Мероприятия по повышению эффективности управления в акционерных обществах, товариществах, кооперативах и других юридических лицах

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данного вопроса заключается в том, что современные условия деятельности юридических лиц подразумевают создание эффективной системы управления, а также непрерывное развитие кадрового потенциала.

В этой ситуации появляется необходимость в теоретическом переосмыслении кадровых процессов, разработке методов формирования стратегии и тактики эффективного использования персонала предприятий, которые обеспечивают их конкурентоспособность, как на внутренних, так и на мировых рынках.

Современное положение вещей в области профессиональной подготовки персонала товариществ и других юридических лиц характеризуется недостаточно высоким уровнем, что затрудняет их адаптацию к современным требованиям, делает особо значимым и актуальным теоретическую разработку социально-экономических механизмов подготовки и воспроизводства высококвалифицированных работников, которые обладали бы высоким уровнем общего и специализированного образования.

Повышение эффективности для любого коммерческого предприятия должно означать достижение главного результата -- увеличение прибыли, однако трудность этой задачи состоит в том, что способов повышения эффективности предлагается множество. На сегодня, в нашей стране, также как и в других странах СНГ формально сосуществуют разрозненные компоненты всех традиционных моделей: относительно разделенная собственность, как в аутсайдерских системах, малоликвидный фондовый рынок, слабые институциональные инвесторы; постоянная тенденция к концентрации собственности и контроля, внедрение элементов перекрестного владения, а также формирование сложных корпоративных структур разного типа, что свойственно инсайдерским системам.

1. Нормативно-правовая база, регулирующая вопросы корпоративного управления

Для начала следует определить значение термина «юридическое лицо», включающее в себя такие организационно-правовые формы, как акционерные общества, хозяйственные товарищества и общества, товарищества на вере, простые товарищества, ООО, дочерние и зависимые общества, производственные кооперативы. Также, следует рассмотреть характерные признаки юридического лица, необходимые атрибуты и виды.

Итак, юридическое лицо -- это созданная и зарегистрированная в установленном законом порядке организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество, отвечая им по своим обязательствам. Юридическое лицо может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести ответственность, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, а также должны иметь самостоятельный баланс и (или) смету [1, ст 48].

Юридическое лицо, будучи организацией, созданной для самостоятельного хозяйствования с определённым имуществом, является образованием, не сводимым ни к его участникам (учредителям), ни, тем более, к его работникам («трудовому коллективу»).

Порядок государственной регистрации юридических лиц определяется Федеральным законом от 08.08.2001 № 129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» [2].

Юридические лица делятся на коммерческие и некоммерческие организации, притом должны обладать учредительными документами (как правило, это устав), местом нахождения и исполнительным органом. Почти для всех типов юридических лиц местом нахождения является адрес, по которому находится постоянно действующий исполнительный орган. Поле действия юридического лица ограничивается теми пределами, которые описанные в учредительных документах [1, ст. 53].

По характеру прав участников выделяют организации:

· на имущество которых учредители имеют право собственности или иное вещное право ( это государственные и муниципальные предприятия, учреждения);

· в отношении которых их участники имеют обязательственные права (хозяйственные товарищества и общества, кооперативы);

· в отношении которых их участники не имеют имущественных прав (общественные объединения, религиозные организации, фонды и объединения юридических лиц);

В Гражданском кодексе РФ и других законах («О некоммерческих организациях», «Об общественных объединениях», Жилищный кодекс) предусмотрены такие виды организационно-правовых форм юридических лиц [1]:

- Коммерческие организации:

· Хозяйственное товарищество:

ь Полное товарищество;

ь Товарищество на вере (коммандитное).

· Хозяйственное общество

ь Акционерное общество

§ Открытое акционерное общество

§ Закрытое акционерное общество

ь Общество с ограниченной ответственностью

ь Общество с дополнительной ответственностью

· Производственный кооператив

· Унитарное предприятие:

ь Основанное на праве хозяйственного ведения

ь Основанное на праве оперативного управления (казенное предприятие).

- Некоммерческие организации (в которые входят общественные организации, политические партии, союзы, учреждения, ассоциации, религиозные объединения и др.).

Корпоративное управление - (англ. corporate governance) -- система взаимодействия между акционерами и руководством компании (акционерного общества, корпорации), включающая в себя совет директоров, а также другие заинтересованные лица, с помощью которых реализуются права акционеров [3]; комплекс механизмов, которые позволяют акционерам (инвесторам) контролировать деятельность руководителей компании, разрешая возникающие проблемы с прочими группами влияния.

Корпоративное управление осуществляется общим собранием акционеров, Наблюдательным советом, Правлением и ревизионной комиссией и решает правовые (внутрикорпоративные), финансовые, маркетинговые, кадровые и организационно - технические вопросы акционерного общества (Рис.1).

Рисунок 1 - Основные характеристики корпоративного управления

К основным задачам корпоративного управления следует отнести:

- создание и обеспечение деятельности эффективного механизма анализа, текущего и стратегического управления, принятие управленческих решений, а также контроль за деятельностью общества;

- обеспечение справедливого отношения ко всем акционерам, а также возможности всех акционеров использовать эффективные способы защиты в случае нарушения их прав;

- поддержание баланса интересов акционеров, менеджеров, работников, клиентов, партнеров и поставщиков акционерного общества, т.е. заинтересованных лиц, а также государства и общества [4].

2. Организационно-управленческие направления совершенствования управления акционерными обществами, товариществами, кооперативами и другими юридическими лицами

В рыночной экономике предприятие принимает решения самостоятельно: формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает работников; приобретает оборудование и материалы; решает множество структурных вопросов, в том числе такие, как создание, ликвидация, слияние, разделение подразделений и филиалов, вхождение в состав ассоциаций и других объединений; реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления и многие другие.

Весь этот перечень функций требует значительного расширения сферы управления и эффективного делегирования, а также увеличения объема и значительного уровня сложности выполняемых менеджерами работ. Весьма существенна также и ответственность за своевременность и качество принимаемых решений [4].

В современных условиях все большую роль играют маркетинговые исследования, которые позволяют изучать динамику потребностей на рынке товаров и услуг, при этом научно-технический прогресс принимает ещё большую значимость, выступая одним из главных орудий управленческих нововведений, направленных на создание оптимальных условий для эффективной работы.

Трудно переоценить значение качественного решения вопросов, связанных с управлением персоналом, занимающим в новых условиях ключевое положение в ресурсном потенциале и, по сути, предопределяющим успех организаций в достижении ее целей [6, с. 142]. Можно с уверенностью считать, что эффективность управленческой деятельности, и, соответственно, успех предприятия напрямую будут зависеть от требований к профессионализму управленческого персонала.

Существуют различные подходы к решению вопроса оценки эффективности управленческой деятельности: одни экономисты настаивают на проведении оценки эффективности управленческой деятельности, взяв за основу несколько показателей деятельности как самих управленцев, так и всего предприятия в целом. Другие же предлагают проводить оценку на основе одного обобщающего показателя.

Качество функционирования и эффективность предприятия зависят от характера влияния на него как составляющих элементов, так и систем, в которые оно входит. Из этого следует вывод: что необходимым условием эффективного управления является, прежде всего, максимальное достижение согласованности действий всех работников предприятия, и, другими словами: эффективность системы управления в определенной степени зависит от эффективности функционирования управляющей подсистемы, в том числе и организационной культуры [7, с. 38].

Достигнуть баланса и взаимосвязи всех частей системы помогают правильно разработанные положения о должностях, охватывающие не отдельные категории, а всех работников аппарата управления.

Целесообразность разработки положений о должностях обусловлена следующими преимуществами и возможностями:

· поддерживания рациональной технологии управления в организации, включая порядок выполнения и взаимосвязь управленческих работ;

· точного определения обязанностей, прав и ответственности каждого работника;

· дают возможность разделения и организации управленческого труда на предприятии;

· распределять и упорядочивать потоки информации в организации;

· формировать требования к соответствующим должностям с целью рационального подбора, расстановки, использования и оценки кадров.

Существует три типа связей и отношений, в которых находится каждая должность в организации: отношения должностного лица с подчиненными, вышестоящими и равными по рангу должностями. Первые два типа отношений касаются вопросов соподчиненности, а третий тип - функционального характера отношений, которые можно, в свою очередь, разделить на три группы:

· сотрудничество, то есть непосредственное участие в совместном выполнении определенных работ;

· консультации, связанные с выработкой рекомендаций, советов, экспертных заключений;

· координация, то есть обеспечение согласованности своей собственной работы (или работы своего подразделения) к работам выполняемыми другими лицами или подразделениями.

При описании каждой из обязанностей следует излагать связи и отношения, носящие функциональный характер. Необходимо указывать, с кем осуществляется сотрудничество по данной должности при выполнении данной конкретной обязанности, с кем согласовывается и координируется работа, а также по отношению к кому осуществляется методическое руководство, выработка рекомендаций, советов и экспертных заключений.

В положении о должности указываются, в первую очередь, права работника в отношении подчиненных и (или) подконтрольных ему должностей. Эти права состоят в том, чтобы требовать от работников выполнения определенных действий, разрешать те или иные действие, запрещать или пресекать соответствующие действия, а также проверять и контролировать их, принимать на работу, увольнять, повышать в должности, накладывать взыскания и поощрять подчиненных. В положении о должности необходимо указывать также и права по отношению к вышестоящим инстанциям, подразделениям и должностям, не подчиненным и неподконтрольным данной должности.

При описании прав руководителей целесообразно указывать решения, которые они могут принимать самостоятельно без доклада или с последующим докладом вышестоящему руководству; решения, подлежащие предварительному согласованию в вышестоящей инстанции; решения во исполнение приказов и распоряжений вышестоящего руководства [6, c.35].

Не менее важен пункт, в котором определяется ответственность. Она предполагает то, что определенный работник отвечает перед вышестоящими организациями за результаты и последствия деятельности как собственной, так и подчиненного ему подразделения, в соответствии с занимаемой должностью. Это значит, что при четком определении полномочий рядового работника подразделения, он полностью несет ответственность за невыполнение какой-либо проблемы, если эта проблема могла быть разрешена в пределах данных ему полномочий (прав).

В этом случае руководитель подразделения не несет ответственность за то, что его подчиненный не выполнил порученное ему задание. Руководитель несет ответственность за результаты той работы подчиненных, которые всецело зависят от его собственной деятельности. Эта деятельность включает: правильный подбор исполнителей; точная формулировка целей и задач; создание оптимальных условий; своевременный контроль над деятельностью подчиненных.

Наличие разработанных вышеописанным способом должностных инструкций и положений о должности, позволяет, кроме всего прочего, упорядочить отбор и прием новых работников

Для оценивания уровня организационной культуры следует применять ряд специфических показателей, таких как уровень производственных связей, диапазон управления, степень стабильности кадров и др. В частности, для проверки уровня организационной культуры, используется специальный показатель - индекс культуры, который отображает взаимосвязь власти, правил поведения и ценностей в данной организации.

Для того чтобы иметь возможность систематически проверять и оценивать деятельность работника, занимающего ту или иную должность, целесообразно определить критерии оценки выполнения работниками своих служебных обязанностей, которые устанавливаются по отношению к результатам деятельности. В основе критерия оценки может лежать как количественный (своевременное выполнение конкретного объема работ на заданною техническом уровне, переработка определенного количества информации в установленные сроки и т.д.), так и качественный (отсутствие претензий и рекомендаций на выпускаемую продукцию, своевременное представление и качественная подготовка запрашиваемой документации и т.д.) показатель результата деятельности [6, с. 45].

Важно подчеркнуть, что работник получать вознаграждение за свой конкретный вклад в конечные результаты предприятия, а не за то, что он просто считается работником подразделения, получившего эти результаты.

Прежде всего структура организации должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть вторичной по отношению к производству, меняясь в соответствии с происходящими в нем изменениями. Необходимо чтобы в данной структуре четко прослеживалось функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются процедурами, правилами и должностными инструкциями. Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, а при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать.

3. Зарубежный опыт эффективного корпоративного менеджмента

товарищество корпоративный управленческий кооператив

Структура управления акционерным обществом в каждой стране имеет специфические особенности, и, вместе с тем, существует много общих черт корпоративного управления[8], что позволяет выделить две основные и самые общие модели корпоративного управления: англо-американскую и континентально-европейскую.

В Англии, США, Великобритании, Австралии, Новой Зеландии, Канаде в основном доминирует англо-американская модель, базирующаяся на принципе жесткого разделения собственности и управления, в основе которого лежит неотъемлемая черта - неприкосновенность собственности.

Основные характеристики англо-американской модели корпоративного управления выступают:

- Раздробленность акционерного капитала;

- Высокий уровень саморегулировки (вмешательство государства имеет место лишь в случае непредвиденных сбоев. Привлечение капитала отдельных инвесторов происходит главным образом через фондовый рынок, минуя прямого участия банков, роль которых ограничена);

- Жесткое соблюдение законодательства в области регулирования деятельности компаний;

- Жесткие требования к раскрытию и прозрачности информации, предоставляемой корпорациями;

- Наблюдательный совет (англо-американская модель характеризуется такой структурой органов управления, как совет директоров, который состоит из независимых исполнительных директоров).

Немецкая модель корпоративного управления является характерной для стран центральной Европы и широко используется в германских и австрийских корпорациях. Некоторые её элементы заимствовали и корпорации Франции и Бельгии.

Западноевропейская модель характеризуется высокой степенью концентрации акционерной собственности, при этом большая часть акций корпораций принадлежит другим компаниям. В ее основе лежит принцип социального взаимодействия - все стороны, заинтересованные в деятельности корпорации, имеют право принимать участие в процессе принятия решений. Основа принципа социального взаимодействия немецкой модели корпоративного управления лежит в глубоких традициях немецкой экономической системы, ориентированной на кооперацию, а также социальное согласие во имя национального процветания и богатства.

Основными характеристиками немецкой модели являются:

- высокая концентрация акциями в руках средних и крупных акционеров крупных пакетов акций;

- законодательная база в немецкой модели основывается на надежной защите интересов служащих, корпораций, банков и акционеров в системе корпоративного управления;

-федеральные и местные (земельные) законы оказывают значительное влияние на структуру управления акционерными обществами;

- прозрачность раскрытия информации корпорациями;

-важной чертой немецкой модели есть существование двухуровневой системы органов управления - надзорного совета, состоящего исключительно из неисполнительных директоров, и правления, образованного лишь из исполнительных [8];

Французская система корпоративного управления, находится посредине между немецкой и англо-американской. Особенно много позаимствовано из США: не только возможность иметь трехуровневою систему корпоративного управления, но и сильную власть президента.

Отдельной, самостоятельной и весьма специфической моделью корпоративного управления выступает японская. Её основне характерные особенности:

- основная структурная единица бизнеса - не отдельная компания, а группа взаимосвязанных компаний под названием «кейрецу», а главным показателем делового успеха является успех не одной компании, а целой группы, в свою очередь, оказывающий содействие развитию национальной экономики;

- концентрация собственности (в Японии рынок акций полностью сконцентрирован в руках финансовых организаций и корпораций);

- японская система корпоративного управления основывается вокруг ключевого банка и финансово-промышленной сети;

- японская модель ориентирована на социальное единство всех участников акционерного общества - как на уровне отдельной компании, так и взаимосвязанной группы компаний, а также общества в целом.

Серьезную роль в Японии играют различные неформальные объединения - союзы, клубы, профессиональные ассоциации, уделяющие важное значение поддержке дружеских, доверительных отношений, а также оказывающих содействие обмену информацией в среде менеджмента верхнего уровня различных взаимодействующих между собой компаний [8].

Завершая обзор основных систем корпоративного управления, хотелось бы привести в пример некоторые пункты из материалов японских исследований, которые целеообразно было бы применять в качестве мероприятий по повышению эффективности управления предприятиями - юридическими лицами :

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.

Руководители японских предприятий считают, что стабильность коллектива благоприятно влияет на мотивацию рабочих, укрепляя чувство общности, а также помогает учиться у опытных рабочих (кружки качества, рационализация).

2. Постоянное присутствие руководства на производстве.

Руководитель призван устранять все затруднения прямо на месте. Если после происшествия пройдет много времени, то существует риск остаться причине незамеченной, что порождает хроническое чувство апатии среди рабочих к возникшим трудностям, становясь причиной безответственности.

3. Гласность и корпорационные ценности.

Все уровни управления и рабочие пользуются прозрачной информацией о политике и деятельности фирмы. Постоянные совещания улучшают взаимоотношение и влияют на производительность, а знание проблем производства развивает у работающих чувство общей ответственности.

4. Управление - основанное на информации.

Улучшение человеческих отношений: согласованность, групповая ориентация, гармоничные отношения. Важно организовать сбор правильных данных, систематически их анализировать и использовать для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции. Главное в работе с информацией - это эффективное использование и организованность.

5. Управление, ориентированное на качество.

Следует не столько беспокоиться о росте производительности, сколько об уменьшении дефектов в конечной продукции, так как в противном случае потребитель теряет доверие к товарам. Этой идеологии придерживаются все работающие в компании, а личная гордость руководителя состоит в организации работы по контролю качества.

6. Поддержание чистоты и порядка.

Рассматривается как необходимое условие высокого качества продукции. Задача Японского руководителя формулируется следующим образом: установить дисциплину, которая служила бы гарантией контроля качества и повышала производительность благодаря вниманию к чистоте и порядку [8].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Важным элементом становления корпоративных отношений и обеспечения эффективного корпоративного управления должно стать принятие и усовершенствование корпоративного законодательства, которое способно создать правовые предпосылки для максимально возможной гармонизации интересов государства, крупных и мелких акционеров, членов трудового коллектива и менеджеров, и оказывать содействие защите их основных прав.

Попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Однако, принципиальное непринятие всего положительного, разработанного в других организациях, также не приводит к хорошим результатам.

Ни одна из моделей корпоративного управлення не имеет абсолютного первенства - каждая имеет как преимущества, так и недостатки, поэтому при определении приоритетов развития отечественной модели нельзя обойтись без своеобразного «смешивания» положительных черт и характеристик.

Следует подчеркнуть, что развитие и совершенствование корпоративного управления невозможно без применения передовых технологий (прикладных бизнес программ), в основе которых лежит превращение стратегических знаний в ключевой ресурс успешного развития современных акционерных обществ, уроки недавних корпоративных скандалов, выявившие настоятельную необходимость повышения эффективности внутреннего контроля, ужесточение конкуренции на рынке капиталов и проблем социальной ответственности компаний.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Глава 4, Гражданский кодекс РФ от 30.11.1994 N 51-ФЗ (с изм. и доп.) - Часть 1 Собрание законодательства РФ, 05.12.1994, N 32, ст. 3301, Российская газета, N 238-239, 08.12.1994

2. Федеральный закон от 08.08.2001 № 129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей»

3. Удалов Д.А. «Методические рекомендации по количественной оценке состояния корпоративного управления». //«Журнал Финансы и кредит». - 27(411) - 2010г.

4. Газин Г. Корпоративное управление в России. // Вестник McKinsey. -2012. -№3.

5. Асаул А.Н. и др. «Менеджмент корпорации и корпоративное управление»: Гуманистика, 2009.

6. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. -- M.: Аспект Пресс, 2012.

7. The Effective Executive Revised (2002). Русскоязычное издание: Эффективный руководитель. -- М.: «Вильямс», 2007.

8. Блюмгардт А. Модели корпоративного управления. - К. : Науч. мысль, 2011. - С. 13-14

Размещено на Allbest.ru