Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1

1.1 Сущность контроля

1.2 Формы внутреннего контроля и выбор варианта форм контроля

1.3 Виды контроля

1.4 Процедура контроля

Глава 2

2.1 Взаимосвязь контрольной среды на примере ОАО «КАМАЗ»

Заключение

Список литературы



Введение

Контроль является одной из основных функций менеджмента. Деятельность организации требует, что бы контроль, как и планирование, с которым он теснейшим образом связан, был непрерывным процессом. Последний состоит из трех основных элементов : установления стандартов деятельности организации, подлежащих контролю; измерения и анализа ее результатов, информация о которых получена с его помощью; корректировки хозяйственных, технологических и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями.

Без надежной системы контроля в настоящее время не может успешно функционировать ни одна организация, в системе управления которой он решает несколько задач. ВеснинВ.Р. Основы менеджмента: Учебник-М.:Институт международного права и экономики.Издательство «Триада,ЛТД»1997-384с.

Во-первых, с помощью контроля можно заранее обнаружить во внутренней или внешней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие и , подготовившись необходимым образом, своевременно на них отреагировать. Кроме того, с помощью контроля отслеживаются недостаточно четко выраженные тенденции в развитии организации, их надежные планы деятельности, особенно на перспективу.

Во-вторых, контроль помогает своевременно обнаружить неизбежные в деятельности любой организации нарушения, изъяны, ошибки, промахи и оперативно принять необходимые меры для их устранения.

В-третьих, результаты контроля служат основой оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления ею.

В результате контроль позволяет избежать в будущем неудовлетворительных результатов деятельности и создать необходимые предпосылки для стимулирования персонала.

Цели контроля будут достигнуты только в том случае, если он осуществляется в соответствии с определенными принципами, которые рассматриваются в данной работе.

На деятельность организации оказывают влияние многочисленные факторы внешней и внутренней среды, действие которых предвидеть с достаточной степенью вероятности не всегда удается. Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды и организация должна к ним адаптироваться.

С помощью контроля устанавливаются ограничения, благодаря которым исключается возможность действий, наносящих вред организации. Однако, это лишь один из аспектов контроля.

Основная задача контроля заключается в установке стандартов, которыми следует руководствоваться при выполнении заданий, измерении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Выполнение функции контроля менеджерами начинается одновременно с выполнением функции планирования в процессе выработки целей и задач организации. Контроль является неотъемлемой частью процесса управления в любой организации.

Хорошо продуманные планы и организационные структуры не всегда могут обеспечить достижение поставленных целей из-за изменения законов, технологий, условий конкуренции и других факторов внешней среды. Для того, чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм своевременной оценки воздействия на них этих факторов перемен. Такой механизм может быть создан на основе контроля.
Контроль помогает также определить, какие именно из применяемых способов достижения целей оказались наиболее эффективными и какие неудачными и, таким образом, фирмы определяют, в каких областях им следует расширяться, а в каких следует свернуть свою деятельность.

Глобальная конкуренция требует от компании расширения масштабов своей деятельности темпами, соответствующими или опережающими темпы роста рынка, в противно случае она будет терять свою долю рынка и в конечном итоге проиграет конкурентную борьбу. Увеличение масштаба деятельности компании приводит к усложнению процесса управления ею. Становится невозможно сохранять существовавшие ранее принципы и модели отношений. Основателям компаний становится все труднее сохранять полный контроль за процессами управления, совмещать оперативное управление с задачами стратегического развития. Значительная часть собственников - управляющих предпринимают шаги по передачи частей функций по текущему управлению профессиональным наемным менеджерам. Постепенно происходит разделение институтов собственников и наемных менеджеров и, соответственно, возникает потребность собственников в создании системы контроля за деятельностью наемных менеджеров. А у менеджеров возникает потребность контроля своих подчиненных.

Внутренний контроль организации -- это осуществление субъектами организации таких действий, как:

1. определение фактического состояния организации (объекта контроля);

2. сравнение фактических данных с планируемыми;

3. оценка выявляемых отклонений и степени их влияния на аспекты функционирования организации;

4. выявление причин зафиксированных отклонений. http://www.hr-portal.ru/article/vnutrennii-kontrol-v-kompaniyakh «Внутренний контроль в компаниях» В.В. Бурцев

Цель внутреннего контроля -- информационное обеспечение системы управления для получения возможности принятия эффективных решений.



Глава 1

1.1 Сущность контроля

Контроль -- объективно необходимое слагаемое хозяйственного механизма при любом способе производства. На микроэкономическом уровне, т.е. на уровне управления экономической единицей, различают внешний контроль, осуществляемый внешними по отношению к организации субъектами управления (органы государства, контрагенты по финансово - хозяйственным договорам, потребители, общественность), и внутренний контроль , осуществляемый субъектами самой организации (собственники, администрация, персонал). От эффективности внутреннего контроля зависит эффективность функционирования хозяйствующих субъектов (экономических единиц), а эффективность функционирования хозяйствующих субъектов в совокупности -- одно из условий эффективности всего общественного производства. В современных условиях внутренний контроль как управленческая функция должен осуществляться на всех уровнях управления . Система внутреннего контроля должна ориентироваться на:

1. устойчивое положение организации на рынках;

2. признание организации субъектами рынка и общественностью;

3. своевременную адаптацию систем производства и управления организации к динамичной внешней.

Контроль - это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

Итак, контроль -- это процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

В 20-е гг. XX века Анри Файоль, основоположник классической, административной школы управления дал четкое определение контроля: «На предприятии контроль заключается в том, чтобы проверить, все ли выполняется в соответствии с утвержденными планами, разработанными инструкциями и установленными принципами. Его цель -- выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить их и не допускать повторения. Контролируется все: предметы, люди, действия». http://ecouniver.com/economik-rasdel/men/325-kontrol-ponyatie-kontrolya.html

Контроль должен обеспечить фиксирование состояния объекта управления в определенный момент времени для принятия решений по реагированию этого объекта и выступает главным инструментом для выработки управленческих решений, обеспечивающих нормальное функционирование организаций.

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.

Важной функцией управленческого контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа и способствует успешному функционированию предприятия. Без контроля совместной деятельности на предприятии начинается хаос.

Основными причинами необходимости контроля являются:

· неопределенность, сложность и динамичность среды;

· предупреждение возникновения кризисных ситуаций посредством обнаружения несоответствий и ошибочных действий до того, как они нанесут предприятию ощутимый вред;

· поддержание успеха путем сопоставления фактических результатов и плановых показателей и оценки темпа продвижения предприятия к намеченным целям.

Субъекты и объекты контроля (подразделения, персонал) должны быть четко указаны в положениях о подразделениях и должностных инструкциях.

Результаты контроля, в соответствии с теорией Портера- Лоулера, являются необходимым условием для мотивации персонала, т. к. именно результат (степень достижения цели) ведет к удовлетворенности трудом, и человек будет стремиться повторить то производственное поведение, которое привело к возникновению этого чувства. Именно поэтому критерии оценки труда должны быть четко сформулированы и быть понятны исполнителям. В этом смысле эффективность системы мотивации определяется эффективностью системы контроля.

1.2 Формы внутреннего контроля

Эффективное сочетание различных видов контроля с учетом параметров внешней и внутренней среды - залог успеха функционирования организации.

Фирмы широко используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различны. Как правило, более детальная отчетность представляется крупными дочерними фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. Она ложится в основу сравнения фактических показателей с планируемыми. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности (производственно-хозяйственной группе, производственному отделению, дочерней компании), а также по фирме в целом. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с.

Организационно финансовый контроль осуществляется через подразделения на разных уровнях управления. В высшем звене управления он ведется через аппарат контролера (центральная служба). Контроль за деятельностью производственных отделений и дочерних компаний осуществляется через их бухгалтерию, финансовую службу, систему планирования, которые собирают и обрабатывают информацию, характеризующую фактические (в основном финансовые) результаты деятельности за определенный истекший период, отклонения от плановых показателей и, в особенности, от показателей по прибыли и затратам. Они также анализируют степень выполнения планов и причины отклонения. Поскольку система отчетности отделений и дочерних компаний обычно строится по такой же форме, что и система планирования, это облегчает осуществление контроля за выполнением плановых показателей.

Повышение роли функции контроля в управлении фирмами тесно связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволили оперативно и точно передавать по назначению информацию, производить ее обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать в связи с этим срочные решения. Это дало возможность осуществлять систематический контроль за производственной и сбытовой деятельностью всех подразделений в поэтапном ее осуществлении, координировать и своевременно вносить необходимые коррективы в связи с изменением условий на рынке. Применение электронно-вычислительной техники и автоматизированных систем способствовало усилению централизации и оперативности контроля в управлении, т.е. перенесению на высший уровень руководства контроля за деятельностью компании.

Большое влияние на усиление контроля в глобальном масштабе оказало использование современных средств транспорта и связи. Так, современное авиасообщение позволяет осуществлять в целях контроля регулярные поездки представителей высшего звена управления и центральных служб на заграничные дочерние компании, т.е. поддерживать личные контакты с целью контроля. Многие крупные фирмы имеют внутрифирменные системы связи, которые позволяют набирать телефонный номер любой заграничной дочерней компании и осуществлять повседневный контроль за их оперативной деятельностью. Все это способствует усилению централизованного контроля за деятельностью каждого подразделения фирмы независимо от его местоположения и соответственно ведет к ограничению автономности заграничных компаний. Иначе говоря, появились материальные предпосылки и основа для объединения территориально разобщенных многочисленных дочерних компаний в единый механизм.

Система централизованного контроля позволяет поддерживать определенное сочетание централизации и децентрализации в управлении, поскольку предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев (производственных отделений, дочерних компаний, заводов) руководителям соответствующих подразделений. Такой контроль обычно называют оперативным контролем (а также административным, или тактическим) в отличие от общего, стратегического контроля.

На этом уровне осуществляется контроль за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов.

Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В то же время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием. Поэтому общий управленческий контроль требует централизации, в то время как оперативный контроль -- децентрализации.

Вместе с тем система контроля дает возможность использовать преимущества как самостоятельности подразделений, так и эффективного руководства из центра. Функция контроля, так же как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении фирмой в целом.Ладанов И.Д. Практический менеджмент, М., 2002- 299 с.

Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:

1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля «Controlling» или частные проверки);

2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления);

3. Планирование проверки:

- объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);

- проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);

- субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);

- методы контроля;

- объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные);

- сроки и продолжительность проверок;

- последовательность, методики и допуски проверок.

4. Определение значений действительных и предписанных;

5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка);

6. Выработка решения, определение его веса;

7. Документирование решения;

8. Метапроверка (проверка проверки);

9. Сообщение решения (устное, письменный отчет);

10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков). Г.Я. Гольдштейн. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы (рис. 1).

Рис. 1. Основные составляющие критерия для решения о контроле

1.3 Виды контроля

Различают несколько видов контроля.

Общий -- контроль управляемой системы в целом.

Функциональный -- контроль отдельной функции или отдельного подразделения, отдельного участка.

Предварительный -- контроль на начальной стадии выполнения задания. Данный вид контроля осуществляется менеджером преимущественно на стадии создания компании или на стадии начала каких-либо работ.

На стадии формирования и организации фирмы в функции менеджера входит контроль над разработкой нормативных документов, формулировкой прав и обязанностей сотрудников, а также за подготовкой и изданием документов внутреннего действия на фирме. http://www.bibliotekar.ru/biznes-29/47.htm

При осуществлении предварительного контроля менеджер должен обязательно учитывать наличие материальных, человеческих и финансовых ресурсов. В области материальных ресурсов осуществляется контроль за качеством сырья и состоянием основных средств. В области человеческих ресурсов контроль достигается путем анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач предприятия. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответы на вопросы: когда? сколько? какие средства (наличные и безналичные) потребуются предприятию?

На стадии предварительного контроля возможно выявить отклонения от стандартов и норм в различные моменты. Предварительный контроль имеет две разновидности: диагностический и терапевтический. Такие названия пришли в менеджмент из медицины.

Диагностический -- контроль, включающий такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п. Эти категории указывают на то, что на предприятии что-то не в порядке.

Терапевтический -- контроль, позволяющий не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

В ходе работы неизбежно возникают изменения и отклонения, требующие корректировки ранее составленных планов. Текущий контроль в данной ситуации играет роль основы системы обратной связи. Своевременный, полный и точный учет различного рода отклонений и изменений в ходе работы позволяет с помощью текущего контроля оперативно корректировать и регулировать такие отклонения, направляя протекание процесса работы в соответствии с разработанным планом и используя внешние ресурсы для внутреннего применения.

Другое название данного вида контроля -- оперативный. Оно показывает одно из его основных преимуществ -- оперативность.

Объектом текущего контроля чаще всего являются сотрудники, а выполняет его -- их непосредственный руководитель. Такой контроль позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Промежуточный -- контроль в середине выполнения задачи или работы.

Заключительный, или финальный -- контроль, осуществляемый по окончании выполнения задания или работ.

Цель заключительного контроля -- предотвращение ошибок в будущем. Такой вид контроля осуществляется после окончания какой-либо определенной работы или этапа работы. Он должен быть выполнен качественно и непременно иметь большую достоверность, так как основная суть здесь заключается в сравнении фактически полученных данных с запланированными. Такое сравнение позволяет объективно судить об эффективности производства и управления на предприятии.

Недостатком заключительного контроля является его меньшая оперативность по сравнению с текущим контролем.

Плановый -- контроль, осуществляемый в плановом порядке, например, ежемесячно, ежеквартально.

Внезапный -- контроль, осуществляемый при поступлении негативных сигналов из внутренней среды предприятия. Например, поступают жалобы на систематические опоздания сотрудников или сотрудники не выполняют своих должностных обязанностей, постоянно пьют чай или устраивают перекуры.

На любом предприятии существует внутренний контроль -- система мер, обеспечивающая нормальную работу предприятия. Обычно внутренний контроль осуществляется силами самого предприятия. Например, в финансовой области речь может идти о сохранности активов, достижении плановых показателей, в том числе по прибыли. Такого рода контроль осуществляется обычно администрацией предприятия. Кроме того, имеет место внутренний бухгалтерский контроль. Для текущего внутреннего контроля, проводимого руководящими органами предприятия, используются данные анализа, в том числе статистического, материалы оценки качества выполнения планов и т.д. http://www.bibliotekar.ru С точки зрения контроля со стороны бухгалтерии, здесь оценивается строгое соблюдение сотрудниками решений руководства, правил отчетности, в частности, точное отражение в ней производимых операций.

Внешний контроль, осуществляемый специалистами со стороны или сторонними организациями, например, контроль санэпидемстанции, аудиторская проверка и т.д. Проверка итогов работы предприятия аудиторской фирмой нацелена на определение уровня достоверности показателей, содержащихся в документах и отчетах. В данном случае задача контроля состоит в квалифицированном определении предела допустимых отклонений, все остальные отклонения требуется зафиксировать и устранить.

1.4 Процедура контроля

В процедуре контроля выделяются три этапа.

· Разработка стандартов и критериев.

· Сопоставление реальных результатов со стандартными.

· Проведение необходимых корректирующих мероприятий.

1. Установление стандартов

Стандарты - это некоторые образцы, эталоны или модели, принимаемые за исходные для сопоставления с ними результатов деятельности организации. Цели, которые используются в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности:

· наличие временных рамок (стандарт времени);

· наличие конкретного критерия, по отношению к которому будут измеряться отклонения и производиться корректировки. Д. Ямпoльcкaя, M. Зoниc; http://www.inventech.ru

Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено как результат, так как сравниваются фактические и плановые показатели. Поэтому для руководителей очень важно обозначить для подчиненного результат его деятельности. Довольно просто измерить различные технические и экономические параметры: вес, габарит, рентабельность, оборачиваемость и т. д. Гораздо сложнее измерить показатели творческого аспекта деятельности. Так, например, для измерения понятия "нравится/не нравится" сложно приметить какой-либо точный стандартный показатель. Такие показатели в числовой форме выразить невозможно, поэтому часто прибегают к экспертным суждениям, подбирая группу экспертов таким образом, чтобы был баланс мнений.

2. Сопоставление реальных результатов со стандартными

На этом этапе процесса контроля определяются масштабы отклонений, измеряется результаты, оценивается и передается информация в систему управления. Есть небольшое количество организаций, где отклонения недопустимы в принципе. Обычно существуют масштабы допустимого отклонения, которые подчеркивают реалистичность условий, в которых находится организация. Например, при наличии планового задания на реализацию товара всегда существует граничное значение, ниже которого опускаться нельзя. Обычно этим показателем является точка безубыточности. Масштаб отклонения в этом случае будет измеряться разницей между показателем объема в точке безубыточности и реально реализованным товаром. Чем больше эта разница, тем меньше причин для беспокойства у менеджеров и поводов для корректировки.

Для того чтобы этот процесс был эффективным, он должен быть экономичным. Преимущества системы контроля должны превышать затраты на ее создание и поддержание. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения, или просто принцип исключения. Состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только в том случае, когда возникают значительные отклонения от установленных стандартов. Основная проблема заключается в том, что сложно определить по-настоящему важные отклонения и приложить их к конечному результату деятельности. http://www.inventech.ru/lib/management/management-0032/ Решение этой задачи входит в компетенцию менеджеров, зависит от их знания законов и процедур ведения деятельности и выражается в:

· построение системы измерения результата;

· обеспечении четкого (без искажений) распространения информации;

· оценке информации о полученных результатах.

3. Проведение необходимых корректирующих мероприятий

После получения результатов контроля менеджеры могут действовать тремя способами:

· ничего не предпринимать. Если система контроля показывает, что все параметры находятся в рамках допустимых отклонений, то никаких корректирующих мероприятий не требуется;

· устранить отклонение. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонений и добиться возвращение процесса деятельности в запланированное русло. Самые простые отклонения (обычно технического характера), которые не затрагивают базовых принципов организации, могут быть устранены чисто техническими мероприятиями. Но существуют взаимосвязанные явления, и тогда недостаточно корректировать только один или группу параметров, необходимо вносить системную корректировку;

· пересмотреть стандарт. Не всегда необходимо сразу корректировать организацию по результату деятельности. Иногда требуется обратить внимание на стандарт. Иногда стандарты могут быть нереалистичными, а иногда их вообще трудно точно установить (как в случае установления плановых показателей реализации на длительный период).

При проведении процедуры контроля менеджеры не должны упускать из виду человеческий фактор. С одной стороны, неотвратимость контроля заставляет человека работать более ответственно, но, с другой стороны, могут появляться негативные последствия, особенно если система контроля ставит исполнителя в очень жесткие рамки. Это выражается в том, что подчиненные начинают делать не то, что надо, а то, что хочет видеть начальник. Такое поведение получило название ориентированного на контроль. Так, например, если работа агента по сбыту оценивается только по объему реализации, то он начнет агрессивно "всучивать" товар потребителям, не задумываясь о том, что так можно быстро насытить рынок, и дальнейшая деятельность организации может просто остановиться. Другой негативный фактор заключается в том, что сотрудники начинают манипулировать информацией в свою пользу и тем самым обесценивать всю процедуру контроля.

Рекомендации науки по осуществлению эффективного контроля:

· устанавливать осмысленные, понятные для исполнителя стандарты;

· не устанавливать необъективных двойных стандартов;

· поддерживать взаимосвязь между начальником и подчиненным - не только говорить, но и слушать;

· избегать чрезмерного контроля;

· устанавливать справедливые вознаграждения за достижение стандарта.



Глава 2

2.1 Взаимосвязь контрольной среды на примере ОАО «КАМАЗ»

внутренний контроль планирование стандартный

В 2005 году в ОАО «КАМАЗ» по совместному проекту ЕС/ТАСИС «Корпоративное управление в России» (поддержан Федеральной службой по финансовым рынкам) проводился аудит корпоративного управления ОАО «КАМАЗ». Оценка проводилась по четырем группам показателей:

1.Защита прав и законных интересов акционеров.

2.Деятельность органов управления и системы внутреннего контроля.

3.Расскрытие информации и финансовая прозрачность.

4.Учет интересов иных, помимо акционеров и высших менеджеров, заинтересованных сторон. Муллахметов Х. Журнал «общество и экономика» №1-2009

Такой же подход к оценке уровня корпоративного управления применяется и консорциумом «РИД-Эксперт РА» Российского института директоров и рейтингового агентства «Эксперт-РА» при составлении национального рейтинга корпоративного управления.

Как видно из системы критериев оценки состояние корпоративного управления, развитие контроля в системе корпоративных отношений является необходимым условием обеспечения высокого уровня корпоративного управления и способствует росту привлекательности компании для потенциальных инвесторов.

Развитие контрольной деятельности в системе управления в зависимости от изменений внешней среды отражено в таблице 1.

Таблица1 Муллахметов Х. Журнал «общество и экономика» №1-2009

Развитие контрольной деятельности как механизма предотвращения отрицательных тенденций в экономике.

периоды	XVII века	30-е гг. XX века	Конец 1970-х Начало 1980-х гг.	Начало XXI века
факторы	Англия	Россия
Неблагоприятная экономическая среда и ее последствия	Массовые банкротства акционерных обществ и обман акционеров	Экономическая депрессия в США .	Волна банкротств в Европе	Проблема неплатеже способности на предприятиях Германии.	Провалы в системе корпоративного управления западных компаний. Ряд скандалов в мировом бизнесе, связанных с банкротством крупных фирм.(фирмы «Энрон», «Пармалат» и др. )
Выводы для менеджмента, в т.ч. по контрольным аспектам	Необходимость создания контрольных механизмов в системе корпоративных отношений .	Понимание значимости управленческого учета и контроля, планирования для обеспечения выживаемости предприятий в долгосрочной перспективе.	Понимание необходимости внедрения на предприятиях современных инструментариев управления, планирования и контроля.	Понимание необходимости улучшения инструментария управления, планирования и контроля. Понимание необходимости привлечения специалистов, способных оценить действия руководителей организации.	Необходимость изменения содержательной части организации контроля(при некорректных методах сбора и обработки информации, неадекватных поставленным целям контроля, полученные «правильные» цифры не способствуют принятию качественных управленческих решений).
Принятые шаги по развитию контрольной деятельности	Закон 1720 года, направленный против корпоративных злоупотреблений. Начало создания служб внутреннего аудита в акционерных компаниях.	Указ 1762 года. Государство, как инициатор создания акционерных компаний, берет на себя контроль за их деятельностью. Акционерные компании, уличенные в обмане немедленно упраздняются	Массовое внедрение в управление системного контроля.	Децентрализация управления _необходимость координации хозяйственных единиц, _необходимость оперативных и эффективных информационных систем для принятия УР, _ повышение роли контроля в системе управления, как связующего звена между менеджментом и исполнителями.	Принципиальная переориентация предпринимательского мышления. Новый импульс с развитием контроллинга.	(Великобритания)	(США)	(Международные профессиональные институты
						На основании обобщения и анализа деятельности и нормативной базы по корпоративному управлению за последнии 20 лет разработан и принят Комбинированный кодекс по корпоративному управлению, который обязывает Совет директоров создовать: _ прозрачною и понятную систему отчетности; _ эффективную систему контроля; _ систему взаимодействия с акционерами.	В 2003 году принят закон Сорбейнса-Оксли, которым ужесточена ответственность за искажение финансовой отчетности, что значительно улучшело контрольную среду в хозяйствующих объектах и повысило значимость контроля в системе управления.	В 2002 году Институтом внутренних аудиторов принято новое определение внутреннего аудита, в которое впервые включена концепция управления рисками в деятельности компаний. Этим подчеркнута необходимость опережающего контроля по сравнению с постконтролем.

При микроанализе интересен результат изучения состояния контрольной деятельности в ОАО (ПО) «КАМАЗ» за последние 20-25 лет (таблица 2).

Взаимосвязь контрольной среды и состояния контрольной деятельности в ОАО (ПО) «КАМАЗ» Муллахметов Х. Журнал «общество и экономика»№1-2009

	До 1990-х гг.	1991-1995 гг.	1995-2002 гг.	2002 г. По н/в
Органы контроля	_ КРО при центральной бухгалтерии. _центральная инвентаризационная комиссия. _совет по сохранности собственности.	_Контрольно-ревизиционное управление. _Департамент корпоративного управления(предшественники - отдел внутреннего аудита, управление корпоративного финансового планирования и аудита). -Центральная инвентаризационная комиссия. -совет по сохранности акционерной собственности.	-отдел внутреннего аудита и контрольно-ревизиционный отдел в Центральной бухгалтерии. -Центральная инвентаризационная комиссия. -Коодинационный Совет по борьбе с хищениями и недостачами.	-Комитет Совета директоров по аудиту ( 2005г.). -Служба(Комитет) корпоративного контроля при генеральном директоре ОАО «КАМАЗ» (2002г.). -Центральная инвентаризационная комиссия. -Коордиационный Совет по борьбе с хищениями и недостачами. -контрольно-ревизионный отдел Центральной бухгалтерии.
Конечная продукция контрольной деятельности	Акты комплексных ревизий. Материалы по результатам годовых инвентаризаций. Материалы проверок по поручениям правоохранительных органов.	Координация деятельности организации, созданных с участием ОАО «КАМАЗ». Материалы комплексных целевых проверок, в т.ч. по поручениям правоохранительных органов.	Материалы проверок организации и подразделений ОАО «КАМАЗ» с акцентом на состояние бухгалтерского учета и отчетности. Материалы по результатам инвентаризаций.	Координация контрольной деятельности в группе организаций ОАО «КАМАЗ» и предоставления материалов менеджменту(собственникам)по выявленным существенным отклонениям.
Использование материалов контрольной деятельности для принятия управленческих решений	Реакция менеджмента, за исключением материалов проверок по поручениям правоохранительных органов, отсутствует. Решения принимаются по отдельным исключительным нарушениям.	Решения принимаются по инициативе контролирующих органов как реакция на выявленные существенные отклонения. Система использования результатов контрольной деятельности в управлении отсутствует.	Решения принимаются как реакция на выявленные отклонения. Система использования результатов контрольной деятельности в управлении отсутствует. Дочерние общества контролируются в основном на основании формализованных источников информации по формальным показателям.	Система контрольной деятельности соответствует(адекватным)действующей системе(структуре)управления и решения оп результатам контрольной деятельности принимаются в системном режиме. Контрольная деятельность востребована.
Отношение менеджмента контрольной деятельности	Недооценка значимости функции контроля в системе управления, подкрепленное плановым хозяйством. Функция контроля реализуется во многом через многочисленные совещания. Контролирующие органы - во многом это традиция.	Менеджмент осознает необходимость систем контроля и в первую очередь для управления дочерними организациями, в то же время присутствует боязнь прозрачности деятельности. С образование ОАЛ «КАМАЗ» его дочерних обществ появляется потребность в корпоративном управлении и контроле.	При резком сокращении объемов производства менеджмент ориентирован на консалтинговые фирмы для разработки системы управления. Создается Антикризисный комитет для разработки стратегии компании. Решение Управления о создании контролирующего органа при исполнительном органе управления остается нереализованным. Менеджмент мечется между необходимостью создания системы внутреннего контроля и боязнью прозрачности деятельности.	Контроль - важная функция управленческой деятельности, способствующий повышению эффективности управленческой деятельности и прозрачности корпорации. Контроль обеспечивает управляемость дочерних обществ и соблюдение в них корпоративной политики.

Приведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что уровень контрольной деятельности в компании во многом определяется контрольной средой: контрольная деятельность существует на том уровне, который востребован существующей системой управления и лично первым руководителем.



Заключение

Реализация технологии внутреннего контроля бывает сильно затруднена без соответствующего организационного оформления. Если функции контроля распределяются между существующими традиционными департаментами управления в компании или возлагаются на один из них, например, планово-экономический департамент, бухгалтерию или департамент управления финансами, часто возникают проблемы с реализацией этих функций и противоречия с исполнением основной функции подразделения. В случае распределения функций, например, обычная ситуация перетягивания каната, которая часто характеризует взаимоотношения указанных департаментов (служб, отделов), только обостряется.

Во втором случае возникает элементарная проблема объективности анализа отклонений.

Поэтому не случайно в структуре управления российских компаний все чаще встречаются подразделения внутреннего контроля.

Сейчас в России сложились идеальные условия для развития внутреннего контроля. Каковы же предпосылки?

Во-первых, большое количество предприятий получило эффективных собственников (в условиях России это, как правило, владельцы контрольного пакета акций), которые теперь озабочены не вопросами приобретения собственности, а ее эффективным использованием. Новые владельцы ставят задачу повышения прибыльности предприятий и их инвестиционной привлекательности (рыночной стоимости). Виноградов С.Л., журнал "Контроллинг" № 2 - 2002 г.

Во-вторых, новые владельцы и топ-менеджмент часто не имеют необходимого опыта управления приобретенным или выросшим бизнесом. Не секрет, что сейчас многими промышленными предприятиями владеют и/или управляют бизнесмены, начинавшие свой путь в торговой или финансовой сфере. Однако их успех в указанных областях и приобретенный опыт управления отнюдь не гарантирует успеха в области производства. Чисто финансовых инструментов для эффективного управления промышленным предприятием не хватает. Модное в последнее время бюджетирование для промышленного предприятия никак не может служить панацеей от всех бед. Жесткое исполнение финансового бюджета и контроль финансовых потоков может создать иллюзию управляемости и правильного движения к намеченным целям (в краткосрочной перспективе), однако на деле может привести к краху бизнеса. Проблема не в обеспечении жесткой финансовой дисциплины, которая, безусловно, необходима, а в том, чтобы бюджет был правильно сформирован и своевременно корректировался, т.е. был гибким. Процедура формирования бюджета промышленного предприятия является ключевой в бюджетном процессе. Если мы просуммируем вышесказанное, то от классической технологии бюджетирования перейдем к технологии внутреннего контроля. Виноградов С.Л., журнал "Контроллинг" № 2 - 2002

В-третьих, социально-экономическая ситуация и условия хозяйствования в стране так или иначе стабилизируются, что дает возможность проявиться в полной мере силе регулярного менеджмента, основой которого является контроль. Российские компании получают время и возможность для построения технологии управления.

Политическая стабилизация и экономический рост создали условия для роста иностранных инвестиций, в том числе прямых. Западные компании, приходя в Россию, несут с собой и свои технологии управления, вовлекая в процесс управления и российский персонал.

В-четвертых, изменения в законодательстве, а именно, приближение российских стандартов бухгалтерского учета к международным, введение в действие 25 главы Налогового кодекса выводят внутренний, управленческий учет из сферы жестких законодательных ограничений.

Управление себестоимостью, в частности, теперь все в большей степени становится внутренним делом самих предприятий. Бухгалтерский, налоговый и управленческий учет становятся более самостоятельными и менее зависимыми друг от друга, что создает условия для их развития.

В-пятых, менеджмент российских компаний интенсивно пополняется новыми молодыми кадрами - получившими хорошее западное или отечественное бизнес-образование и закаленными в российских условиях, готовыми к принятию новых идей и применению современных технологий управления. Этот факт позволяет оптимистично смотреть не только на будущее российского бизнеса, но и на будущее внутреннего контроля.



Список литературы

1.Бурцев В.В. «Внутренний контроль в компаниях» http://www.hr-portal.ru/article/vnutrennii-kontrol-v-kompaniyakh

2.ВеснинВ.Р. Основы менеджмента: Учебник-М.:Институт международного права и экономики.Издательство «Триада,ЛТД»2006-384с.

3.Виноградов С.Л., журнал "Контроллинг" № 2 - 2002

4.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - 480 с.

5.Гольдштейн. Г.Я.ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

6.Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. Москва, 2006 -с. 354 с

7.Ладанов И.Д. Практический менеджмент, М., 2005- 299 с

8.Лебедев О.Т. Основы менеджмента. Санкт-Петербург Издательский дом МиМ, 2008- 353 с.

9.Муллахметов Х. Журнал «общество и экономика» №1-2009

10Сафаров А. «Консультант» №23-2007

11.Уляшева ж. «Менеджмент и маркетинг»

12.Фуфрыгина М.Н. «Менеджмент в России и за рубежом»№3-2008

13.Шабунова И.Н. Корпоративные отношения как предмет гражданского

права // Журнал российского права. 2006. - 2. с. 21.

14.Ямпoльcкaя Д., Зoниc M.; http://www.inventech.ru

15.http://ecouniver.com/economik-rasdel/men/325-kontrol-ponyatie-kontrolya.html

16.http://www.bibliotekar.ru/biznes-29/47.htm

17.http://www.inventech.ru/lib/management/management-0032

18. http://www.fd.ru/reader.htm?id=16346

19. www.klerk.ru

20. www.management.com.ua

Размещено на Allbest.ru

...