Сервісна організація як об'єкт управління

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

КРИМСЬКИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ ІНСТИТУТ

ДВНЗ “КИЇВСЬКИЙ НАЦІИНАЛЬНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ім. В.І. Гетьмана”

Кафедра менеджменту

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни “Менеджмент” на тему:

“Сервісна організація як об'єкт управління”

Студента 31 групи, за спеціальністю МО

Назаркіна К.С.

Науковий керівник

Ганієва А.К.

Сімферополь

2013

АНОТАЦІЯ

Назаркін К.С. Сервісна організація як об'єкт управління. КЕІ ДВНЗ “КНЕУ ім. В. Гетьмана”. Сімферополь. 2013. 31с.

В роботі розглянуті особливості діяльності сервісної організації як об'єкту управління, організаційна структура та культура організації, особливості діяльності підприємств сфери сервісу. Дана класифікація видів організацій, також запропоновані шляхи удосконалення діяльності сервісного підприємства.

Ключові слова: сервісна організація, об'єкт управління, організаційна структура, види організацій.

ЗМІСТ

Вступ

РОЗДІЛ 1. СУТНІСТЬ УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЄЮ

1.1 Організація як відкрита система: цілі, завдання, функції

1.2 Види організацій

1.3 Організаційна структура та культура організації

РОЗДІЛ 2. ОСОБЛИВОСТІ СЕРВІСНОЇ ОРГАНІЗАЦІЇ ЯК ОБ'ЄКТА УПРАВЛІННЯ

2.1 Особливості діяльності підприємства сфери сервісу

2.2 Організаційна структура сервісної організації

ВТУП

Організації існують лише з однієї причини - щоб допомогти людям зробити те, що самостійно кожному було б не під силу.

Р. Уотермен

Демократизація суспільних відносин у нашій державі кардинально змінила функцію організації діяльності, а ринкові умови господарювання дали розвиток новому типу підприємств (приватним, спільним, акціонерним та ін.). Цей факт є найсуттєвішим при розгляді сучасних підходів до розуміння змісту поняття “організація” (“організування”) .

Будь- яка діяльність, навіть найпростіша, вимагає певної організації, координації дій стосовно як всього колективу працівників, так і окремих його членів. Тобто це процес, окремий напрям роботи кожного керівника і працівника зокрема. Крім цього організацію менеджмент представляє як певну структуру, що має керівні органи та функціональні підрозділи, в межах яких збережена певна ієрархія підпорядкуван0ня, тобто в звичайному для нас розумінні це підприємство, фірма, заклад з відповідною назвою, юридичним статусом, статутом діяльності, персоналом, різного виду ресурсами тощо.

Суспільство породжує низку техніко-організаційних, виробничих, соціальних, психологічних та інших зв'язків, які формують професійну діяльність. У її процесі менеджеру доводиться вирішувати ряд завдань, ефективність яких залежить від його вміння раціонально організувати свою працю.

Це необхідна умова досягнення єдиної мети у розв'язанні конкретного завдання. Проблема професіоналізації діяльності нині привертає увагу соціологів, психологів, педагогів у зв'язку із тим, що сучасний світ має складні комунікативні зв'язки, високий рівень інформатизації, психологічного напруження та ін. За таких умов праця повинна організовуватися з врахуванням наукових досягнень та вироблених практичним досвідом рекомендацій.

організаційний культура сервісний

РОЗДІЛ 1. СУТНІСТЬ УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЄЮ

1.1 Організація як відкрита система: цілі, завдання, функції

Організація як відкрита система визнає динамічну взаємодію з навколишнім світом. Організації одержують свою сировину і людські ресурси з навколишнього світу. Вони залежать від клієнтів і замовників із зовнішнього світу, що споживають їхню продукцію.

Ступінь розмежування відкритої чи закритої систем змінюється в рамках систем. Відкрита система може стати більш закритою, якщо контакти з оточенням зменшуються згодом. У принципі можлива і зворотна ситуація.

Відкриті системи тяжіють до наростання ускладненості і диференціації. Іншими словами, відкрита система буде в міру свого росту прагнути до більшої спеціалізації своїх елементів і ускладненню структури, нерідко розширюючи свої межі чи створюючи нову суперсистему з більш широкими межами. Якщо ділове підприємство росте, то спостерігається значна його диференціація й ускладнення. Створюються нові спеціалізовані відділи, здобуваються сировина і матеріали, розширюється асортимент продукції, що випускається, організовуються нові збутові контори.

Компоненти системи. У складі кожної системи можна розрізняти дві тісно взаємодіючі підсистеми - керуючу і керовану. Керуюча підсистема - це "хто" керує, а керована - "чим" чи "ким" керують. Аналогічними їм за змістом є поняття "субґєкт управління" і "обґєкт управління".

У цьому розумінні будь-яку організовану соціально-економічну систему можна уявити у вигляді сукупності керуючої підсистеми (субґєкт управління) і керованої підсистеми (обґєкт управління) (рис. 1.1).



Рис. 1.1 Взаємодія керуючої та керованої системи в організації

До складу керованої підсистеми входять елементи, які забезпечують безпосередній процес виробничої, господарської, комерційної та інших видів діяльності. На рисунку 1.2. показаний процес функціонування організації як відкритої системи.

Рис. 1.2 Процес функціонування організації як відкритої системи

Субґєкт і обґєкт управління взаємодіють за допомогою каналів звґязку, якими проходять потоки інформації. Ці потоки являють собою керуючі впливи і повідомлення щодо стану керованого обґєкта. Управління можна представити як процес обміну видами діяльності, в результаті якого система нормалізується і приводиться в стан динамічної рівноваги. Інформація про відповідні дії надходить каналами зворотного звґязку. Звґязок, що обслуговує апарат управління (субґєкта), який розробляє управлінські рішення (вплив), і забезпечує передачу останніх на обґєкт управління, називають прямим звґязком. Зворотні звґязки, що несуть інформацію про стан обґєкта і його реакцію на управлінські рішення, служать базою формування коригувального впливу на вхід динамічної системи. Таким чином, здійснюється звґязок між "входом" (цілями, нормами, ресурсами) і "виходом" системи, що характеризує ступінь досягнення заданої мети (результату).

Для організації характерний циклічний характер функціонування. Вихідна продукція системи забезпечує засоби для нового інвестування, що дозволяє повторювати цикл. Доходи, які отримані замовниками промислових організацій, повинні бути досить адекватними для оплати кредитів, праці робітників і погашення позик, якщо циклічність стійка і забезпечує життєздатність організації.

Цілі організації - це конкретний стан окремих характеристик організації, досягнення яких є бажаним і на досягненні яких спрямована її діяльність. Процес визначення цілей та їх взаємозв'язку називається цілеполагання, яке являється початковим моментом в діяльності менеджера. Неправильно поставлені цілі знижують ефективність організації і іноді являються причиною її загибелі.

Значимість цілей для організації неможливо переоцінити.

1) Вони є основою планування.

2) Вони лежать в основі побудови організаційних відносин.

3) На цілях базується система мотивації, яка використовується в організації.

4) Вони служить базою для контролю і оцінки результатів праці окремих працівників, підрозділів і організації в цілому.

Управління організацією носить багатоцільовий характер. Це перспективні і оперативні, соціальні, політичні, економічні, наукові, технічні і інші цілі.

Класифікація цілей дозволяє конкретизувати задачу цілеполягання і використовувати відповідні механізми і методи по кожному класу цілей (рис.1.3).



Рис 1.3 Класифікація цілей

Уся сукупність цілей організації встановлюється стосовно до таких сфер діяльності як доходи організації; робота з клієнтами; потреби і добробут співробітників; соціальна відповідальність.

Цілі формуються і встановлюються на основі загальної місії організації і визначених цінностей. При цьому правильно сформульовані цілі повинні задовольняти наступним ключовим вимогам:

по-перше, цілі повинні бути досяжними, щоб служити підвищенню ефективності організації. Нереальні цілі приводять до демотивацїї працівників і втраті ними орієнтира;

по-друге, цілі повинні бути гнучкими, тобто підлягати коректуванню відповідно до тих змін, що можуть відбутися в оточенні, або в зв'язку з новими можливостями, що з'явилися в організації;

по-третє, цілі повинні бути конкретними і вимірними, щоб можна було їх кількісно вимірити й оцінити. Ціль повинна чітко фіксувати, що необхідно одержати, у які терміни досягти її і хто повинний досягати ціль. Чим конкретніше ціль, тим легше виразити стратегію її досягнення;

по-четверте, цілі повинні бути сумісними, довгострокові цілі повинні відповідати місії, їх формують у першу чергу; а короткострокові цілі - відповідати довгостроковим. Важливо щоб цілі не суперечили одна одної;

по-п'яте, цілі повинні бути прийнятними для основних суб'єктів і для тих, хто їх реалізовує.

Організаційна система може досягти своїх цілей з різними вкладеннями і трансформаційними процесами. От чому необхідно розглядати різноманітні форми і способи вирішення виникаючих проблем, а не шукати який-небудь один "оптимальний" вихід, що приводить до швидких результатів.

Однак для того, щоб залишатися сильними і щоб вижити, більшості організацій приходиться періодично змінювати свої цілі, вибираючи їх відповідно до змін і потреб зовнішнього середовища.

Результативність і ефективність. Щоб бути успішною протягом довгого часу, щоб вижити і досягти своїх цілей, організація повинна бути як ефективною, так і результативною. За словами класика сучасного менеджменту Пітера Друкера, результативність є наслідком того, що "робляться потрібні, правильні речі". Ефективність є наслідком того, що "правильно створюються ці самі речі". І перше, і друге однаково важливо. Продуктивність. Результативність, у тому значенні, що "робляться правильні речі", є чимось невловимим, що важко визначити, особливо якщо організація внутрішньо неефективна. Але ефективність, звичайно, можна виміряти і виразити кількісно, тому що можна визначити грошову оцінку її входів і виходів, тобто ресурсів, які споживаються, і продуктів, що випускаються. Відносна ефективність організації називається продуктивністю. Продуктивність виражається в кількісних показниках. Це відношення кількості одиниць на виході до кількості одиниць на вході. Чим більш ефективна організація, тим вище її продуктивність.

Одним з основних напрямків конкретного поділу робіт в організації є формулювання завдань. Завдання визначає приписану роботу (частина роботи або сукупність робіт), яка повинна бути виконана заздалегідь встановленим способом у заздалегідь обумовлені терміни. Завдання пропонуються не працівнику персонально, а його посаді (або підрозділу). Кожна посада організації включає ряд завдань, які розглядаються як необхідний внесок у досягнення цілей організації.

Характеристики завдань передбачають їх поділ за виконуваній роботі. Традиційно такий розподіл передбачає три категорії: робота з людьми, робота з предметами (машини, сировину, інструменти), робота з інформацією. Крім того, в якості загальних характеристик завдань можуть використовуватися: частота повторення конкретного завдання і час, необхідний для її виконання.

Завдання взаємопов'язані зі спеціалізацією робіт. Зміни в характері і змісті завдань тісно ув'язані з еволюцією спеціалізації та її диференціацією, на що вказував ще Адам Сміт у прикладі з виготовленням шпильки. Спеціалізація завдань швидко знайшла своє застосування в багатьох простих операціях. У наш час розвиток технології, можливості механізації зробили спеціалізацію істотно більш поглибленої і складною. Розвиток науково-технічного прогресу сприяє подальшій спеціалізації не тільки роботи, але цілих технологічних напрямків.

Функції організації

Соціально-виробнича. Організація являє собою групу людей, зайнятих працею як основним видом діяльності. Головне завдання організації полягає в задоволенні потреб суспільства в певної продукції.

Соціально-економічна. Завдання організації полягає у випуску продукції необхідної кількості для задоволення попиту населення і певної якості, відповідного вимогам сучасного індустріально розвиненого суспільства. Економічна функція організації спрямована на отримання прибутку в результаті реалізації своєї продукції.

Соціально-технічна. Діяльність організації полягає не тільки в обслуговуванні техніки та дотриманні норм і правил технологічного процесу, а й у створенні нових технік і технологій, їх конструюванні, модернізації та реконструкції з метою досягнення рівня світових стандартів і конкурентоспроможності на світовому ринку.

Управлінська. Завдання організації полягає в створенні умов для зростання продуктивності праці, підбору і розстановки як виконавчого, так і управлінського персоналу, забезпечення налагодженої системи організації виробничого процесу.

Психолого-педагогічна. Ця функція полягає у формуванні сприятливого соціально-психологічного клімату в організації, наданні допомоги з боку кадрових працівників у соціальному і професійному становленні молодих, створенні системи підвищення професійної кваліфікації всіх працівників.

Соціально-культурна. Організація націлена на створення не тільки предметів масового споживання, але і предметів, що представляють матеріальну і духовну цінність для суспільства. Такі твори культури, як технічні нововведення, унікальні технології, створюються нині не одинак, а цілими групами людей в процесі спільної творчої роботи.

Соціально-побутова. Для нормальної, безперебійної, економічно вигідної роботи необхідно створити працівникам фірми певні соціально-побутові умови. На жаль, в даний час при економічній нестабільності далеко не всі підприємства в змозі забезпечити навіть необхідне в цій області. Однак про важливість виконання цієї функції керівникам і підприємцям забувати не слід.

Таким чином, діяльність організації являє собою комплекс взаємопов'язаних соціальних, виробничих, психологічних та інших функцій. Чітке виконання групою своїх функцій є запорукою ефективності її роботи.

1.2 Види організацій

Основними видами організацій є формальні та неформальні організації.

Формальні організації - це групи людей, які створені на вимогу керівництва для проведення певного технологічного процесу. Будь-яку формальну організацію, незалежно від її конкретного призначення, можна описати з допомогою низки параметрів, найважливішими серед яких є цільове призначення, організаційно-правова форма та галузево-функціональний вид діяльності. Відповідно до цього вся різноманітність організацій поділяється на певні групи, які є однорідними за тією чи іншою ознакою.

Неформальні організації - це непередбачено утворені групи людей, які вступають у постійні взаємодії для досягнення відповідної цілі.

Основною причиною виникнення неформальних організацій є результат соціальної взаємодії людей. Вони завжди виникають після утворення формальних організацій.

Неформальні організації характеризуються соціальним контролем, опором до змін і появою лідера. Соціальний контроль - це контроль за своїми членами неформальної організації шляхом встановлення групового еталона поведінки, одягу, видів робіт тощо. Опір до змін - це небажання членів неформальної організації проводити реорганізацію, упроваджувати нові технології та інше.

За формою власності організації діляться на державні, муніципальні, приватні та інші. У цілому ряді випадків виникають організації на базі різних типів власності. Це власність на матеріально-речові та фінансові резерви і ресурси.

Види організації розрізняються також за організаційною ознакою-положенню, ролі та значенню окремих особистостей в організації, тобто за статусом організації по відношенню до своїх членів. Наприклад, в державних організаціях державна, громадська власність має пріоритетом у відношенні інших видів організації в силу природних, правових чи економічних умов. Так, якщо державні фінанси і вся мережа державних підприємств терплять кризу, то й інші державні та приватні фінанси організації змушені або припиняти свою діяльність або пристосовуватися до нових умов.

Іншим видом є політичні, громадські, національні, релігійні та інші організації, що виникають в залежності від об'єктивних соціально-економічних умов, соціального стану та потреб суспільства, рівня його розвитку та національних, релігійних, етнічних та інших причин і обставин.

За господарському ознакою види організацій поділяються на: прибуткові та неприбуткові, бюджетні та позабюджетні, торговельні, посередницькі, фінансові,інноваційні, промислові, сільськогосподарські, будівельні, транспортні та інші.

За розміром організації діляться на малі, середні і великі, при цьому головним критерієм виступає чисельність персоналу. Це не зовсім правильно, тому що при високій автоматизації виробництва на великому підприємстві може працювати не велика кількість людей.

По відношенню до прибутку організації поділяються на комерційні і не комерційні. Метою будь-якої комерційної організації є отримання прибутку, у некомерційних організацій цілі можуть бути самими різними: розведення акваріумних рибок, збір поштових марок, поширення наукових знань, надання освітніх послуг, навіть завоювання влади в країні. Законодавство України не забороняє некомерційним організаціям займатися і комерційною діяльністю, спрямовуватися на заявлені цілі організації.

1.3 Організаційна структура та культура організації

Організаційна структура - це впорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, що знаходяться між собою у стійких взаємовідносинах, які забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого.

Елементами структури можуть бути як окремі працівники, служби так і окремі ланки апарату управління, а взаємозв'язки між ними підтримуються через горизонтальні і вертикальні зв'язки, які носять лінійний і функціональний характер.

В межах структури управління проходить управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені завдання і функції управління, і відповідно - права і відповідальність за їх виконання.

Зв'язок структури управління з такими ключовими поняттями менеджменту, як цілі, функції, процес, механізм функціонування є свідченням того, наскільки великим є вплив організаційної структури на всі сторони управління. Саме тому, менеджери всіх рівнів приділяють значну увагу принципам і методам формування структур, вибору типу або комбінації видів структур, вивченню тенденцій в їх побудові і оцінці відповідно до цілей і завдань, що вирішуються.

Тому, організаційна структура повинна:

- відображати цілі і завдання організації, підпорядковуватись виробництву і змінюватись разом з ним;

- відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень працівників управління, які визначаються політикою, процедурами, правилами, посадовими інструкціями;

- відповідати соціально-культурному середовищу і умовам в яких вона буде функціонувати. Тому спроби сліпо копіювати структури управління, які мають успіх не призведуть до бажаного результату, якщо умови будуть різними;

встановлювати відповідність функцій і повноважень посадової особи з однієї сторони і рівня культури з іншої.

У теорії управління розрізняють декілька видів організаційних структур управління: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, матрична та дивізіональна.

Лінійна структура реалізує принципи одноосібності і централізму. Передбачає виконання одним керівником всіх функцій на кожному рівні управління з повним підпорядкуванням йому на правах єдиноначальності всіх нижчестоящих підрозділів. У свою чергу вони підпорядковуються тільки одному вищестоящому керівникові.

Функціональна структура заснована на поділі функцій між структурними підрозділами (спеціалістами) з підпорядкуванням їм усіх нижчестоящих підрозділів. Вона передбачає підпорядкування одного працівника (підрозділу) декільком вищестоящим керівникам, які реалізують свої функції. Внутрішня структура підрозділу, як правило, будується за лінійним принципом. Ця структура нині характерна для вищих рівнів управління господарством.

Лінійно-функціональна структура заснована на дотриманні єдиноначальності, лінійної побудови структурних підрозділів і розподілу функцій управління між ними. Реалізується принцип демократичного централізму, при якому підготовка і обговорення рішення здійснюється колегіально, а прийняття рішення і відповідальність - тільки першим керівником особисто. Вона синтезує кращі властивості лінійної структури (чіткі зв'язки підпорядкованості, централізація управління в одних руках) і функціональної структури (розподіл праці, кваліфікована підготовка рішень) та найбільш характерна для середніх ланок управління.

Матрична структура направлена на реалізацію цільових програм (проектів), які стоять перед підприємством і для виконання яких виділяються спеціальні керівники. Структурні підрозділи підприємства, побудовані за лінійним чи функціональним принципом, розподіляються між керівниками програм зі збереженням підпорядкування вищестоящому керівникові. Матрична структура допускає подвійне підпорядкування підрозділів і окремих керівників.

Дивізіональна організаційна структура, орієнтована на споживача. При такій структурі всі підрозділи групуюся навколо визначених груп споживачів. Мета структури - задовольнити споживачів так само добре, як і організація, яка обслуговує лише одну групу.

Організаційна культура - сукупність ідей, цінностей, загальновизнаних моделей і норм поводження, властивих конкретній організації; спільний досвід членів організації, що формується в ході колективної діяльності й виражений як матеріальними, так і духовними формами.

Традиційно виділяються первинні й вторинні елементи організаційної культури. Первинні елементи є основними, на їхній базі відбувається формування вторинних елементів культури організації. До первинних елементів належать: критерії відбору при прийманні на роботу, критерії в просуванні по службі або звільненні, цілеспрямоване створення зразків поводження, стратегії поводження в кризових ситуаціях, виділення питань, що знаходяться під особистим контролем керівника. Вторинні елементи відображають організаційну структуру, представляють принципи діяльності організації, виражені в офіційних документах, у корпоративній філософії, корпоративному поводженні, корпоративному дизайні. Елементами організаційної культури є організації, що формуються в процесі розвитку, або цілеспрямовано створені ритуали, історії, міфи, легенди. До них належать легенди про батьків-засновників організації, міфи про появу того або іншого продукту або бренду, історія організації або історії особливого внеску організації в розвиток суспільства (на місцевому, регіональному, національному або світовому рівнях).

Освоєння організаційної культури відбувається в результаті адаптації й соціалізації нового співробітника в складі організації. Початковим етапом є інформування майбутніх співробітників про організацію, її структуру, історію, цінності, традиції. Наступним етапом є прийом на роботу й вступ на посаду. На цьому етапі відбувається зіставлення уявлень про організації з її реальними характеристиками, а також засвоєння норм і культурних цінностей. Елементи, що не засвоїли основи організаційної культури, можуть бути виключені з організації.

Соціалізація закінчується прийняттям норм корпоративної ідентичності, ототожненням себе як частини організації, участю суб'єкта в колективному розвитку й трансформуванні організаційної культури.

У соціальних науках оформився досить багатогранний підхід до типології існуючих в організаціях культур. Найпоширенішим є виділення колективістської й індивідуалісткої організаційних культур. Колективістська культура базована на принципі подібності норм і цінностей, тут у тому або іншому ступені обмежується індивідуалізм, присутній груповий тиск і груповий контроль. Прикладом організацій з колективістською культурою можуть бути «мозкові центри», підприємства сфери обслуговування, підприємства японського стилю керування. Індивідуалістська культура характеризується високим ступенем самоконтролю членів організації, прагненням індивідуальної кар'єри. Досягнення загальних цілей організації здійснюється шляхом особистого зросту й особистих досягнень її співробітників.

Процес формування організаційної культури завжди повинен знаходитися в полі зору керівника. Організаційна культура у широкому розумінні не може розглядатися поза контекстом загального культурного розвитку людини, технології, суспільства. Культура - це соціальна категорія, що характеризує цивілізацію. Таким чином, щоб зрозуміти і проаналізувати організаційну культуру компанії, у першу чергу необхідно розібратися в культурі зовнішнього середовища найближчого і далекого оточення. До складу організаційної культури також входить управлінська культура організації. Вона реалізується в підвищенні емоційного стану працівників і активізації їхньої діяльності. Таким чином, організаційна культура - це система суспільно прогресивних формальних і неформальних правил і норм діяльності, звичаїв і традицій, індивідуальних і групових інтересів, особливостей поведінки персоналу даної організаційної структури, стилю керівництва, показників задоволеності працівників умовами праці, рівня взаємного співробітництва і сумісності працівників між собою і з організацією, перспектив стійкого розвитку всієї системи в цілому.

РОЗДІЛ 2. ОСОБЛИВОСТІ СЕРВІСНОЇ ОРГАНІЗАЦІЇ ЯК ОБ'ЄКТА УПРАВЛІННЯ

2.1 Особливості діяльності підприємства сфери сервісу

Сервісне підприємство є складним комплексом матеріально-технічних, трудових, інформаційних, фінансових та інших ресурсів, призначених для задоволення широкого кола потреб. Різноманіття застосовуваних ресурсів передбачає пошук шляхів раціонального сполучення й використання їх для того, щоб забезпечити досягнення намічених цілей підприємства. Внаслідок цього з'являється необхідність глибше розглянути процеси функціонування й розвитку підприємств сфери послуг.

Підприємства сфери послуг являють собою відкриту соціально-економічну систему, що володіє рядом відмінних ознак.

По-перше, підприємство сфери послуг наряду з підприємствами інших галузей є соціально орієнтованими системами, яким властиве цілеспрямована колективна поведінка.

По-друге, ці підприємства створені для надання послуг і тому вбудовані в господарську систему країни. Тим самим, наряду із соціальними ці системи є також економічними, або, вірніше, соціально-економічними системами.

По-третє, діяльність таких систем вимагає залучення різних ресурсів, для чого необхідна організація ресурсного забезпечення й управління ними для одержання очікуваного результату. Лише обґрунтоване застосування методів організації й управління створює умови для успішної роботи підприємств.

Дослідження сервісного підприємства як системи, передбачає розгляд складових елементів, серед яких головними є клієнт (покупець), обслуговуючий персонал, система надання послуг та фізичне середовище. Схема взаємодії цих елементів представлена на рис. 1.4.

Рис. 1.4 Схема взаємодії елементів системи сервісного підприємства

Клієнт є найважливішим елементом у системі взаємодії. Кінцевою метою процесу надання послуг є задоволення потреб клієнта. Оцінка покупцем якості послуги, його задоволення отриманою послугою і рішення відновити контакт із сервісним підприємством, повторивши покупку, - все це в певній мірі залежить від його сприйняття процесу надання послуги, тобто від виконавця послуги, фізичного оточення та системи надання. Тому розробка послуги і системи надання повинні бути організовані таким чином, щоб існувала можливість найефективнішого способу задовольнити потреби клієнта.

Обслуговуючий персонал є другим елементом системи надання послуг. Сервісний службовець є обличчям фірми, його слова й дії сприймаються як реалізація політики організації. Крім цього, передбачається, що він повинен діяти від імені та в інтересах покупця, тому що в процесі реалізації послуги покупець довірив себе або своє майно під його відповідальність. На дії виконавця і якість виконання послуги великий вплив здійснює існуюча на підприємстві система доставки й фізичне оточення, тому що службовець змушений протягом усього робочого часу використовувати обладнання підприємства, від справності (швидкості, надійності й ін.) якого може залежати задоволеність клієнта послугою. Зручність і оснащеність робочого місця (фізичне оточення) також сприяють підвищенню продуктивності обслуговуючого персоналу.

Система надання послуг складається з обладнання, засобів обслуговування, внутрішньоорганізаційних правил і організаційної культури. Система надання на сервісних підприємствах повинна розроблятися з урахуванням новітніх досягнень у цій сфері, а також бути орієнтована на зручність клієнта й сервісного службовця, обслуговуючу систему доставки в процесі надання послуги. Більшість підприємств сфери послуг здійснюють надання не однієї, а кількох послуг, які можна розділити на основні й додаткові послуги. Необхідною умовою для задоволеності потреб клієнта є бездоганне виконання основної послуги, надання якісних додаткових послуг не буде мати значення, якщо не буде якісно виконана основна послуга. Тому систему доставки необхідно проектувати, орієнтуючись на основну послугу.

Фізичне оточення містить у собі всі відчутні аспекти купівельного пізнання послуги або сервісного підприємства. Фізичне оточення - це обстановка обслуговування, тобто інтер'єр будинку, у якому здійснюється надання послуги, паркування автомобілів, ландшафт, меблі й обладнання, освітлення, температура, рівень шуму в приміщенні, чистота, звукове оформлення, озеленення та ін. Фізичне оточення є дуже важливим фактором для успішної роботи підприємства сфери послуг, особливо для тих підприємств, які надають особисті послуги, при яких обов'язковим є присутність клієнта.

Отже, з позицій системного підходу підприємство сфери послуг являє собою відкриту динамічну цілеспрямовану систему, взаємодіючу із зовнішнім економічним середовищем і володіючи властивістю адаптації до її умов. Осмислення цієї характеристики сервісного підприємства приводить до наступних висновків.

По-перше, важливо насамперед те, що підприємство не закрите від свого оточення, чутливе до стану зовнішнього середовища й може відгукуватися на нього. Контакти підприємства з оточенням здійснюються по каналах комунікацій між ними. Підприємство має входи, через які зовнішнє середовище впливає на нього, і виходи, за допомогою яких підприємство впливає на своє оточення.

По-друге, підприємство як динамічна система має можливість реагувати на умови внутрішнього і зовнішнього середовища й домагатися досягнення своїх цілей.

По-третє, безперервне функціонування підприємства передбачає наявність у ньому ресурсів, які надходять із зовнішнього середовища через входи й передаються через виходи підприємства. У цьому розумінні діяльність підприємства є не що інше, як перетворення наявних ресурсів.

На прикладі підприємств громадського харчування, можна побачити, що виконання намічених ними цілей стає можливим лише із залученням і перетворенням ресурсів, а кінцевий продукт - послугу. По вхідних каналах підприємства забезпечуються сировиною, напівфабрикатами, продуктами, енергією (електроенергією, теплом і ін.), трудовими, інформаційними, фінансовими й іншими ресурсами, по вихідних каналах у зовнішнє оточення надходять матеріальні (приготовлена їжа), фінансові, інформаційні й інші потоки.

По-четверте, складність і поліфункціональність підприємства диктують необхідність поділу праці серед його частин. Цей поділ проводиться як по горизонталі, так і по вертикалі структури підприємства.

Горизонтальний поділ праці відбувається між частинами підприємства, розташованими на одному рівні ("рівноправними"), наприклад, постачальницькі, фінансові, кадрові, збутові служби.

Вертикальний поділ праці пронизує підприємство від верху до низу, тобто забезпечує підпорядкованість між рівнями його структури. Тим самим структура підприємства має характер ієрархії, при якому вищестоящі служби обумовлюють діяльність нижчестоящих, залишаючи останнім певну свободу дій при розробці й виконанні рішень.

Внутрішня будова підприємства харчування, наприклад, має, з одного боку, горизонтальний розріз (приміщення для прийому й зберігання сировини, виробничі, для обслуговування клієнтів, технічні й ін.), а з іншої, - вертикальний (директор, його заступники, завідувач виробництвом, кухарі й т.д.). Горизонтальні зв'язки забезпечують виконання операцій, вертикальні - управління ними для реалізації прийнятих керівництвом рішень.

По-п'яте, завдяки ієрархічному принципу побудови підприємство має достатню динамічність і гнучкістю, а отже, і здатністю до адаптації при зміні зовнішнього й внутрішнього середовища.

По-шосте, цілеспрямована поведінка підприємства, долаючи вплив перешкод за допомогою механізму адаптації, досягається за допомогою управління.

По-сьоме, управління повинно здійснюється за допомогою прийому, передачі, обробки й нагромадження інформації. Інформаційний обмін між елементами підприємства дозволяє координувати їхню поведінку й досягати цілей підприємства.

2.2 Організаційна структура сервісної організації

Процеси управління та виконання робіт в індустрії сервісу реалізуються в рамках організаційної структури підприємства, установи. Структура в даному випадку відображає організаційну будову підприємства, спосіб функціонування в ньому виробничих процесів, а також зв'язків і відносин між працівниками різних підрозділів. Організаційна структура сервісного підприємства дозволяє відповісти на такі питання: хто, що, де, якими засобами, коли і в які терміни повинен робити? Вона задає певний порядок розподілу функцій і видів діяльності між співробітниками підприємства, а також регламентує повноваження та обсяг відповідальності за планування, прийняття рішень, їх виконання і контроль. Практично організаційна структура представлена основними відділами та підрозділами підприємства, а також зв'язками і відносинами між людьми, потоками ділової інформації і матеріальних ресурсів. На основі закріпленої структури спрямовується і контролюється діяльність працівників, віддаються розпорядження і накази, організовуються потоки споживачів. Структура цілеспрямовано виробляється і відтворюється в силу того, що вона:

¦ дозволяє раціонально розділити і спеціалізувати працю персоналу по функціональних і змістовним завданням;

¦ формує найважливіші канали відносин і зв'язків усередині колективу, а також працівників із споживачами;

¦ визначає завдання і обов'язки кожного працівника;

¦ визначає взаємовідносини між ними, а також їхні професійні ролі.

Раніше, в до індустріальну і індустріальну епоху підприємства послуг мали найпростішу організаційну структуру: формувалося основний підрозділ, пов'язане з виробництвом послуг, і інший підрозділ (нерідко менша за чисельністю та обсягом праці), націлене на створення умов роботи основного виробництва. У багатьох випадках один працівник поєднував безліч виробничо-службових функцій.

В даний час на малих, над малих, частково на середніх підприємствах сервісу дана структура продовжує зберігати своє значення. Тут мають місце такі характеристики організаційної структури:

¦ низька ступінь поділу праці, працівники нерідко перевантажені через суміщення безлічі службових функцій;

¦ керівник безпосередньо бере участь в сервісному виробництві;

¦ майже не зустрічається поділ на відділи;

¦ переважають короткі прямі інформаційні канали зв'язку між працівниками;

¦ домінують неформальні (особистісні) відносини між співробітниками;

¦ координування роботи різних співробітників встановлюється безпосередньо ними шляхом прямих узгоджень і домовленостей;

¦ все це припускає високий ступінь організаційної гнучкості та реактивності на зміни попиту.

Однак чим більш масштабно за обсягом робіт і числу працівників сервісне підприємство, тим більше в ньому служб, підрозділів, інформаційних каналів, приписаних інструкцією. Тут більш формалізовані і знеособлені службові контакти, пов'язані з отриманням вказівок і здійсненням контролю. Координування зв'язків створює значні проблеми; низька ступінь гнучкості реагування на мінливі запити споживачів. Все це змушує представників організаційного менеджменту звертати особливу увагу на структуру сервісного підприємства.

В даний час на великих, багатьох середніх, а також на частині малих підприємств сервісу діє диференційована, комплексна організаційна структура. Основне виробництво на безлічі сучасних сервісних підприємств розпадається на кілька підрозділів, серед яких виділяються організаційні одиниці, пов'язані з виробництва основних видів послуг, а також до робіт заготівельного, допоміжного, обслуговуючого характеру. Так, для сучасного готелю характерна наявність двох найважливіших ланок обслуговування гостей: служба розміщення та служба харчування. Решта служби носять допоміжний характер, хоча часом для них характерні розгалужені підструктури, що свідчить про глибоку поділі праці в індустрії гостинності.

Розглянемо нижче найважливіші типи організаційної структури, що часто зустрічаються на малих, середніх і великих підприємствах (в установах) сервісу.

1. Лінійний тип організаційної структури складається з:

¦ вищого рівня керівництва (керівник, його заступники, члени адміністрації);

¦ допоміжних підрозділів - група прийому замовлень, обслуговуючи групи (бухгалтерія, відділ кадрів, технічне обслуговування та інші), групи заготівельників (заготівля сировини, матеріалів, товарів і інші);

¦ основного підрозділу, який надає послуги, - обслуговуючий персонал і керівники їх роботи.

Лінійний тип організаційної структури характерний для невеликих (малих і середніх) підприємств сервісу: перукарень, ательє, майстерень з ремонту побутових приладів, кафе або невеликих їдальнях.

Р - вищий рівень керівництва; 1, 3 - допоміжні підрозділи; 2 - основний підрозділ і його підструктури (2.1, 2.2 і 2.3) - допоміжні підрозділи; 2.1 - група прийому замовлень; 2.2 - обслуговуючі групи (бухгалтерія, відділ кадрів, технічне обслуговування та інші); 2.3 - групи заготівельників (заготівля сировини, матеріалів, товарів і інші)

2. Функціональний тип організаційної структури при знаходить більш складний характер в силу перетину безліч функціональних зв'язків і відносин між відділами і групами сервісного підприємства. За наявності функціональної структури другий рівень організації приймає більш розгалужений характер, в зону дії якого потрапляють підрозділи, які здійснюють обслуговування споживачів. Така структура характерна для більш великих підприємств сервісу, які мають цілим рядом підрозділів сервісного виробництва, а також створюють відділи, які беруть на себе функції їх внутрішнього обслуговування, - відділ прийому замовлень, реклами та інформації, планово-виробничий відділ, відділ технічного обслуговування, фінансовий відділ та інші. У рамках даної структури зазвичай організована робота районних поліклінік, середніх готелів, магазинів.



Р - вищий рівень керівництва; А - планово-економічний відділ, фінансовий відділ; Б - технічний відділ; В - інформаційно-рекламний відділ; 1, 2, 3 - основні підрозділи, які надають послуги

3. Лінійно-функціональний тип організаційний структури виявляється доречним в тих випадках, коли сервісне виробництво носить масштабний характер і складається з великих організаційних одиниць-підрозділів. Будучи по цілях діяльності підпорядкованим центральному керівництву, кожне з таких підрозділів забезпечено сукупністю допоміжних груп і обслуговуючих відділів. Прикладами такого організаційного типу можуть бути структури великих готелів (більше 500 номерів), банків, лікарень, вузів. До цього ж можна додати приклад сервісної організації, що має свої філії на даній території або на інших територіях.

Р - вищий рівень керівництва; 1, 2, 3 - адміністративно-керівні та допоміжні підрозділи; А, Б, В - великі сервісні одиниці-підрозділу

4. Різновидом лінійно-функціонального типу структури є бригадна організація. У цьому випадку підприємство має низку ділянок або цехів сервісного виробництва, різнотипним набором послуг і трудових операцій. У рамках цих ділянок або цехів трудяться бригади (3-12 осіб), які здійснюють оперативне обслуговування споживачів.

Р - вищий рівень керівництва; I, II, III - адміністративно-керівні та допоміжні підрозділи; А, Б, В - великі одиниці-підрозділу; 1, 2, 3 - спеціалізовані бригади.

Прикладом бригадного типу структури виступає організація районних житлово-експлуатаційних контор у великих містах. Працівники конкретної контори здійснюють на підвідомчій території і в житловому фонді різного роду сервісні роботи: прибирають вулиці і сходові прольоти, здійснюють ремонт сантехнічного обладнання в квартирах, підтримують у належному вигляді електроосвітлювальні мережі, здійснюють розрахунок і збір комунальних платежів та інші. Значна частина зазначених видів робіт здійснюється учасниками подібних спеціалізованих бригад. Разом з тим їх загальне обслуговування здійснюють допоміжні відділи та групи.

У практиці сервісного обслуговування різні типи організаційних структур, розглянуті вище, можуть перетинатися, доповнювати один одного. Одні із складових одиниць організації сервісного підприємства залишаються стабільними; інші можуть створюватися або скасовуватися в міру необхідності.

Високоефективна організація сервісного виробництва багато в чому здатна забезпечити якісний сервіс. Все це змушує практиків сервісної діяльності звертати особливу увагу на вдосконалення організаційних аспектів обслуговування. Сучасна наукова теорія представляють безліч підходів до забезпечення ефективного організаційного конструювання.

1. Класичний підхід акцентує увагу на цілях підприємства, пропонує формальну структуру відносин, типову для ієрархізірованної форми управління. При цьому обґрунтовується важливість технічних і технологічних вимог і загальних організаційних принципів.

2 Підхід в системі людських відносин - основну увагу приділяє соціальним чинникам: умовами праці, формальним і неформальним групам, лідерства, поведінки працівників в цілому.

3. Системний підхід інтегрує класичний підхід і підхід в рамках людських відносин. Детально розглядає організаційні проблеми в ракурсі социотехнических та соціо-природних систем.

4. Підхід контингентування виходить з того, що неможливо виробити раз і назавжди найкращий підхід до організації підприємства. Структура організації, її менеджмент залежать від безлічі ситуаційних змінних, що вимагає надати їй гнучкий характер.

Виходячи з природи і сутності сервісної діяльності, слід визнати, що зазначені підходи до розробки організаційної середовища підприємства не варто абсолютизувати або протиставляти один одному. Елементи кожного з них широко використовуються в практиці сервісу. Складність полягає в тому, щоб на тому чи іншому етапі сервісної діяльності вдало застосовувати елементи кожного з них або вміло комбінувати їх між собою.

У цьому зв'язку звернемо увагу на підхід контингентування. Він фокусує увагу на різноманітті ситуаційних параметрів сервісної діяльності. Дані параметри дійсно неоднакові, що можна бачити на різних за чисельністю і обсягами робіт підприємствах, на стандартах обслуговування, що використовуються в різних секторах сервісу технологіях, характері клієнтів та їх запитах. У сучасній практиці різних видів сервісної діяльності, коли підприємство сфери послуг працює в мінливої зовнішньому середовищі, менеджери з необхідності змушені відходити від ієрархічно жорсткої структури і виробляти гнучкі організаційні способи діяльності і багатофункціональні навантаження на одного працівника, що якоюсь мірою відроджує на новому рівні, здавалося, давно застарілі елементи обслуговування.

Така, наприклад, діяльність персоналу невеликих готелів, кемпінгів в туристський сезон або робота персоналу в умовах ярмаркової торгівлі, де ситуація постійно трансформується і кожен працівник повинен швидко перевизначать свої функції. Ці різновиди сервісної діяльності практично відображають втілення контінгентірованного підходу. Однак при цьому важливо не абсолютизувати даний підхід. В іншому випадку можуть бути втрачені здорові характеристики інших підходів до організаційної структури сервісу: формалізують, впорядковують, контрольні, координуючі та інші. При розробці та вдосконаленні організаційної структури фахівці виходять з уявлень про цільових функціях підприємства і функціональному призначенні тих чи інших підрозділів, працівників, операцій. Організаційна структура концентрується навколо підрозділів з ключовими функціями (ланки основного виробництва), до яких примикають суміжні, другорядні і третьорядні підрозділу.

Однак не завжди легко вибудувати коректну ієрархію підрозділів. Допоміжними підрозділами зазвичай виступають ті, які пов'язані з забезпеченням безпеки, інженерними структурами, ведуть бухгалтерський облік, адміністративну діяльність та інші. Але працівники деяких з цих підрозділів можуть намагатися грати більш важливу роль. Наприклад, бухгалтерія може претендувати на виконання контрольних функцій, в той час як вона лише забезпечує підтримку діяльності підприємства. Фінансовий контроль виступає елементом фінансової політики, яку здійснюють представники керівної ланки. Разом з тим виключно велика на будь-якому підприємстві сервісу служба персоналу, яку не віднесеш до функціональних, другорядним.

Крім функціонального критерію, при розробці організаційної структури враховуються також спеціалізація робіт, обсяг повноважень і розмір контрольних функцій різних підрозділів, а також методи координації між ними.

На різних сервісних підприємствах існує різне число рівнів в ієрархії, коли командні ступені розподіляються на вертикальний ряд будується схема взаємин між керівниками і підлеглими. Знайти золоту середину між кількістю прямих підлеглих і кількістю командних рівнів непросто. Раніше передбачалося, що один керівник оптимально може керувати сім'ю підлеглими. Але сьогодні вважається, що різні ситуації визначають неоднакове число підлеглих у керівника.

Керівництво підприємством має визначити той момент, коли починається необґрунтоване множення рівнів в ієрархії підприємства. Особливо часто ця небезпека підстерігає великі сервісні підприємства, де неминуче велике число ієрархічних рівнів. Їх чисельність і структура часто свідчать про окостенінні живого організму і його бюрократизації.

Практика підприємств обслуговування і раніше і в даний час відпрацьовувала такі організаційні форми роботи, які дозволяли гнучко реагувати на економічну кон'юнктуру, скорочуючи при цьому зайва кількість рівнів підпорядкування і чисельність персоналу підприємства. В даний час успішно реалізувати такі форми допомагає освоєння інформаційних технологій, впровадження часткового найму працівників (погодинників, на неповний робочий тиждень). У сучасних умовах в організації підприємства (особливо це легко здійснити на середньому і малому за чисельністю працівників підприємстві) виділяються три групи працівників:

¦ основна група - персонал виконує основні виробничі функції і трудиться на повну робочу ставку;

¦ керівна група - керівні працівники, які трудяться також в стабільному режимі найму і здійснюють загальне керівництво, контроль субпідрядних робіт тощо;

¦ група допоміжна - складається з гнучкої робочої сили.

Кількість працівників в останній групі може збільшуватися або зменшуватися залежно від обставин. Вигода даної групи обумовлюється дешевизною робочої сили, простотою найму та звільнення працівників. Звичайно, персонал цієї групи вимагає особливої уваги: найнятих людей треба щоразу навчати, а також ефективно управляти і контролювати. Але вигоди від такої організації відшкодовуються і вони очевидні. Скорочення ієрархічних ступенів і числа персоналу може здійснюватися також за рахунок автоматизації деяких ланок обслуговування. Деякі менеджери вживають авангардні кроки: надають споживачам самим взяти участь у процесі обслуговування. Наприклад, деякі ресторани в ряді зарубіжних країн стали практикувати участь відвідувачів в приготуванні їжі на кухні. Готелі надають клієнтам можливість приготувати напої в номері, випрати і почистити речі в хімчистці і пральні самообслуговування при готелі. Щоб оптимізувати численні організаційні аспекти діяльності, на великих підприємствах сервісу вводиться організація особливої служби контролінгу. Ця служба безпосередньо підпорядковується або керівнику підприємства, або його заступнику. Вона є самостійною і нейтральною по відношенню до різних рівнів лінійного (адміністративного) управління. Її суть зводиться до того, щоб стежити за виконанням основних цілей, долати неузгодженість дій різних підрозділів і всіх працівників у масштабі підприємства, домагатися раціонального поєднання управлінських впливів різного рівня.

Сучасна вітчизняна практика розробок організаційної структури свідчить, що з багатьох напрямків вона помітно просунулася на краще порівняно з радянським періодом. Функціонування в умовах ринку змушує багато сервісні фірми (особливо малі та середні) відмовлятися від зайвих робочих місць, переходити на суміщення декількох робочих функцій одним працівником.

Разом з тим цілий ряд аспектів організаційної діяльності не вдається оптимізувати, а окремі сторони організації сервісних підприємств у ряді випадків навіть деградували. Виражається це в наступних фактах і тенденціях.

¦ На багатьох підприємствах сфери послуг відсутня єдина система заповнення формулярів і впорядкований документообіг. Це не дозволяє налагодити оперативне управління виконанням послуг, обліком і виконанням замовлень.

¦ Специфікація робіт, їх функціональне призначення часто не виявлені або неточні. Звідси нечіткий розподіл посадових обов'язків працівників.

¦ Взаємодія між різними підрозділами та їх координація слабо впорядковані.

¦ Відсутня продуманий контроль роботи підрозділів і конкретних працівників.

¦ Нерідко трапляється так, що одні працівники фірми перевантажені понад міру, інші недовантажені.

Все це веде до того, що українські споживачі, як і колись, часом не можуть знайти відповідального за незадовільну якість обслуговування на багатьох підприємствах сервісу. У силу необ'єктивних причин облік показників організації обслуговування на підприємствах сервісу майже не ведеться.

З усього сказаного випливає наступне: організаційно-адміністративні аспекти функціонування підприємства сервісу вимагають до себе уважного ставлення. Діяльність підприємства повинна бути налагоджена таким чином, щоб організаційні аспекти можна було трансформувати у відповідності з мінливими вимогами навколишньої дійсності і коригувати цілі і завдання підприємства.

Размещено на Allbest.ru

...