Стратегическое управление. Портфельная стратегия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Понятие стратегического менеджмента. Управление портфельной стратегией

2. Управление деловой и функциональной стратегиями

3. Выбор стратегии

Вывод

1. Понятие стратегического менеджмента. Управление портфельной стратегией

менеджмент стратегия портфель

Стратегическое управление -- один из важных аспектов менеджмента, раскрывающий проблемы управления организаций на стратегическом уровне.

Существует несколько видов стратегического управления: управление на уровне корпораций -- портфельная стратегия; управление на уровне отдельных организаций, входящих в корпорацию, -- деловая стратегия и управление на уровне отдельных подразделений -- функциональная стратегия.

Стратегический менеджмент рассматривает большой круг вопросов, связанных с проблемами управления компанией на стратегическом уровне.

В менеджмент понятие стратегии пришло из военной сферы. Первоначально оно означало проведение в жизнь определенной политики и использование для этого всех возможных средств. С точки зрения менеджмента -- это ориентация на решение долгосрочных задач, разработку долгосрочных планов, и под стратегией понималось в основном управление ресурсами и большими массами товаров. С середины 70-х годов увеличивается давление конкуренции, и фирмы постепенно отходят от проблем управления большими массами товаров, а стратегия компаний распадается на несколько видов, о которых сказано ниже.

В 80-е годы западные страны вступили в эпоху избыточного предложения, и это определенным образом повлияло на стратегический менеджмент. Одной из главных особенностей товаров была их новизна, отличие от товаров конкурентов. Однако находить такие отличия отдельным фирмам становилось все сложнее, так как в целом изделия были похожи. На стратегический менеджмент также оказал влияние и возврат к традиционным качествам предпринимателей. Эти люди должны быть способны правильно определять потребности на микрорынках, ставить и решать деловые задачи, проявлять решимость и энергию в решении этих задач и уметь действовать в условиях жесткой экономии ресурсов. Таким образом, возникла потребность объединять практику с опытом, аналитические методы заменять более эффективными, применимыми к конкретным ситуациям. В этих условиях проблемы управления предприятиями приобретают совершенно иной характер, проявляется стратегия, направленная на создание конкурентных преимуществ, а общая стратегия распадается на несколько видов: портфельную, деловую, функциональную. Появляется и несколько уровней управления этими видами стратегии.

Управление портфельной стратегией.

Портфельная стратегия -- высший уровень стратегии. Понятие портфеля применительно к менеджменту означает портфель ценных бумаг, принадлежащих группе компаний -- корпорации, концерну, конгломерату. Управление портфельной стратегией -- это управление всеми предприятиями и организациями, входящими в корпорацию, с помощью ценных бумаг.

Для портфельной стратегии важное значение имеют пути образования портфелей. Рассмотрим основные из них:

* Отпочкование от материнских компаний дочерних, специализирующихся на определенном функциональном направлении.

* Взаимодействие поставщика и потребителя. Образование портфеля на этой основе хорошо известно и носит название варианта вертикальной интеграции. Этот процесс может развиваться в различных направлениях. Например, судоходная компания может приобрести компанию, обеспечивающую топливом ее суда, либо угольную компанию, обеспечивающую загрузку ее судов, и т.д. Компания, производящая машины, может приобрести сеть оптовых предприятий либо завод, выпускающий определенные запасные части.

* Развитие смежного бизнеса. Речь идет о создании параллельного производства, удовлетворяющего наряду с основными какие-либо дополнительные запросы потребителей.

Указанные пути образования портфеля связаны с эффектом синергизма, т. е. с объединением усилий для более эффективного использования ресурсов и упрочения позиции компании в конкурентной борьбе. Объединение усилий двух или нескольких предприятий обеспечивает стратегические преимущества, выраженные в повышении эффективности, снижении издержек производства, росте производительности и т.д. Эффект синергизма, как уже сказано выше, -- это эффект совместных действий, он гораздо выше суммы результатов индивидуальных усилий предприятий.

Портфели могут быть двух типов: синергетические (централизованные, объединенные) и диверсифицированные. Существуют также промежуточные формы. Пути образования синергетических портфелей:

* покупка новых предприятий;

* укрепление имеющихся в составе портфеля предприятий и их дальнейшее развитие;

* отсечение (ликвидация) старых, нежелательных предприятий в основе портфеля;

* продажа компаний, которыми могут лучше управлять другие компании. Например, группа судоходных компаний приобрела компанию, владеющую прибрежными ресторанами, однако к ресторанному бизнесу не готова. В то же время есть фирма, которая может управлять этим бизнесом лучше. Судоходной компании целесообразно продать компанию по управлению ресторанами этой фирме на выгодных для себя условиях;

* распределение и управление финансовыми ресурсами. На уровне портфельной стратегии высшее руководство распределяет финансовые ресурсы между отдельными фирмами, входящими в корпорацию или холдинг, а также в случае создания новых дочерних фирм и контролирует их расходование;

* четкая стратегическая ориентация всех компаний, входящих в корпорацию, с целью исключения конкуренции между ними и обеспечения четкого разделения труда;

* использование преимуществ синергизма для обеспечения единства корпоративных миссий. Если в корпорацию вошла фирма с резко отличающейся корпоративной миссией, то ее нужно либо поставить в один ряд с остальными, либо исключить.

Пути образования диверсифицированных портфелей:

* сама динамика развития бизнеса способствует отпочкованию от материнских компаний фирм, специализирующихся в иной сфере деятельности. Допустим, авиакомпания может открыть не связанные с материнской линией предприятия с учетом ориентации на рынок -- кафе или другие точки питания;

* технический прогресс -- другая сторона диверсификации, развитие предпринимательских сфер, связанных с материнской линией лишь технологически;

* большая степень самостоятельно отдельных компаний в рамках корпорации или холдинга. Эти компании, как правило, отличаются высокой прибыльностью, но не могут инвестировать свои капиталы в эту сферу. Отсюда -- поиски сфер приложения для новых инвестиций.

Таким образом, задачи диверсифицированных компаний сводятся главным образом к поискам таких отраслей, в которые можно было бы сделать инвестиции.

Итак, в наиболее общем виде портфельная стратегия предполагает:

* покупку новых компаний;

* укрепление и расширение имеющихся в составе корпорации компаний;

* ликвидацию нежелательных компаний и постепенный выход из нежелательных отраслей;

* размещение и контроль финансовых ресурсов;

* использование эффекта синергизма, совместных усилий имеющихся в портфеле предприятий.

Портфельная стратегия требует знания финансовых проблем, рынка ценных бумаг, биржевого дела и т.д.

2. Управление деловой и функциональной стратегиями

Деловая стратегия. В 80-е годы необходимость эффективной конкуренции становится все более очевидной, и центр внимания стратегического управления перемещается с портфеля на уровень предприятий. Появляется деловая стратегия, т. е. стратегия на уровне отдельных фирм, входящих в корпорацию или холдинг. Главная задача деловой стратегии -- обеспечить своей фирме долгосрочное конкурентное преимущество, что позволит ей достичь поставленных целей и высокого уровня рентабельности.

Реализация деловой стратегии включает три этапа.

Этап I. Разработка правильной корпоративной миссии.

Корпоративная миссия -- это своего рода концепция бизнеса, т. е. совокупность убеждений, которыми руководствуется аппарат компании, ценности, стиль управления и подход менеджеров к принятию решений. Корпоративная миссия позволяет отыскать нужные пути для удовлетворения конкретного вида потребностей определенного круга потребителей в условиях активной конкурентной борьбы. Корпоративную миссию необходимо постоянно обновлять в соответствии с требованиями рынка, так как устаревшая корпоративная миссия ослабляет позиции фирмы в конкурентной борьбе. По тому, как компания формирует свою корпоративную миссию, можно судить о том, насколько ясна ее стратегия.

Если прежние приемы корпоративной миссии не дают желаемых результатов, фирма переходит к анализу потребностей на рынке, изучает новый вид поставляемой продукции, ее достоинства и отличительные свойства. Результаты такого анализа влияют на корпоративную миссию в сторону ее обновления, в отдельных случаях это может быть полное изменение плана работы фирмы, в том числе финансового плана, бизнес-плана и т.д.

При разработке корпоративной миссии обычно руководствуются основными принципами. Корпоративная миссия должна:

* формулироваться просто и четко в удобной для восприятия своими сотрудниками и потребителями форме;

* быть нацелена прежде всего на удовлетворение потребностей, интересов и запросов потребителей;

* содержать четкие сведения о выпускаемых товарах и о преимуществах этих товаров.

Корпоративная миссия играет большую роль в достижении устойчивого конкурентного преимущества, поскольку

* процесс формирования корпоративной миссии заставляет менеджеров постоянно пересматривать деятельность всех подразделений фирмы и анализировать факторы, влияющие на эту деятельность;

* понимание корпоративной миссии позволяет менеджерам лучше изучить бизнес, рассмотреть стоящие перед фирмой проблемы комплексно с учетом позиций рынка, что обеспечивает долгосрочную конкурентоспособность;

* имеет большое значение для развития коммуникаций как внутри фирм, позволяя довести цели фирмы до каждого конкретного исполнителя, так и за ее пределами благодаря хорошо налаженной сети информации.

Этап II. Разработка видения и целей корпорации.

Для успешной работы фирмы необходимо решить проблему единства видения и целей.

Видение -- это своего рода мечта, это то состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в будущем при самых благоприятных условиях. Видение помогает наметить ориентиры в стратегии бизнеса. Понятие видения неразрывно связано с предпринимательским подходом к делу и помогает выработке критериев достижения целей. Наиболее важную роль видение играет в мотивации, в том, чтобы придать смысл и значимость труду и пробудить заинтересованность всего персонала компании. Вместе с тем видение не поддается количественной оценке подобно количественным целям и может так никогда и не стать реальностью. Однако по мере достижения результатов его можно пересмотреть, по-новому оценить предпринятые шаги в бизнесе от известного к неизвестному, причины неудач и отставаний, источники конфликтов в аппарате управления или неудовлетворенности персонала. Таким образом, видение играет все большую роль в современном бизнесе и, в частности, в деловой стратегии фирмы.

Какова же роль цели здесь и почему мы говорим о единстве видения и цели? Понятие цели используется в данном случае для обозначения конкретных результатов видения.

Цель отражает уровень, на который необходимо вывести фирму по созданию таких видов товаров и услуг, которые обеспечат фирме устойчивое конкурентное преимущество. Кроме того, четко поставленные цели служат хорошим мотивационным фактором для тех, кто работает в фирме, поэтому необходимо постоянно разъяснять сотрудникам суть видения и целей.

Управление по целям, или целевой менеджмент, отличается от административно-командного управления, при котором подчиненные получают четкое указание относительно того, как они должны действовать в той или иной ситуации. В целевом менеджменте начальник и подчиненный совместно обсуждают пути достижения поставленных целей, и начальник, как правило, выступает скорее в роли консультанта, чем руководителя. Важный момент здесь -- разработка рабочих идей для отдельных подразделений и даже сотрудников, причем стратегия достижения этих целей определяется ими самостоятельно. Это позволяет сотрудникам разобраться в том, как выглядят та или иная цель, степень ее важности, наиболее удобные стратегические приемы в ее осуществлении. Причем ответственность за достижение цели полностью несет лицо, наиболее тесно связанное с решением этой проблемы. Именно поэтому целевой менеджмент сегодня широко распространен.

Таким образом, единство видения и целей -- важный шаг в разработке деловой стратегии фирмы.

Этап III. Разработка мер для достижения стратегических преимуществ.

В целом вся деловая стратегия сводится к достижению стратегических (конкурентных) преимуществ. Стратегическое, или конкурентное, преимущество предполагает высокий и стабильный уровень доходов фирм и прочих позиций на рынке. Конкурентные преимущества, таким образом, должны быть использованы: немедленно в арсенале компании; как можно полнее; в целях обеспечения устойчивого дохода. В центре внимания таких преимуществ лежит фактор качества, под которым подразумевается:

* качество продуктов и услуг, которые компания предлагает на рынке;

* качество работы самой компании, т. е. качество управления;

* маркетинговое понятие качества.

Большое внимание в деловой стратегии уделяется маркетинговому качеству. Когда предложение превышает спрос, инженеры способны предложить к выпуску какую-то техническую новинку. Но встает вопрос -- будет ли эта новинка коммерциализована, т. е. пойдет ли она на рынок, можно ли ее реализовать? Может быть, эта новинка, прекрасная с точки зрения инженерного решения, окажется слишком сложной в обращении. Реальное высокое качество -- это то свойство товара, которое полностью соответствует реальной потребности.

Маркетинговое качество, определяющее конкурентные преимущества, характеризуется несколькими параметрами:

* ядро товара -- свойства, определяющие качество товара (это могут быть потребительские свойства, эргономические, свойства безопасности и др.);

* товар в реальном исполнении. С точки зрения маркетингового качества огромное значение придается дизайну товара, в том числе упаковке, маркировке и др.;

* подкрепление товара. Сюда включаются те услуги, которые предлагаются покупателю при продаже данного товара, например, доставка на дом. Большая роль здесь также отводится рекламе;

* отличительное качество. Любому покупателю должно быть ясно, в чем преимущество данного товара. Следовательно, предлагаемая новинка должна отличаться простотой усовершенствований. Успех реализации во многом зависит и от умения продавца просто, доходчиво и быстро объяснить покупателю, в чем преимущество товара по сравнению с тем, который пока преобладает на рынке.

В деловой стратегии конкурентное преимущество фирмы определяют также: соответствие корпоративной миссии фирмы реальной ситуации на рынке (философия компании должна соответствовать потребностям сегодняшнего дня и иметь свои особенности, отличия от конкурентов); качество работы персонала, причем важно выделять мотивацию персонала; коммуникации, которыми управляет фирма; уровень культуры фирмы; ценовая политика фирмы в области сбыта.

Итак, конкурентные преимущества -- это все то, на что направлена деловая стратегия в бизнесе. Как уже отмечалось выше, конкурентные преимущества создаются множеством факторов, но на первое место становится фактор качества.

Существует понятие «сила конкуренции» -- это факторы, определяющие состояние конкуренции в отрасли в определенный период. Чтобы иметь достаточно правильное представление о силе конкуренции, необходимо выявить:

* какие конкурентные компании на этом рынке и какая между ними конкурентная борьба. Есть ли смысл вступать с ними в бой в том случае, когда рынок закрыт и поделен;

* на кого ориентированы покупатели;

* каково влияние поставщиков;

* какова опасность появления новых конкурентов;

* существует ли угроза появления новых конкурентов;

* конкурентную позицию, т. е. позицию, которую занимает ваша компания в отрасли на сегодняшний день, поскольку конкурентная борьба -- это мероприятие дорогостоящее, и рынок отличается высокими входными барьерами.

Функциональная стратегия.

Это стратегия на уровне отдельных подразделений фирмы. Функциональная стратегия должна быть полностью определена деловой стратегией всей фирмы и идти в одном русле с ней. Это ориентация того или иного подразделения в соответствии с его деятельностью. Если меняется функциональная стратегия, то необходимо подвергнуть ревизии все то, что делается на уровне отделов. В функциональной стратегии важны следующие моменты:

* определение конкретного содержания данной функции;

* четкое усвоение целей и задач деловой стратегии всеми сотрудниками данного отдела;

* представление каждым работником своего места в отделе и своего отдела в фирме, знание роли данного отдела, чем будет заниматься, какой будет вносить вклад в дело всей фирмы;

* четкое разграничение функций всех подразделений фирмы;

* координация функции и объединение усилий отделов, т. е. использование синергетического эффекта на уровне всех подразделений фирмы.

Таким образом, формирование функциональных стратегий -- это важный аспект делового менеджмента, в котором скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более точно определить величину затрат на финансирование каждого подразделения, а также их эффективность и результативность. Идеальным функциональным подразделением может быть то, которое располагает продуманной функциональной стратегией, увязанной с деловой стратегией всей фирмы.

3. Выбор стратегии

Выбор конкретной стратегии в организации осуществляется в следующем порядке (рис. 1).

Рисунок 1. Схема процесса выбора конкретной стратегии организации.

На первом этапе осуществляется процесс разработки стратегии исходя из внешних условий фирмы. Подробно изучается внешняя среда (рынки сбыта), которые подразделяются на стратегические зоны хозяйствования (СЭХ). для каждой из них:

· определяются потребности продукта в зоне хозяйствования;

· выявляются потенциальные потребители и их требования к качеству продукции;

· изучаются конкуренты, работающие в выбранной зоне, их продукция, технические возможности и конкурентная позиция фирмы в целом.

На втором этапе определяется номенклатура продукции, с которой фирма собирается выйти в выбранную стратегическую зону хозяйствования, и параллельно изучаются возможности фирмы для реализации продуктов и услуг в данной зоне. Производится пересмотр всей действующей номенклатуры продукции и разрабатываются предложения по ее расширению или сокращению. Одновременно с этим ведется работа по созданию новых услуг, проверяются экономические, технические и организационные возможности фирмы в отношении приобретения и доставки необходимых ресурсов либо изготовления их собственными силами.

В результате выполнения первых двух этапов фирма может выработать свою стратегию в заданном регионе и в заданный период времени. Таких стратегий может быть великое множество, но можно выделить несколько видов, наиболее часто встречающихся.

Например, стратегия ограниченного роста предполагает рост цели развития от достигнутого уровня с учётом изменяющихся внешних условий. Такой подход свидетельствует о том, что фирма довольна своими результатами и степенью удовлетворения потребностей и старается сохранить свое место в условиях изменяющейся внешней среды.

Другой вид стратегии -- стратегия последнего средства -- предполагает планирование выпуска продукции меньше уровня прошлого года. Это означает, что фирма определяет то количество продукции, которое она может выпустить, исходя из ресурсов, которыми она располагает и, следовательно, не может больше приобрести. Такую стратегию выбирают фирмы, финансовое положение которых ухудшается.

Может быть использована также комбинированная стратегия, предполагающая сочетание рассмотренных выше стратегий. Такой тип стратегии выбирается в условиях реконструкции фирмы и подготовки производства изделий, ранее фирмой не выпускаемых. В этих случаях одни виды производств ликвидируются, другие организуются вновь.

На третьем этапе разрабатываемые стратегии проверяются на соответствие выбранным целям организации с учетом спроса, технологии на всех стадиях жизненного цикла изделий или срока действия фирмы. Один из наиболее распространенных приемов формирования стратегии предполагает построение матрицы возможности продаж и регионов.

На четвертом этапе стратегия окончательно доводится до ее реализации с помощью матрицы, каждый квадрат которой фиксирует конкретную стратегию и ее элементы.

В качестве примера рассмотрим матрицу возможностей по товарам и рынкам (рис. 2).

Рисунок 2. Матрица возможностей по товарам/рынкам.

Квадрат 1 показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, т. е. «улучшай то, что уже делаешь». Выбирается эта стратегия теми стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП) организации, чей рынок продолжает развиваться или еще не насыщен. Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т.п.

Квадрат II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т. е. на создание новых рынков для впускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок путем проникновения на новые географические рынки, в том числе в других странах; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен, новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения и т.п.

Квадрат III означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае организация разрабатывает новые или модифицирует старые товары улучшенного качества и реализует их лояльно настроенным клиентам.

Квадрат IV -- стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости организации от одного СХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она наиболее рискованная, так как не может быть полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей.

Опыт разработки стратегий показывает, что перечисленные выше этапы выработки стратегий разрабатываются и последовательно, и параллельно. Последовательно -- когда стратегию разрабатывают сформированные заранее группы, и параллельно -- когда отдельные элементы стратегии разрабатываются отдельными функциональными подразделениями.

Как уже отмечалось выше, на четвертом этапе осуществляется доводка общей стратегии до конкретных целей развития организации с обязательным учетом стадий жизненного цикла продукта. На этом этапе осуществляются также выбор и оценка альтернативных решений с целью эффективного использования технических, организационных и экономических возможностей организации.

На пятом этапе осуществляется оценка выбранной стратегии и разрабатываются конкретные действия фирмы по реализации стратегии, а также осуществляется оценка выбранной стратегии по элементам (действиям).

Выводы

Стратегическое управление -- один из важных аспектов менеджмента, раскрывающий проблемы управления организаций на стратегическом уровне.

Существует несколько видов стратегического управления:

управление на уровне корпораций -- портфельная стратегия; управление на уровне отдельных организаций, входящих в корпорацию, -- деловая стратегия и управление на уровне отдельных подразделений -- функциональная стратегия.

Программно-целевое управление невозможно без четкой стратегической ориентации на всех уровнях организации. Выработка стратегии должна осуществляться в каждый конкретный период времени с учетом требований внешней среды, т. е. рынков сбыта продукции, а также требований к качеству продукции, услуг.

Выработанная стратегия проверяется на соответствие выбранным целям организации и окончательно доводится до реализации с обязательным учетом стадий жизненного цикла продукта.

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. -- М.: Экономика, 1989.

2. Балабанов И. Т. Риск-менеджмент. -- М.: Финансы и статистика, 1998.

3. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. 1996.

4. Валуев С. А., Игнатьева А. В. Организационный менеджмент. 1999.

5. Веснин В. Р. Основы менеджмента. 1997.

6. Максимцов М. М., Игнатьева А. В. Менеджмент.

Размещено на www.allbest.ru