6. Гольдштейн, Г.Я. Основы менеджмента / Г.Я. Гольдштейн. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2012.

7. Друкер, П. Практика менеджмента / П. Друкер. - М.: Вильямс, 2010 -398с.

8. Дыбская, В.В. Управление складированием в целях поставок / В.В. Дыбская. - М.: Альфа-пресс, 2012. - 720 с.

9. Организация коммерческой деятельности / под ред. С.Н. Виноградовой. - Мн.: 20011. - 463 с.

10. Официальный сайт сети строительных гипермаркетов «Новоселкин» [Электронный ресурс]. - Режим доступа:http://www.novoselkin.by. - Дата доступа: 12.02.2013.

11. Официальный сайт ТЧУП «Стройтекс» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.stroytex.by. - Дата доступа: 12.02.2013.

12. Проектирование системы управления [Электронный ресурс] / Business Studio. - Москва, 2011. - Режим доступа: http://www.businessstudio.ru. - Дата доступа: 10.03.2013.

13. Производственный менеджмент. Управление предприятием: Учеб. Пособие / Под. Ред. Проф. С. А. Пелиха. - Мн.: БГЭУ, 2013. - 555 с.

14. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.В. Савицкая. - Мн.: ООО «Новое знание», 2013. - 688с.

15. Управление поставщиками // Interface.ru [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.interface.ru/home.asp?artId=1063. - Дата доступа: 19.02.2013.

Размещено на Allbest.ru

...