Управление изменениями

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Омский государственный педагогический университет»

(ФГБОУ ОмГПУ)

«Высшая бизнес - школа»

Контрольная работа

«Управление изменениями»

Омск 2013 г

1. Раскройте содержание стадий развития по Л. Грейнеру

Стадия 1. "Рост через креативность". Предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить "идею" в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Если удается убедить работников поверить в "идею" и организация "попадает в струю", то организация начинает расти - увеличивается количество заказов и соответственно растет количество работников. По мере роста организации предприниматель постепенно теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Одной "идеи" уже становится мало, требуется профессиональное руководство. Необходимость в делегировании полномочий становится все актуальнее. Концом первой стадии является "кризис лидерства".

Стадия 2. "Рост через директивное руководство". Если организации удается преодолеть "кризис лидерства", то она переходит на вторую стадию развития, на которой профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, прописывают многие функции и зоны ответственности. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. Жесткая функциональная структура начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Наступает кризис автономии, который разрешается, как и на первой стадии, только делегированием полномочий.

Стадия 3. "Рост через делегирование". В первую очередь в растущей организации значительными полномочиями наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц и географических направлений. В организации появляются новые, уникальные системы мотивации работников, такие как бонусы и участие в прибыли организации. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхушка организации, отдавшая часть своих полномочий, сосредоточивается на общем стратегическом развитии, что, несомненно, помогает укрепить позиции организации на рынке, но с течением времени руководство теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах, зачастую, тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает "кризис контроля", который разрешается развитием программ координации.

Стадия 4. "Рост через координацию". Координационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств организации между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако, право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности. Налицо явный "кризис волокиты".

Стадия 5. "Рост через сотрудничество". Организация осознает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартира сокращается в численности и снижает планку постоянного контроля. Теоретически, на этом этапе может быть введена матричная структура.

1. Компания заключило с производственными рабочими соглашения о производительности, с поставщикам - соглашение по качеству, с торговым персоналом - соглашение о объемах продаж. Какой стратегии осуществления изменений она придерживается? Обоснуйте свой ответ.

Здесь представлена стратегия, основанная на переговорах. Потому что на данном примере показано как компания договаривается на каждом этапе, у нее со всеми заключены соглашения и договоры.

развитие организационный изменение групповой

2. Назовите 6 этапов организационного изменения и дайте им краткую характеристику

1) выявить изменяемые виды деятельности, их задачи, функции, имеющие решающее значение для осуществления стратегии;

2) определить, какие новые решения и подходы требуются при изменениях;

3) выявить взаимосвязь между изменяемыми задачами и функциями, вспомогательными и текущими видами деятельности, а также между отдельными частями стратегии;

4) сгруппировать связанные виды работ в организационные единицы, в основе которых лежат стратегические задачи;

5) определить степень влияния и самостоятельности каждой структурной единицы;

6) обеспечить координацию между единицами бизнеса.

2. Часть людей сопротивляется необходимости обучения, которое руководители проводят с целью улучшения взаимодействия экономического и производственного блоков. На каком уровне происходит сопротивление изменениям? Обоснуйте свой ответ.

3. Холдинговая компания владеет несколькими предприятиями, занимающимися выпуском широкого ассортимента продуктов. Рынок готовой продукции очень конкурентен. На нем постоянно появляются новые игроки, а старые периодически уходят. Плюс недавно был принят Закон о торговле, регулирующей отношения между розничными сетями, оптовыми компаниями и производителями, но механизм его применения еще не определен. Каким образом такой компании эффективнее построить разработку стратегии изменений: с помощью командной или групповой работы? Обоснуйте свой ответ.

На мой взгляд, здесь больше подойдет метод групповой работы. Такой метод будет более продуктивен потому, что в таком случае предприятие сможет одновременно охватить все аспекты работы и успевать за нововведениями.

4. Производственное предприятие «Искорка» называет себя обучающейся организацией. Для того, чтобы соответствовать этому понятия в компании создали отдел стратегического планирования, открыли корпоративную газету, внедрили в части подразделений матричную систему управления, регулярно проводят опросы сотрудников о направлениях развития компании. Вместе с тем, сотрудники часто жалуются, что решения принимаются не обоснованно, часто одно решение руководителя противоречит другому, система оплаты труда непрозрачна. Можно ли назвать предприятие «Искорка» обучающейся организацией? Обоснуйте свой ответ.

Да, можно. Потому что в данной организации проводиться саморазвитие. Руководство проводит опросы, выясняет мнения работников, чтобы улучшить, самосовершенствовать организацию.

Размещено на Allbest.ru