Методы и средства управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Вопрос 4. Взаимодействие руководителей высшего, среднего и низового уровней управления при принятии стратегических (оперативных, тактических) организационных решений

Вопрос 14. Разработка миссии организации

Вопрос 24. Современные тенденции развития ситуационного подхода

Вопрос 34. История развития забастовочного движения (в России, за рубежом)

Вопрос 44. Анализ современного технического обеспечения коммуникационных процессов в организации

Список использованной литературы

Введение

управление стратегический организационный миссия

Менеджмент - совокупность принципов, методов и средств управления с целью повышения эффективности предпринимательской деятельности и увеличения прибыли.

Организация производства - совокупность правил, процессов и действий, обеспечивающих форму и порядок соединения труда и вещественных элементов производства в целях повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

Принцип руководства - представляет собой общую рекомендацию для действий и принятия решений.

Процедура руководства - представляет собой описание действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

Правило руководства - точное предписание относительно того, что должно быть сделано в специфической ситуации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Задача менеджеров - определить истинные побуждения сотрудников для работы с максимальной отдачей и обеспечить условия для реализации потенциала подчиненных.

Контроль - деятельность по измерению и оценке результатов работы. Контроль необходим для подведения итогов функционирования, выявления и предупреждения кризисных ситуаций.

Вопрос 4. Взаимодействие руководителей высшего, среднего и низового уровней управления при принятии стратегических (оперативных, тактических) организационных решений

Способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих) низового звена или операционных управляющих, руководителей (управляющих) среднего звена и руководителей (управляющих) высшего звена (рис.1).

Рис.1. Уровни управления

Форма пирамиды используется для того, чтобы показать, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.

Руководители низового звена. Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями -- это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). «Младшие начальники» в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще -- это руководители низового звена. Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве.

Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие: в одном исследовании обнаружено, что время, затрачиваемое мастером в среднем на выполнение одного задания, равнялось 48 секундам. Временной период для реализации решений, принимаемых мастером, также короткий. Они почти всегда реализуются в течение менее чем двух недель. Было выявлено, что мастера проводят около половины своего рабочего времени в общении. Они много общаются со своими подчиненными, немного с другими мастерами и совсем мало со своим начальством.

Руководители среднего звена. Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй -- низшим. Таким образом, образуются четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в колледже), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала. Армейские офицеры от лейтенанта до полковника, священники в сане епископов считаются руководителями среднего звена в своих организациях.

Некоторые организации предоставляют своим руководителям среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена.

Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом.

В основном, однако, руководители среднего звена являются «обменом информации и управленческими решениями» между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям.

Руководителя высшего звена. Высший организационный уровень -- руководство высшего звена -- гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена -- всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе -- это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей -- с министрами, а в университете -- с канцлерами (ректорами) колледжей.

Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Например, атмосфера, в которой действует федеральное правительство, да и вся страна, обычно претерпевает значительные изменения при новом президенте. Успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо.

Вопрос 14. Разработка миссии организации

Организации и люди имеют много общего. Со временем и те, и другие приобретают собственное лицо и убеждения, которыми определяются их конкретные действия. Каждая компания, как и человек, должна иметь свою философию, указывающую направление движения. Это особенно важно для компании, которая связана с акционерами, клиентами и персоналом, нуждающимися в такой информации. Наконец, работники компании должны объединиться для достижения общих целей.

Миссия организации решает все эти вопросы, если она написана не под влиянием моды, а в результате осознанной необходимости, если она глубоко продумана авторами, а ее цели разделяются коллективом компании.

Итак, миссия -- это короткий абзац, обычно содержащий от 1 до 10 предложений, в котором раскрыт смысл существования и главная долгосрочная цель организации. При этом с одной стороны, заявление о миссии является довольно конкретным, с другой стороны, оно не подразумевает выполнения задачи в течение определенного временного интервала. Формулировка миссии организации должна подразумевать постоянное развитие в краткосрочной и в долгосрочной перспективе.

Создание миссии организации - это первый этап стратегического планирования. В настоящее время задача стратегического планирования в российских компаниях является весьма актуальной. Уровень конкуренции практически во всех сферах производства товаров и оказания услуг непрерывно возрастает. Следовательно, для достижения успеха на рынке каждая компания должна заниматься стратегическим планированием, которое подразумевает разработку и обеспечение жизнеспособного соответствия между целями и ресурсами компании, с одной стороны, и изменяющимися условиями рынка - с другой.

Основой стратегического планирования является важнейший принцип управления: сначала определяется цель (миссия) организации, затем выбираются стратегии для ее достижения. Поэтому если инициатива определения миссии организации возникает не на высшем уровне управления, то, прежде чем пытаться распространить эту идею, необходимо сначала разъяснить необходимость стратегического планирования.

В миссии организации описываются продукты, услуги, технология, рынки сбыта компании и отражаются ценности и приоритеты тех, кто принимает стратегические решения. В то же время реальность в России и странах СНГ такова, что наемные работники еще не привыкли открыто обсуждать ценности и приоритеты своей фирмы, закреплять их в документах и тем более отождествлять свои интересы и ценности с интересами и ценностями фирмы.

Поэтому при разработке миссии организации следует не говорить о философских аспектах ведения бизнеса, которые многим производственникам представляются чистой абстракцией (их черед придет позднее), а отвечать на конкретные вопросы:

…Какие продукты мы хотим производить?

…Где и кому мы хотим их продавать?

…Как компания будет заботиться о работниках?

…Как мы будем взаимодействовать с государством и обществом?

…Чем мы отличаемся от конкурентов? и т. д.

Техника написания миссии. Текст миссии организации должна составить группа стратегического планирования при обязательном участии руководителя компании. Если подготовка проекта миссии будет перепоручена какому-то одному специалисту, например начальнику отдела маркетинга, можно считать, что все пропало, поскольку миссию организации должен определять коллектив.

Группа стратегического планирования готовит проект миссии, сопровождая его небольшим письмом-комментарием, рассказав в нем о цели документа и его структуре, а затем раздает работникам фирмы с просьбой прокомментировать проект и дать предложения по его корректировке. Затем следует окончательно отредактировать текст миссии и довести его до сведения всех работников. Для этого существует много способов -- от распространения текста миссии на различных печатных и сувенирных материалах (например, компания Dallas semiconductor закупила для своих работников обычные кофейные стаканы, напечатала на них свой логотип и текст миссии и раздает их всем работникам, включая вновь поступивших, а также клиентам и партнерам) до регулярного обсуждения миссии при рассмотрении результатов выполнения месячных и квартальных планов.

Текст миссии должен содержать максимум 10 предложений. Это значит, что на каждый раздел придется всего одно предложение или даже только его часть. Поэтому во время обсуждения на каждый вопрос следует давать развернутые ответы. Затем, записав все варианты, нужно суммировать их суть в одной фразе или части фразы, которая и войдет в окончательный текст миссии.

Текст миссии должен быть прост и понятен. Кроме того, надо быть реалистичными, ведь, выполняя рекламные цели, миссия является в то же время тем документом, с которым в каждом цикле стратегического планирования необходимо согласовывать все планы действий.

В процессе создания миссии обязательно возникнет сложный вопрос о том, чьи интересы важнее: акционеров или потребителей. Например, Г. Форд определил миссию компании "Форд" как предоставление людям дешевого транспорта. Он считал, что миссия компании должна быть нацелена на потребителя и решать, прежде всего, проблемы потребителя, а не внутренние проблемы организации, такие как обеспечение прибыли, расширение рынка, рост объема продаж и др.

Выделению и анализу миссии организации, определяющей смысл организационной деятельности, отводится важное место в стратегическом управлении. Представленная в явном виде миссия включает в себя следующие понятия и взаимосвязь между ними: покупатели; продукция или услуги; рынки; технология; забота о выживании, росте и прибыльности, ценности; самооценка; имидж; отношение к персоналу.

Таким образом, миссия организации -- это не только то, что мы есть, это и то, чем мы хотим быть, и каким образом мы хотим такими стать. Поэтому выработка миссии является исключительно важным решением для организации -- для ее настоящего и будущего.

Вопрос 24. Современные тенденции развития ситуационного подхода

Среди учений об управлении заметное место занимают ситуационные теории. Суть данных теорий состоит в том, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга. Поэтому, осуществляя все необходимые управленческие действия, такие, как планирование, или распорядительство, или контроль, менеджеры должны исходить из того, в какой ситуации они функционируют.

Согласно ситуационной теории, менеджерам необходимо определить подход, который будет лучше всего служить им в данной ситуации и поможет достигнуть их управленческих целей.

Ситуационный подход предполагает использование такого метода, который лучше всего отвечает потребностям возникшей ситуации. Ситуационный подход также фокусирует внимание менеджеров на отношениях между внутренней и внешней средой организации.

Внешняя среда состоит из социальных, политических и экономических факторов, которые могут влиять на организацию. Внутренняя среда является средой внутри организации. Согласно ситуационному подходу, менеджеры должны знать о взаимодействии между этими двумя средами. Завод, производящий автомобили, имеет внутреннюю среду, состоящую из всех подразделений, вовлеченных в сборку автомобилей. Но менеджер может быть также связан с внешней средой, которая влияет на производство автомобилей. Например, потребность общества в охране окружающей среды потребовала изобретения безопасных и эффективных топливных выхлопных систем. Внешняя среда, конечно, не ограничивается «окружающими представлениями». Она включает все факторы (исключая вовлеченные во внутреннюю деятельность компании), которые могут воздействовать на фирму, в том числе многообразные правительственные воздействия.

Менеджеры, которые используют ситуационный подход, должны знать об ограничивающих или сдерживающих факторах, которые существуют внутри их собственных организаций. Ситуационный подход признает три основных ограничения: технологическое, человеческое и ограничение в постановке задачи.

Технологические ограничения определяются типом и гибкостью организационных средств производства товаров или услуг. Различные типы организаций требуют различных видов технологических ресурсов. Машины и оборудование в производстве стали, например, обходятся очень дорого. Из-за столь огромных капитальных расходов таким компаниям трудно быстро изменить технологию, чтобы приступить к удовлетворению новых потребностей.

Технология во многом определяет и степень взаимозависимости среди различных сегментов организации. Чем выше степень взаимозависимости, тем больше требуется координации и, следовательно, больше управленческого искусства.

Ограничения в постановке задачи возникают из фактического характера работ, выполняемых рабочими. Некоторые работники могут работать в методической манере с небольшой вариацией в своих действиях, как в случае сборочного конвейера. Другие могут быть вовлечены в более комплексные и менее регламентированные работы, такие, как выполнение проверки телеаппаратуры, где рабочие должны устранять самые различные дефекты в изделиях.

Человеческие ограничения отражают уровни компетенции людей, работающих в организации. Один из случайных факторов здесь состоит в определении мотивации групп рабочих. Интересуются ли они заработной платой и гарантией работы? Или работники больше заинтересованы в продвижении, личном развитии и в отношении к их личности?

Ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует управлять в конкретных ситуациях. При этом выделяется четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации. Во-первых, управление должно уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет ситуация и что характерно для ситуации. Во-вторых, должен быть выбран соответствующий подход к осуществлению управления, который бы в наибольшей степени и наилучшим образом соответствовал требованиям, выдвигаемым к организации со стороны ситуации. В-третьих, управление должно создавать потенциал в организации и необходимую гибкость для того, чтобы можно было перейти к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации. В-четвертых, управление должно произвести соответствующие изменения, позволяющие подстроиться к ситуации.

Ситуационный подход сегодня является передовым подходом в управленческой мысли. Однако и этот подход подвергается критике. Некоторые считают, что у него недостаточное теоретическое обоснование, которое проявляется в отсутствии базы для познания, недостаточной прогностической способности и инициативности. С другой стороны, его защитники утверждают, что одним из наиболее полезных ответов на вопросы «Как мы будем делать это?» и «Что мы будем делать дальше?» является: «Это все зависит от...». В ситуационном подходе каждая ситуация рассматривается так, чтобы определить ее уникальные свойства перед тем, как принять управленческое решение. Это заметно контрастирует с ранними подходами, которые имели тенденцию к универсальным принципам, которые часто были неприменимы к специфическим ситуациям. Прежде чем применить какой-либо подход, современные менеджеры должны проанализировать ситуацию, а затем, посмотрев все разнообразные школы управленческой мысли, определить, какая комбинация управленческих методов окажется наиболее подходящей.

Вопрос 34. История развития забастовочного движения (в России, за рубежом)

С конца 80-х гг. российские трудящиеся начали активно использовать забастовку как средство разрешения трудовых споров и защиты своих законных. Стремительно возродившись, забастовочное движение в Российской Федерации, по сравнению со странами Запада, имеет достаточно высокую активность.

Мировая и отечественная практика позволяет сделать вывод о том, что забастовки - неискоренимое явление, всегда сопутствующее трудовым отношениям независимо от социально-экономического уклада жизни общества и методов государственного управления.

Следует подчеркнуть особую значимость забастовки как единственно действенного способа, применяемого работниками для разрешения коллективных трудовых споров. Существование данного права, в сочетание с его разумным применением, обеспечивает сохранение социального мира в любом современном обществе.

Статья 37 Конституции РФ содержит норму о том, что каждый имеет «право на индивидуальные и коллективные трудовые споры с использованием установленных федеральным законом способов их разрешения, включая право на забастовку».

Данная норма означает, что право на забастовку обеспечивает реализацию права на трудовые споры и может быть использовано для разрешения как индивидуальных, так и коллективных трудовых споров.

Конфликты, связанные с коллективной защитой работниками индивидуальных трудовых прав, отличаются от коллективных трудовых споров по нескольким основаниям.

Во-первых, конфликты «защиты» протекают без прекращения (даже формально) трудовых отношений.

Во-вторых, за время проведения их активной части - отказа работников выполнять трудовые обязанности, работодатель вынужден производить оплату времени простоя, который произошел не по вине работников.

В-третьих, работники не имеют государственных гарантий, и при увольнении в связи с данным конфликтом вынуждены будут отстаивать свои права в рамках трудового законодательства.

Забастовка же по российскому законодательству может быть объявлена лишь после возникновения коллективного трудового спора и прохождения всех его этапов, только если примирительные процедуры не привели к разрешению коллективного трудового спора либо работодатель уклонился от примирительных процедур, не выполняет соглашение, достигнутое в ходе разрешения коллективного трудового спора.

В большинстве экономически развитых стран при возникновении на предприятии забастовки работодатель (в том случае, если он не желает принять требования бастующих) обладает двумя возможностями для своей защиты. Во-первых, он может принять меры для поддержания нормального функционирования своего предприятия (и тем самым минимизировать эффект, которого добиваются бастующие - нанесение экономического ущерба) и, во-вторых, объявить локаут.

Первый способ защиты работодателя в литературе иногда называется «квазилокаутами». Действия работодателя в данном направлении бывают достаточно разнообразными. Так, для избежания ущерба, наносимого забастовкой, работодатели часто нанимают работников для замены бастующих. Комитет по свободе объединения Административного совета Международного бюро труда (КСО) считает, что серьезным нарушением свободы объединения служит препятствование для возобновления работы законно бастовавшим работником в силу того, что его рабочее место занято другим. Фактически это означает постоянную замену одного работника другим в случае законной забастовки.

Прежде чем говорить об отношении к локаутам работодателей в отдельных государствах, следует отметить, что не везде под термином «локаут» понимается одно и то же действие работодателя. Как правило, определения локаута, дающиеся в законодательстве или судебной практике, сводятся к следующим действиям работодателя:

а) полная остановка или частичная приостановка деятельности предприятия;

б) приостановление трудовых договоров с работниками, непредоставление им работы;

в) осуществление и тех и других действий.

Как полная или частичная приостановка работы работодателем или закрытие предприятия локаут понимается в законодательстве, например, Азербайджана, Коста-Рики, Мадагаскара, ФРГ, Чехии, Эквадора, Эстонии.

Как приостановление действия трудовых договоров со стороны работодателя локаут понимается в законодательстве Аргентины, Бельгии, Дании. Как возможность осуществления любых из первых двух действий локаут определяется в законодательстве Австралии, Болгарии, Ботсваны, Канады, Индии, Новой Зеландии.

В большинстве государств юридическим последствием локаута служит приостановление, а не прекращение трудовых договоров работников. Таким образом, локаут, как средство, ограничивающее право на забастовку, может рассматриваться как средство защиты прав работников от злоупотреблений работодателей, так и работодателей от работников.

Вопрос 44. Анализ современного технического обеспечения коммуникационных процессов в организации

Коммуникационный процесс - обмен информацией между двумя людьми и более. Его основная цель - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена. В коммуникационном процессе выделяют четыре основных элемента:

Отправитель - лицо, передающее информацию;

Сообщение - информация, закодированное с помощью символов;

Канал - средство передачи информации;

Получатель - лицо, которому предназначается информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена.

Кодирование и выбор канала. Для того, чтобы передать идею отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав при для этого слова, интонацию и т.д. Кодирование превращает идею в сообщение.

Передача. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения получателю (физическая передача).

Декодирование. Декодирование - перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, то они имеют точно такое же значение для получателя.

Обратная связь. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются ролями.

Помехи (Шум). Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, различны - от использования языка и различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл информации в процессах кодирования и декодирования.

Коммуникативный поток может двигаться в горизонтальном и вертикальном направлениях. Вертикальные направление подразделяется на нисходящее и восходящее.

Нисходящее направление - это когда коммуникационный поток движется от более высокого уровня управления к более низкому (постановка задачи, описание работ, приказ, распоряжение).

Восходящее направление - движение информации от более низкого уровня управления к более высшему уровню в иерархии организации. Используется в качестве обратной связи подчиненных с руководителем (информация о результатах и возникающих проблемах).

Коммуникации имеют различные типы: внутриличностная, межличностная, коммуникация в малой группе и общественная.

Внутриличностная коммуникация - это коммуникация, возникающая внутри самого индивида. Это то, когда индивид говорит сам с собой. Он являет одновременно и посылающей и принимающей стороной, его мысли и чувства создают послание, а мозг действует как канал для обработки этих мыслей и чувств.

Межличностная коммуникация - это коммуникация с другим человеком.

Коммуникация в малой группе. Коммуникация в малой группе возникает тогда, когда небольшое количество людей (малая группа до 30 человек) собирается вместе с какой-то целью.

Общественная коммуникация. В общественной коммуникации посылающий передает послание аудитории (большой группе более 30 человек).

По характеру восприятия информации, коммуникации делятся на прямые или целевые (цель сообщения заложена в его тексте), косвенные (информация заложена скорее «между строк») и смешанные.

В процессе организационной деятельности персонал организации имеет отношение в большей степени с организационными коммуникациями.

Организационные коммуникации - это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации и передачи сведений большому количеству людей внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами. Они служат необходимым инструментам в координации деятельности по всей вертикали и горизонтали управления, позволяет получать необходимую информацию.

К числу наиболее распространенных форм организационных коммуникаций относятся:

устная форма передачи информации;

письменная форма передачи информации;

электронная форма передачи информации.

Коммуникации отражают не только процесс передачи и получения информации, но и также ее восприятие, понимание и усвоение.

Одна из главных сфер возникновения проблем в организациях - неэффективные коммуникации. Если люди не смогут обмениваться информацией, они не смогут работать вместе и достигать общих целей. Многие организации используют новые информационные технологии для совершенствования процесса внутренних коммуникаций. Примером может служить практика применения внутриорганизационных видеоконференций, создание страниц а Интернете доступных всем работникам, формирование адресной сети электронной почты. Современная система персональных телекоммуникационных услуг использует цифровую компьютерную электронику, как способ передачи данных, графических изображений и видеоматериалов. Современные телекоммуникационные технологии доступны многим современным организациям: определители номера телефонного абонента, электронная почта, голосовые, интеллектуальные автоответчики, электронные доски объявлений и т.п.

Список использованной литературы

1. Алешина И.В. PR-Технологии. - М.:ПРЕСС, 2008.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2007 г.

3. Герасимова Е.С. Забастовка как средство защиты трудовых прав граждан // Право и экономика. - 2009. - № 3.

4. Доблаев В.Л. Организационное поведение: Учебное пособие. - М.:ЗАО Издательство «Дело и сервис», 2009 г.

5. Иванова Т.Ю. Теория организации: Учебник. - М.: КНОРУС, 2010 г.

6. Информационные системы в экономике. Учебное пособие. / Под ред. проф. А.Н. Романова, проф. Б.Е. Одинцова - М.: Вузовский учебник, 2010г.

7. Катлин С.М. Сентер А.Х. Паблик pилейшнз. Теория и практика. -- М.: Вильямс, 2008.

8. Лазарев В. Трудовые споры: законодательство и практика // Человек и труд. - 2009, № 3.

9. Орлова Т.М. Коммуникационный менеджмент в управлении экономическими системами. М.: Изд-во РАГС, 2009 г.

10. Спивак В.А Современные бизнес - коммуникации. - СПб.: Питер, 20010 г.

Размещено на www.allbest.ru