Разработка управленческого решения по выходу предпряития из кризисного состояния

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

1. Расчётная часть

1.1 Исходные данные к расчётной части задания

1.2 Расчёт общих показателей

1.3 Расчёт эффективности системы управления

1.4 Анализ расчетной части

2. Принятие управленческих решений

Приказ

Заключение

Список литературы

1. Расчётная часть

1.1 Исходные данные к расчётной части задания

В объединение входят два предприятия «Механический завод», изготавливающий корпуса и осуществляющий сборку токарных, фрезерных, шлифовальных и других станков. «Инструментальный завод» изготавливает оснастку к станкам и различные инструменты - свёрла, фрезы и др.

В объединении работает 3 460 человек, в том числе служащих и инженерно-технических работников (ИТР) - 389 человек. По плану их численность должна составлять 510 человек. На предприятии по плану должно быть 58 подразделения, а фактически их число составляет 60.

Стоимость основных производственных фондов достигает 9 400,0 тыс. рублей, а нормируемых оборотных средств - 8 500,0 тыс. рублей. Доля полуфабрикатов по кооперативным поставкам в процентах от общей стоимости продукции достигает 8,0%. Плановый выпуск нормативно-чистой продукции в месяц составляет 45 600,0 рублей при средней цене за станок 26 500 тыс. рублей и 29,0 рублей за инструмент.

За базовое предприятие принято «Механобр» со стоимостью основных производственных фондов в 8 800,0 тыс. рублей и долей полуфабрикатов по кооперативным поставкам 6% от общей стоимости продукции.

Балансовая стоимость технических средств для управления производством составляет 860,0 тыс. рублей при нормативе на долю ИТР и служащего - 1 686 руб. средняя заработная плата ИТР и служащего составляет 6 000,0 рублей.

Во главе объединения стоит Совет учредителей и генеральный директор.

В объединении система управления функционального направления - четырёхступенчатая: генеральный директор > директор по направлению > начальник отдела > руководитель группы. При этом на одного руководителя по плану приходится 7>7>12>9, а фактически: 3>5>8>5 человек соответственно.

В объединении преобладают управленческие решения среднего нижнего уровня над решениями руководства предприятия примерно в соотношении 70 : 1.

В текущем году использование технических средств по плану должно было составлять 3500 часов, а фактически использование составило 2740 часов. На предприятии в течение года используются 7 140 различных видов документов, в том числе: унифицированных - 4500, стандартизированных - 720 , трафаретных -340 и произвольной формы - 1 580.

Общий срок выполнения заданий Министерства машиностроения объединению «Механоинструмент» составил 320 дней, при этом время задержки в выполнении задания Министерства составило 20 дней. По плану руководство объединения определило общий срок выполнения заданий для производственных подразделений в 290 дней, а для функциональных - 215 дней, однако задержки в выполнении задания составила 35 и 48 соответственно.

В результате халатного отношения к своим служебным обязанностям функциональные отделы объединения давали неполные и не всегда верные сведения для принятия руководством объединения управленческих решений. Это отрицательно повлияло на коммерческую деятельность предприятия.

Однако эти нарушения трудовой и исполнительной дисциплины были связаны с отсутствием надлежащего контроля, как со стороны руководства объединения, так и его производств.

Плановый выпуск станков в месяц - 210 шт., фактический - 240 шт.

1.2 Расчёт общих показателей

Определение коэффициента соответствия структуры аппарата управления (КссП) нормативным требованиям

где Пф - фактическое число структурных подразделений;

Пн - нормативное (плановое) число структурных подразделений.

Рассчитываем значение КссП согласно исходным данным:

Кссп = 60 / 58 = 1,03,

1,0 - 1,03 = (-) 0,03 (-3 %)

2) Рассчитываем значение КссП согласно нормативным данным:

КссП = 60/26=2,03 (203 %), т.е. в 2,03 раза фактическое число подразделений превышает существующий норматив.

В первом случае количество подразделений на 3 % выше нормативного, а во втором число существующих подразделений превышает норматив в 2,03 раза, т.е. на 34 отдела больше, чем положено

Определение коэффициента соответствия численности сотрудников аппарата управления (КссЧ)

где Чф - фактическое число сотрудников управленческого звена;

Чн - нормативная (плановая) численность сотрудников управленческого звена.

1) Рассчитаем значение КссЧ согласно исходным данным:

Кссч = 466 / 510 = 0,91,

1,0 - 0,91 = 0,08 (8%);

2) Рассчитаем значение КссЧ согласно нормативным данным:

Кссч = 466/ 314 = 1,48,

В первом случае на 8 % не хватает сотрудников согласно расчёту ПЭО, во втором - их число превышает норматив на 1,24 раз, т.е. на 75 человека больше, чем положено. Причина этого - отсутствие верных управленческих решений на стадии определения и установки численности сотрудников по сбору информации, которая в дальнейшем может привести к неправильному обмену информацией между звеньями управления, а в дальнейшем и к другим последствиям в производственном процессе.

В результате этого произошел перерасход по фонду заработной платы на:

ЗПЛ = N * ЗПЛср.мес. = 75 *6 000 = 450 000 руб./мес.;

ЗПЛ = (N*ЗПЛср.мес.) *12 = 450 000*12 = 5 400 000 руб./год,

где N - сверхнормативное число сотрудников.

Определение коэффициента оперативной (Ко.р.) аппарата управления - он характеризует своевременность исполнения задания

где D1, D2, D3…Dn - директивные сроки исполнения задания, установленного соответственно вышестоящей организацией, руководством фирмы и функциональными подразделениями, дни;

d1, d2, d3…dn - отставание или опережение от принятого срока исполнения соответствующих заданий, дни;

m1, m2, m3…mn - число заданий;

K1, K2, K3…Kn - коэффициенты значимости, условно характеризующие различные виды заданий по степени важности.

Вид документации:

1. Документация вышестоящих организаций (Министерств, ведомств) - K1 = 1,0;

2. Документация заводоуправления (аппарата фирмы) - K2 = 0,8;

3. Документация производственных и функциональных подразделений - K3 = 0,6.

Определяя коэффициент оперативной работы, необходимо иметь ввиду три случая выполнения задания:

первый - задание выполнено в срок;

второй - задание выполнено досрочно;

третий - задание выполнено с опозданием.

В нашем случае задание выполнено с опозданием.

Это означает, что управленческое звено комбината истратило дополнительно «n»-е количество дней к тому сроку, который был запланирован руководством, т.е. время выполнения заказа будет равно:

t = Д + d

t1 =320+38=358 (дня),

t2=290+35=325 (дней),

t3=215+48=263 (дней) , тогда

В нашем случае «-» означает, что задание в срок не выполнено. Общая задолженность по срокам исполнения составляет 121 день. Это связано с превышением числа работающих и неверным контролем выполнения их заданий со стороны управленцев, а именно это зависит от стиля их управления. Так же это связано с отсутствием мотиваций работников, их заинтересованности в работе;

Для определения ущерба, нанесённого управленческим звеном при выполнении задания, воспользуемся следующей формулой:

где СЗ - стоимость задолженности (ущерб);

зпу - средняя заработная плата управленческого звена в день;

стс - стоимость использования технических средств, приходящаяся на один день работы;

d - задолженность выполнения задания, дней.

зпу = (466 *6 000) / 22= 127090,9 руб./дней;

стс = 860 000 / 22 = 39090,9 руб.;

СЗ = (зпу +стс) *d = (127090,9 +39090,9)* 121 = 20 107 998 руб.

Таким образом, ущерб от плохой оперативной работы управленческого звена составил 20 107 998 рублей

Коэффициент технической вооружённости (КТ.В.) управленческого труда

Коэффициент технической вооружённости (КТ.В.) управленческого труда характеризует степень соответствия фактической стоимости оргтехники нормативным нормам.

где Сф - фактическая стоимость технических средств в управлении производством;

НТ.С. - нормативы оснащённости техническими средствами в среднем на одного ИТР и служащего;

ЧФ - фактическая численность работников управленческого звена.

Кв.т. = 860 000 / (1 686 * 466) = 860 000 / 785676 = 1,09459 = 109,45 %.

В результате расчёта установлено, что техническая вооружённость звена на 9,45 % превышает норматив. Это означает, что на складе предприятия имеются излишки оргтехники, стоимость которых составляет 102102 руб. Это увеличивает себестоимость основной продукции.

СИ = Сф *И %,

где СИ - стоимость излишков;

Сф - фактическая стоимость оргтехники;

И % - % излишков оргтехники.

СИ = 860 000 *0,945 = 812 700 (руб.)

Коэффициент использования оргтехники в управлении производством во времени (Кв.р.)

где ТФ, ТР - фактическое и расчётное (плановое) время использования технических средств в управлении производством, час.

Этот коэффициент показывает, в какой степени используется оргтехника по отношению к нормативному (плановому) времени.

Кв.р. = 2740 / 3500 = 0,78 (78 %),

1,0 - 0,78 = 0,22 (22 %).

В данном случае коэффициент использования оргтехники в управлении предприятием (производством) показывает, что несмотря на полную оснащённость оргтехническими средствами управленческое звено объединения использует её лишь на 78 % для решения производственных задач, а 22 % (86 рабочих дня) от запланированного времени оргтехника простаивает. Это говорит о либеральном стиле руководства, об отсутствии контроля. Руководство занимается своими делами и пустило все на самотек. В результате этого объединение несёт убытки на сумму 12 172 909,13руб.

Для определения убытка от недоиспользования управленцами оргтехники необходимо предварительно определить:

- среднюю однодневную зарплату всего управленческого звена:

ЗПУ = (466 *6 000) / 22 = 127090,91 руб./дней;

- однодневную стоимость использования технических средств:

СТС = 860 000 / 22 = 39 090,909 руб.;

Затем - стоимость ущерба, нанесёнными управленцами за 38 «потерянных» дня:

СЗ = (зпу +стс) *d = (127090,91+ 39 090,909)* 86 = 14 291 636 руб.

Таким образом, ущерб, нанесённый объединению за счёт недоиспользования оргтехники, составил 14 291 636 руб.

Коэффициент управляемости (Ку.п.)

Коэффициент управляемости (Ку.п.) характеризует степень средней загруженности каждого руководителя с учётом нормы управляемости (по количеству подчинённых).

где Z - число уровней управления;

m - число руководителей данного уровня;

HФi; Hнi - фактическое и нормативное число работников, приходящихся в среднем на одного руководителя i-ого уровня.

Коэффициент управляемости показывает, что общая степень загруженности руководителей разных уровней отличается от норматива на 41 %.

Так, руководитель первого уровня недогружен на 58 %; второй - на 29 %; третий недогружен на 34 % , и четвёртый недогружен на 45 %.

В целом в объединении имеются 2 директора производств (по производству станков и инструментов и оснастки), 8 заместителей, 26 начальников отделов и 76 руководителей групп.

В среднем общая недогруженность по первым трем уровням составляет 36 %:

1 - ((0,42 + 0,71+ 0,66 + 0,55) / 4) = 0,41 ( 41 %).

Ущерб от недогруженности руководителя первого уровня составляет 3720 руб./мес.:

6 000 - 100

х - 58;

х = (6 000 * 58) / 100 = 3 480 руб./мес.

Ущерб от недогруженности руководителя второго уровня составляет 3360 руб./мес.:

6 000 - 100

х -29;

х = (6 000 * 29) / 100 = 1 740 руб./мес.

Ущерб от недогруженности руководителя третьего уровня составляет 3000 руб./мес.:

6 000 - 100

x - 34;

х = (6 000 * 34) / 100 = 2 040 руб./мес.

Ущерб от недогруженности руководителя четвертого уровня составляет 2220 руб./мес.:

6 000 - 100

x - 45;

х = (6 000 * 45) / 100 = 2 700 руб./мес.

В целом по объединению ущерб от недогруженности руководителей первых трех уровней уровней составляет:

Уоб = УI +УII + УIII = (3 480*2) +(1 740*8) + (2 040 *26) = 6960+ 13 920 + 53 040 = 73 920 руб./ мес.

и в год -73 920 *12 = 887 040 руб./ год.

Коэффициент качества выполнения управленческих функций (Ку.п.)

Коэффициент качества выполнения управленческих функций во многом зависит от времени.

Поэтому, чем больше времени уделяется выполнению своих прямых функциональных обязанностей, тем качественнее будет результат работы того или иного подразделения, (например, отдела).

Таблица № 1

Производство	Средний фонд времени (час/дни)	Потери рабочего времени
		В отделе	Администрацией произ-ва	Прочие службы	Всего
		МТС	Планово-экономическом	Главного технолога	Главного механика
Станко-строение	20900 2612,5	980 112,5	430 53,75	530 66,25	550 68,75	260 32,5	130 16,25	2880 350
Инструмен-тальное	11300 1412,5	680 85	310 38,75	390 48,75	390 48,75	230 28,75	150 18,75	2150 268,75
Итого:	32200 4025	1660 207,5	740 92,5	920 115	940 117,5	490 61,25	280 35	5030 628,78

В нашем случае (табл. № 1) средний общий фонд времени на производстве по выпуску станков равен 20 900 часов или 2 612,5 рабочих дня , а средний общий фонд рабочего времени для одного подразделения составит:

tср.пд. = tср.об. / m = 2 612,5 / 6 = 435, 4 дней,

где tср.об. - средний общий фонд времени для предприятия;

tср.пд. - средний общий фонд времени;

m - число подразделений.

При этом все прочие подразделения (семь отделов) в данном случае рассматриваются как одно подразделение.

Для производства по выпуску оснастки, инструмента (таблица № 1) средний общий фонд времени равен 11300 часов или 1 412,5 рабочих дней, а средний общий фонд рабочего времени для подразделения составляет:

tср.пд. = tср.об. / m = 1 412,5 / 6 = 235,4 дней,

Тогда рассчитаем коэффициенты качества для каждого отдела механического и инструментального производства по следующей формуле:

где t*npi - потери рабочего времени из-за несвоевременного или неудовлетворительного выполнения соответствующей функции управления;

n - число функций;

фсм - сменный фонд времени «m» подразделения;

m - число подразделений.

Основные функции («n»), выполняемые различными подразделениями («m») отделов, приведены в таблице № 2.

Таблица № 2

№ п/п	Отдел	Подразделение «m»	Функции «n»
1	2	3	4
1.	Материально-технического снабжения	- снабжение; - сбыт; - маркетинговые исследования; - реклама; - заключение договоров; - транспортное.	- поиск поставщиков; - поиск потребителей; - заключение договоров; - хранение материальных ресурсов; - выдача материальных ресурсов; - доставка материальных ресурсов; - входной контроль; - реализация продукции; - обеспечение перевозок.
2.	Планово-экономический	- экономическое; - плановое.	- составление планов; - экономическое обоснование задач, расчёты; - сбор сведений из других подразделений; - учёт ёмкости рынка сбыта.
3.	Финансовый	- бухгалтерия; - финансовое.	- начисление зарплаты; - расчёт налогов и др. платежей; - учёт материальных ценностей; - контроль за денежным потоком; - составление финансовых планов; - учёт денежных потоков.
4.	Администрация	- разработка управленческих решений; - координации; - организации выполнения управленческих решений; - контроль выполнения управленческих решений.	- организация производства; - координация; - мотивация; - планирование; - работа с кадрами; - контроль; - регулирование; - разработка управленческих решений; - связь с внешней средой.
5.	Отдел кадров	- по работе с кадрами; - учёт работников; - профтехобразование работников.	- набор работников; - увольнение работников; - учёт работников; - профтехобразование; - повышение квалификации; - экологическое образование.
6.	Отдел главного инженера	- группа координации производственного процесса; - группа производственного планирования; - группа организации производства; - группа контроля.	- разработка производственных планов; - организация производства; - координация производственного процесса; - контроль производства.
7.	Главного технолога	- технологическая; - техническая; - контрольная.	- обеспечение качественного выпуска продукции; - соблюдение технологического регламента; - входной контроль; - выходной контроль; - текущий контроль; - разработка программы усовершенствования технологии производимой продукции.
8.	Главного механика	- группа ремонта станков; - группа ремонта оборудования; - группа разработки обновления станочного парка.	- обеспечение нормальной работы станков и оборудования; - ремонт станков; - ремонт оборудования; - оборудование рабочих мест; - разработка программы по обновлению станков и оборудования.
9.	Отдел главного конструктора	- группа проектирования; - группа экспериментальных работ.	- организация конструкторских работ; - организация экспериментально-производственных работ.
10.	Научно-исследовательская лаборатория	- группа разработки станков и оборудования; - группа разработки инструмента.	- научные исследования разработки станков и оборудования; - научные исследования и разработки инструмента и скорости обработки изделий.
11.	Административно-хозяйственный отдел	- канцелярия; - учёт инвентаря, и канцелярских принадлежностей.	- приём и рассылка писем; - организация учёта имущества.
12.	Отдел капитального строительства	- ремонт зданий и помещений; - капитальное строительство.	- организация ремонтных работ; - организация капитального строительства, в том числе работы; - штукатурные; - малярные; - плотницкие; - столярные; - электротехнические; - сантехнические; - плиточные; - каменное.
13.	Служба безопасности	- контрразведка; - охрана предприятия; - информационная безопасность.	- организация информационной безопасности; - организация наружной охраны; Организация внутренней охраны.

Расчёт коэффициента качества выполнения управленческих функций.

Механический завод.

Отдел материально технического снабжения -

Кк.у.ф. = 1 - ((10 * 112,5) / (6 * 435,4)) = 1 - (1125 / 2612,4) = 1 - 0,43 =0,57( 57 %)

Качество выполняемых управленческих функций службой материально-технического снабжения составляет 43 % от положенного норматива.

Планово-экономический отдел -

Кк.у.ф. = 1 - ((14 *53,75) / (2 *435,4)) = 1 - (752,5 / 870,8) = 1 - 0,864 = 0,136 (13,6 %)

Качество выполняемых управленческих функций планово-экономическим отделом составляет 86,4 % от положенного норматива.

Отдел главного технолога -

Кк.у.ф. = 1 - ((6 * 66,25) / (3 *435,4)) = 1 - (397,5 / 1306,2) = 1 - 0,304 = 0,696 (69,6 %)

Качество выполняемых управленческих функций отделом главного технолога составляет 30,4 % от положенного норматива.

Отдел главного механика -

Кк.у.ф. = 1 - ((5 * 68,75) / (3 *435,4)) = 1 - (343,75 / 1306,2) = 1 - 0,263= 0,737 (73,7 %)

Качество выполняемых управленческих функций отделом главного механика составляет 26,3 % от положенного норматива.

Администрация механического завода -

Кк.у.ф. = 1 - ((9 * 32,5) / (4 *435,4)) = 1 - (292,5 /1741,6) = 1-0,168 = 0,832 (83,2 %)

Качество выполняемых управленческих функций администрацией завода составляет 16,8 % от положенного норматива.

Прочие отделы -

Кк.у.ф. = 1 - ((35 * 16,25) / (8 *435,4)) = 1 - (568,75/ 3483,2) = 1 - 0,163=0,837 (83,7%)

Качество выполняемых управленческих функций прочими отделами составляет 16,3 % от положенного норматива.

Общее качество выполнения функций вычисляется как произведение значения качеств всех подразделений управленческого звена завода.

Кк.у.ф. = КМТС *КПЭО *КОГТ *КОГМ *Кадм*.Кпр.=

= 0,43*0,864*0,304*0,263*0,168*0,163 = 0,008 (0,8 %),

т.е. результат низок.

Инструментальный завод

Отдела материально-технического снабжения -

Кк.у.ф. = 1 - ((10 * 85) / (6 *235,4)) = 1 - (850/ 1412,4) = 1 - 0,601 = 0,399 (39,9 %)

Качество выполняемых управленческих функций службой материально-технического снабжения составляет 60,1 % от положенного норматива.

Планово-экономический отдел -

Кк.у.ф. = 1 - ((4 * 38,75) / (2 *235,4)) = 1 - (155 / 470,8) = 1 - 0,329 =0,671 (67,1 %)

Качество выполняемых управленческих функций планово-экономическим отделом составляет 32,9% от положенного норматива.

Отдел главного технолога -

Кк.у.ф. = 1 - ((6 * 48,75) / (3 *235,4)) = 1 - (292,5 / 706,2) = 1- 0,414 =0,586 (58,6 %)

Качество выполняемых управленческих функций отделом главного технолога составляет 41,4 % от положенного норматива.

Отдел главного механика -

Кк.у.ф. = 1 - ((5* 48,75) / (3 *235,4)) = 1 - (243,75 / 706,2) = 1 - 0,345 =0,655 (65,5 %)

Качество выполняемых управленческих функций отделом главного механика составляет 34,5 % от положенного норматива.

Администрация инструментального завода -

Кк.у.ф. = 1 - ((9 * 28,75) / (4 *235,4)) = 1 - (258,75 / 941,6) = 1 - 0,274 = 0,726 (72,6 %)

Качество выполняемых управленческих функций администрацией завода составляет 27,4 % от положенного норматива.

Прочие отделы -

Кк.у.ф. = 1 - ((35 * 18,75) / (8*235,4)) = 1 - (656,75 / 1883,2) = 1-0,348 = 0,652 (65,2%)

Качество выполняемых управленческих функций прочими отделами составляет 34,8 % от положенного норматива.

Общее качество выполнения функций вычисляется как произведение значения качеств всех подразделений управленческого звена завода.

Кк.у.ф. =КМТС*КПЭО*КОГТ*КОГМ*Кадм*.Кпр.=

= 0,601*0,329*0,414*0,345*0,274*0,348= 0,0026 (0,26%),

т.е. результат низок.

Расчёт финансовых потерь.

Механический завод.

В управленческом звене механического завода всего работает 157 человек. Из них в МТС работает 24 человека, в ОГТ - 14, в ПЭО - 8, в ОГМ - 12, в администрации - 14 и в прочих подразделениях - 85 человек.

Так как среднемесячная зарплата одного служащего ИТР составляет 6 000 рублей, то месячная зарплата всей службы материально-технического снабжения равна:

ЗПЛ = зпл *N, где

ЗПЛ- зарплата всего отдела (службы);

зпл - зарплата одного сотрудника;

N - число сотрудников в отделе (службе).

ЗПЛ = 6 000 *24 = 144 000 руб./мес.,

А зарплата за один день всего коллектива составит:

144 000 : 24 = 6000 руб./день.

Тогда убыток от потери рабочего времени в количестве 112,5 рабочих дней (Таблица №1) составит:

У = 6000*112,5 = 675000 руб.

Финансовые потери в планово-экономическом отделе составят:

[(8*6 000) : 24] *55 = [48 000 : 24] *55 = 110000 руб.

Финансовые потери в отделе главного технолога:

[(14*6 000) : 24] *63,75 = [84000 : 24] *63,75 = 223125 руб.

Финансовые потери в отделе главного механика составят:

[(12*6 000) : 24] *66,25 = [72 000 : 24] *66,25 = 198750 руб.

Финансовые потери в администрации станкостроительного производства составляют:

[(14*6 000) : 24] *27,5 = [84000 : 24] *27,5 = 96250 руб.

Финансовые потери в прочих подразделениях составляют:

[(85*6 000) : 24] *18,75 = [510000: 24] *18,75 = 398437,5 руб.

А всего ущерб от недобросовестной работы управленческого звена станкостроительного производства составляет:

У = ?ФП, где

У - ущерб от недобросовестной работы;

ФП - финансовые потери в отделах от недобросовестной работы.

У = 675000 + 110000 + 223125 + 198750 + 96250 + 39437,5 = 1342562,5руб.

Инструментальный завод

В управленческом звене инструментального завода всего работает 158 человек. Из них в МТС работает 24 человек, в ОГТ - 14, в ПЭО - 8, в ОГМ - 12, в администрации - 14 и в прочих подразделениях - 86 человека.

Финансовые потери в службе материально-технического снабжения составляют:

[(24*6 000) : 24] *83,75 = [144000 : 24] *83,75 = 502500 руб.

Финансовые потери в планово-экономическом отделе составят:

[(8*6 000) : 24] *41,25 = [48 000 : 24] *41,25 = 82500 руб.

Финансовые потери в отделе главного технолога:

[(14*6 000) : 24] *50 = [84 000: 24] *50 = 175000 руб.

Финансовые потери в отделе главного механика составят:

[(12*6 000) : 24] *37,5 = [72000 : 24] *37,5 = 112500 руб.

Финансовые потери в администрации производства составляют:

[(14*6 000) : 24] *30 = [84000 : 24] *30 = 105000 руб.

Финансовые потери в прочих отделах составляют:

[(86*6 000) : 24] *16,25 = [516 000 : 24] *16,25 = 349375 руб.

А всего ущерб от недобросовестной работы управленческого звена инструментального производства составляет:

У = ?ФП = 502500 + 82500 + 175000 + 112500 + 105000 + 349375 = 1326875 руб.

В целом по объединению за счёт потери рабочего времени его управляющими подразделениями ущерб составил:

Уоб. = 1342562,5 + 1326875 = 2669437,5 руб.

Коэффициент рациональности управленческой документации (Кр.д.)

Коэффициент рациональности управленческой документации (Кр.д.) используется для определения уровня унификации, стандартизации (типизации) управленческой документации.

где Еун, Ест, Етр - число унифицированных, стандартизированных и трафаретных видов документации;

Е0 - общее число всех видов документов, применяемых в управлении производством.

Кр.д. = (4500 + 720 + 340 ) / 7140 = 5 560 / 7140 = 0,77 (77 %).

Расчёт показал, что на комбинате используется 77 % типовой документации и 23 % документов произвольно формы - это высокий процент, который необходимо уменьшить до минимума, чтобы увеличить документооборот и скорость доведения управленческих воздействий на управляемые объекты.

Коэффициент ритмичности (Кр.)

Это важный показатель оценки состояния ритмичности выпуска продукции. Коэффициент ритмичности (Кр.) также помогает определить уровень управления предприятием.

Ритмичной работой комбината будет считаться такая работа, которая точно соответствует установленному графику выпуска продукции (Таблица №2).

Выпуск станков в среднем по декадам в течение года. Таблица №2

Декада	Выпуск станков, шт.
	плановый	фактический
I	70	80
II	80	90
III	60	70
Итого:	210	240

где Фn - фактический выпуск продукции за определённый период времени;

Пn - плановый выпуск продукции за тот же период времени;

Q - число периодов, в течении которых определяется коэффициент рентабельности.

Кр = 240 / 210 = 1,14 (114 %),

Расчёт и анализ (Табл. №2) показывает, что месячный план объединение перевыполнено на 14%..

Причинами недовыполнения плана могут являться внутренние причины -- недостатки в организации производства, плохое техническое состояние оборудования, его простои, аварии, недостаток электроэнергии, низкая культура производства, недостатки в системе управления и материального стимулирования. Также простои из-за неудовлетворительной работы МТС.

Из-за выше перечисленного нарушена ритмичность производства, качество станков будет страдать. И причиной всему этому не правильно выбранный стиль управления.

Коэффициент децентрализации (Кдец.)

Степень детализации (коэффициент децентрализации) характеризует степень самостоятельности управляющих среднего и низшего звена в принятии управленческих решений.

Основой для расчёта данного показателя является, прежде всего, доля этих же решений в остальной массе. В разделе «Исходные данные» указано, что решения среднего и низшего звена преобладают над решениями высшего руководства примерно в соотношении 70 к 1. Это означает, что из 71 решения на предприятии 70 решений принимается на среднем и низшем уровнях. По формуле, решив которую, получим процент решений руководства низшего и среднего звена.

.

УР - управленческие решения высшего руководства;

УР1 - управленческие решения среднего и высшего уровней;



Такой процент характеризует управленческую систему, которую можно назвать крайне высоко децентрализованной. В такой системе руководство среднего и низшего звеньев может проявлять практически полную самостоятельность в принятии решений, что грозит серьёзными последствиями. Эта система также характеризуется слабым контролем высшего руководства. Низкий процент (2 %) решений, принимаемых высшим руководством, от общего числа решений по предприятию говорит о практически полном его бездействии. Данные характеристики означают, что при принятии решений руководство может себе позволить переориентацию производства.

Показатель децентрализации представляет явно отрицательную картину управленческой структуры. К отрицательным моментам здесь можно отнести низкий уровень контроля со стороны высшего руководства, что отражается на производительности труда и состоянии организации производства.

Из-за выше перечисленного нарушена ритмичность производства, качество станков будет страдать. И причиной всему этому не правильно выбранный стиль управления.

Общий показатель состояния уровня организации управления производством (Ко.у.)

Этот показатель характеризует общее состояние системы управления производством.

1 - 0,5301= 0,4699(46,99%)

Уровень управления в объединении находится на низком уровне и составляет 53,01 %

1.3 Расчёт эффективности системы управления

. Определение уровня кооперирования поставок

;

- коэффициент уровня кооперирования поставок;

- доля кооперированных поставок в общей себестоимости продукции искомого предприятия, принятого за условную базу.

К1 = 8 / 6 = 1,33,

1,0 - 1,33 = - 0,33 .

Определение уровня концентрации производства.

Фос и Фос1 - стоимость основных производственных фондов данного предприятия и предприятия принятого за базу:

К2 = 8 600 000 / 10 800 000 = 0,82

1,0 - 0,82 = 0,18.

Уровень концентрации производства комбината не достаточно велик.

Определение показателя эффективности производства (Еn)

Показатель эффективности производства (Еn) определяет производительность труда, исчисленная по нормативно-чистой продукции.

Еn = Пч,

где Пч - объём нормативно-чистой продукции предприятия;

Р - общая численность работающих.

Еп = 43 000 000 / 3 460 = 12 427,75 руб./чел.

В результате расчёта получено, что на каждого работника комбината приходится изготовленной продукции на сумму 12 427,75 руб./чел

Определение экономичности системы управления объединением (Эс)

+ У

где Зу - затраты на управление;

Фоб - основные оборотные фонды;

Фос - основные производственные фонды;

К1 - коэффициент уровня кооперирования;

К2 - коэффициент концентрации производства;

ЗП - заработная плата управленческого звена за год;

Сф - фактическая стоимость технических средств в управлении производством;

У- ущерб от деятельности управленческого звена.

Зу = 389*6 000*12 + 780 000 + (5 400 000 + 7 926 548+ 1 021 020 + 12 172 909,13 + 3 372 480 + 3 399 409,31+ 32 832 000) = 28 008 780 + 66 124 366,44= 94 133 146,44 руб.

Эс = 94 133 146,44 / (7 900 000*1,25 + 8 600 000 * 0,79) = 94 133 146,44 / (9 875 000+ 6 794 000 ) = 94 133 146,44 / 16 669 000= 4,96(496%)

Расчеты показали, что система управления комбинатом весьма неэкономична. Экономичность этой системы составляет 496 %

Определение экономической эффективности управления объединением (Еу)

Расчёты показали, что экономическая эффективность системы управления очень низкая и составляет 4 %.

Определение фактической выручки от реализации продукции

ВР = N *ц,

где ВР - выручка от реализации нормативно-чистой продукции;

N - объём выпускаемой нормативно-чистой продукции;

Ц - средняя цена единицы продукции.

Nф = 360*12 = 4 320 станков/год.

ВРф = 4 320*45 600 = 196 992 000 руб./год.

Определение фактического экономического эффекта от производственной деятельности объединения

Эф = ВРф - Зф;

Зф = Фоб + Сф + У,

Где Эф - фактический экономический эффект;

Зф - фактические затраты без учёта зарплаты работникам объединения;

У- ущерб от деятельности управленческого звена.

Зф = 7 900 000 + 780 000 + 65 134 366,44= 73814366,44руб.

Эф = 196 992 000 - 74 804 366,44 = 122 187 633,56 руб.

Экономический эффект от работы управленческого звена объединения значителен. Это свидетельствует о том, что ущерб от управленческой деятельности не велик и перекрывается показателем реализации продукции (196 992 000

Определение фактической экономической эффективности от производственной деятельности объединения

Еф = Эф / Зф = 122 187 633,56/ 73 814 366,44= 1,65 ( 165 %).

Несмотря на низкие значения показателей, связанных с оценкой деятельности управленческого звена объединения, фактическая эффективность составила 1,65 или 165%, что является очень высоким уровнем. Это объясняется во многом тем, что производственные подразделения работали, не нарушая ни трудовую, ни исполнительскую дисциплину.

Определение фактического экономического эффекта деятельности управленческого звена объединения

Эу = ВР - (Зу + У),

где Зу - управленческие затраты.

Зу = Сф + ЗПЛу +У;

Эу = ВРф - (Сф + ЗПЛу +У);

Эу = 196 992 000- (780 000 + 28 008 000 + 66 124 366,44 ) =196 992 000- 94 912 366,44= 102 079 633,56 руб.

Экономический эффект от работы управленческого звена объединения значительный, но как показали расчеты завод потерял от плохой работы управленческого звена. Необходимо разрабатывать мероприятия для устранения убытков для того, чтобы увеличить фактический экономический эффект от деятельности управленческого звена.

Определение фактического экономической эффективности от деятельности управленческого звена объединения

(109%)

Фактическая экономическая эффективность составляет 109 %. Это свидетельствует о том, что, не смотря на нанесенный ущерб, управленческое звено работает эффективно.

Анализ расчетной части

Как показали проведенные расчеты, работа управленцев на предприятии не эффективна. Во-первых, следует отметить тот факт, что количество структурных подразделений в 2,03 раза больше нормативного. Это означает, что на предприятии существуют лишние отделы и высока бюрократизация, что в итоге приводит к снижению эффективности работы предприятия. Так же выяснилось, что число сотрудников управленческого звена в 1,24 раза или на 76 человек больше, чем положено. Это означает, что на предприятии слишком много управленцев, из-за чего происходит размывание функций, снижение загруженности и, как и в предыдущем пункте, приводит к падению эффективности работы на предприятии. Таким образом, неэффективная работа управленческого звена усугубляется его избыточной численностью. Это является одним из факторов низкой оперативности работы. Наглядно бюрократизация на предприятии проявляет себя в систематическом опоздании при выполнении заданий. Так, в нашем случае задание выполнено с опозданием в 96 дней, а ущерб от плохой оперативной работы составил 13 134 540,48 руб., что является весьма значительной цифрой. Выделяется так же то, что подобные отклонения могут объясняться отсутствием контроля со стороны управленцев за выполнением заданий работниками. Некорректный подход к расчетам управленцев приводит так же к дополнительным тратам средств предприятия. Так, техническая вооруженность звена на 18 % превышает норматив. Причиной является, либеральный стиль управления и халатность руководства. На складе имеются излишки техники, стоимостью 812 700 руб. Это сказывается на увеличении себестоимости основной продукции из-за использования излишков. Эту проблему следует устранить. Однако, несмотря на полную оснащенность оргтехническими средствами видно, что закупленная техника простаивает, управленческое звено объединения использует ее лишь на 76 %. Это говорит о том, что руководство подходит к данному вопросу формально и не заинтересовано в использовании закупленной оргтехники.

Загруженность руководителей в нашем случае составляет: 1 -42%, 2 - 71%, 3 -66%, 4 - 55%. В среднем недогруженность по четырем уровням составляет 36%. Приведенные показатели весьма высоки. Так же, данный показатель может говорить о том, что на предприятии царит либеральный стиль управления и руководству не важен конечный результат. Ущерб от невыполнения в целом в год составляет 2 433 600руб., что является достаточно большим показателем. Данные показатели не могли не сказаться на качестве выполнения управленческий функций. Так, в целом по предприятиям он составляет соответственно 0,8 % и на Механическом заводе и 0,26 % на инструментальном. Общий убыток от таких крайне низких показателей составляет 3 169 248,36 руб., что является высоким показателем. Такое положение дел на предприятиях можно объяснить безответственностью руководителей и весьма формальным подходом к выполнению своих функций, вследствие чего страдает организация работ на обоих предприятиях, причем на Инструментальном заводе в большей степени. В данной цепочке так же необходимо отметить, что из-за высокой бюрократизации, на предприятии используется всего лишь 77 % типовых документов и 23 % произвольной формы. Это высокий процент, который необходимо уменьшить, так как он приводит к затруднениям в документообороте на предприятии и в целом негативно отражается на его работе.

Не смотря на плохое управление и плохую мотивацию рабочих, объемы производства по плану 240 станков в месяц перевыполняются на 30 станков. Месячный план в среднем перевыполняется на 12,5% , что приводит к дополнительной прибыли в 14 328 000 руб. в год. Перевыполнение плана говорит о дополнительной прибыли, но при этом качество выполняемых работ может снизиться, что впоследствии может привести к браку.

Следствием плохой организации, либерализации и отмеченной выше бюрократизацией является то, что коэффициент децентрализации находится на уровне 98%. Это означает, что из 71 решения, руководители высшего звена принимают только 1 и в общем, решения на предприятии принимаются управленцами среднего и высшего звена. Таким образом, высшие руководители могут с трудом контролировать ситуацию на предприятии и в целом управлять им. В итоге, все выше перечисленные недостатки приводят к тому, что уровень управления в объединении находится на не высоком уровне и составляет 53,01 %. Это говорит о среднем качестве работы сотрудников управленческого звена и их неорганизованности. Проблемы с кооперированностью поставок на предприятии отсутствуют. Расчеты показали, что данный показатель на предприятии равен 1,33. Отклонение от нормы составляет 0.33. Это означает, что работы по кооперации на предприятии налажены не плохо.

Уровень концентрации производства находится на уровне 82 %, что является хорошим показателем, но не достаточным. Руководителям следует приложить силы для того чтобы увеличить его.

Экономическую эффективность стоит начать рассматривать с показателя эффективности производства. Согласно ему, на каждого работника предприятия приходится изготовленной продукции на сумму 12 427,75 руб./чел. Это достаточно нормальный показатель, но его можно сделать лучше. Однако, не смотря на это экономичность системы находится на уровне 44,5 %, что говорит о ее крайней неэкономичности и необходимости улучшения данного показателя. Следствием всего приведенного анализа является тот факт, что экономичность системы составляет всего 4 % что является очень низким показателем. Руководству предприятия стоит изменить стратегию так, чтобы улучшить этот показатель.

Цена на продукцию объединения составляет 39 800 руб., цена очень высокая. Так, не смотря на плохую организацию и управление работами, предприятие имеет выручку в размере 128952000 руб. Из-за низкого ущерба на хорошем уровне находится и фактический экономический эффект от производственной деятельности, составляющий 85 194 688,16 руб. В целом, фактическая экономическая эффективность объединения находится на превосходном уровне и составляет 109 %. Последним в данной цепочке показателей будет фактический экономический эффект деятельности управленческого звена, который составляет 64 714 688,16 руб. Как было отмечено ранее основой благоприятного состояния является то, что выручка покрывает не большой ущерб.

В итоге экономический эффект от деятельности управленческого звена объединения значительный составляет 109 %. Это свидетельствует о том, что, не смотря на все вышеперечисленные недостатки, управленцы работают эффективно. Отметим, что благоприятным факторов, поднимающим последний показатель является положительная ситуация на рынке.

Обоснование управленческого предложения.

1. Реструктуризация аппарата управления.

Это мероприятие необходимо в связи с большим количеством подразделений на предприятии, а также численности работников по отделам. Следует привести показатели соответствия к нормативным требованиям.

Рационализация управленческой документации.

Необходимо увеличить документооборот и скорость доведения управленческих воздействий на управляемые объекты, т.к. при увеличении документооборота и скорости доведения управленческих воздействий до цели принимаемые решения будут быстрее реализовываться и приносить желаемый результат, увеличивая производительность труда.

Введение программы контроля выполнения функций и обязанностей подчинённых.

Руководству необходимо усилить контроль выполнения заданий, не нарушая трудовой и исполнительной дисциплины; провести обучение управленцев всех уровней с целью улучшения их работы, научить принимать управленческие решения стратегического и тактического характера, ориентироваться в сложившейся ситуации.

Фронтальная реорганизация управленческого звена.

Так как на предприятии либеральный стиль управления, он отличается низкой требовательностью, отсутствием дисциплины, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий. В результате таких нарушений предприятие несёт значительные финансовые потери, что может обернуться банкротством. Его необходимо убрать и заменить на демократический стиль управления.

Создание программы стимулирования, мотивации трудовой деятельности работников.

В связи с низким показателем своевременности выполнения задания нужно усилить контроль руководства за исполнительностью; внедрить в работу мероприятия по стимулированию и мотивации труда для увеличения оперативности работ. Это также уменьшит значительные потери рабочего времени по отделам предприятия.

Приказ

О принятии мер по улучшению деятельности объединения «Механоинструмент».

от 12 ноября 2012 года № 07

В связи с неэффективной работой объединения «Механоинструмент», а так же из-за систематических убытков, снижением фактической прибыли, совет объединения постановил:

1. Провести реструктуризацию аппарата управления. Исполнитель Пикулин А.Р. Срок исполнения 2 рабочих месяца (15.11.12-12.01.13).

2. Ввести программу контроля выполнения функций и обязанностей подчинённых. Исполнитель Кравченко Ж.Н. Срок исполнения 2 рабочих месяца(14.11.12-14.01.13).

3. Провести мероприятия по созданию программы мотивации и стимулирования трудовой деятельности работников. Исполнитель Куликова И.К. Срок исполнения 20 рабочих дней (16.11.12-7.12.12).

4. Провести рационализацию управленческой документации. Исполнитель Петренко Е.И. Срок исполнения 1 рабочий месяц (13.11.12.-13.12.12).

5. провести фронтальную реорганизацию управленческого звена. Исполнитель Адамов К.И. Срок исполнения 2 рабочих месяца (12.11.12-12.01.13.).

Генеральный директор ________________________

Федотова О.Л.

Заключение

После реализации управленческого решения, выполнения намеченных мероприятий, достижения запланированных результатов предприятие начнет перспективно развиваться. Улучшаются показатели эффективности работы управленческого звена, повышая при этом качество продукции, качество управления предприятием, увеличивая прибыль, что приведет к выходу объединения «Механоинструмент» из кризисного состояния.

Список литературы

управленческий решение труд

Анискин Ю.П. Организация и управление малым бизнесом. - М.: Финансы и статистика, 1999.

Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие пособия. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2005.

Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: «Дело», 2006.

Орлов А.И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений. - М.- Ростов н/Д.: Издательский центр «Март», 2005.

Размещено на http://www.allbest.ru

...