Методы решения управленческих задач

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Групповое принятие решения

Групповая форма принятия управленческого решения подразделяется на:

· коллективные (демократичные) решения, принимающиеся на основе голосования;

· коллегиальные решения, когда единоличному решению предшествует обсуждение проблем со специалистами.

Принимать такие решения могут интерактивные и номинальные группы. Интерактивной называется группа, члены которой непосредственно взаимодействуют друг с другом при обсуждении проблем и принятии решений. В номинальной группе ее члены действуют сравнительно изолированно друг от друга, на промежуточных стадиях принятия решения обеспечиваются информацией о чужих действиях и имеют возможность менять свое мнение.

В ходе группового принятия решений образуется в два раза больше идей по сравнению с ситуациями, когда те же лица работают единолично. Все знают по собственному опыту, что в жизненных ситуациях, требующих прозорливости, весьма полезным может оказаться совет товарища. Как говорится, один ум хорошо, а два - лучше. Особенно полезно обратиться за таким советом к человеку знающему, бывалому. Однако правильность совета может зависеть не только от качества советов, но и от их количества. Но, тем не менее, главными критериями формирования группы остаются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность

Перечислим некоторые преимущества группового подхода к принятию управленческих решений:

1) причины проблемы и важность ее решения более широко понимаются в группе, поэтому способность к ее решению у групп выше;

2) группа шире и глубже видит перспективы развития проблемы, поэтому именно группа может выбрать лучший путь ее решения

3) вовлечение сотрудников в решение проблемы уменьшает их неуверенность в себе, увеличивает глубину проработки управленческого решения, повышает информированность, компетентность и сокращает недоверие к нововведениям.

Кроме того, следует учитывать, что если энтузиазм группы будет поощряться материально, то он будет только возрастать.

Однако:

1) привлечение сотрудников к разработке управленческого решения, безусловно, увеличивает время его принятия;

2) если участие сотрудников не приносит пользы и ощутимого результата, может возникнуть неудовлетворенность, что, конечно, не принесет пользы.

1.1 Коллективные решения

Современная политическая, административная и экономическая жизнь немыслима без принятия коллективных решений. Коллективные решения имеют ряд преимуществ по сравнению с индивидуальными: они менее субъективны, этот метод принятия решения более демократичен, он позволяет повысить ответственность за его исполнение

Следует отметить существенные особенности принятия коллективных решений:

а) в некоторых случаях, связанных с характером решаемых проблем, коллективное принятие решения может оказаться более эффективным по сравнению с индивидуальным. В коллективе легче преодолеваются стереотипы мышления. В этом случае возникает новое решение, и участники его не боятся идти на риск, исходя из положительной коллективной мотивации достижения успеха.

Цель коллективного принятия решений - рождение новых идей, способов решения. Метод мозгового штурма как раз и направлен на создание творческой дискуссии, на преодоление инерционности мышления. Он позволяет реализовать положительную коллективную мотивацию и творческий коллективный потенциал;

б) коллективный поиск решения управленческой задачи позволяет рассмотреть гораздо больше возможных вариантов решения. В результате появляется большая вероятность нахождения оптимального способа решения управленческой задачи

в) в коллективном решении находит место более адекватное отражение существа решаемой проблемы. Разные управленческие задачи имеют ту или иную степень неопределенности. По сложным проблемам групповые (коллективные) оценки ближе к истине, чем индивидуальные;

г) единство мнений, к которому приходят в результате выработки решения, представляет собой положительный мотивационный фактор как для эффективной трудовой деятельности каждого отдельного работника, так и для коллектива в целом.

Согласие способствует выбору оптимального управленческого решения. Противоречивые мнения обычно приводят к росту нервно-психического напряжения, конфликтам, имеющим отрицательные последствия для личности и реализации принимаемого решения.

Наряду с положительными качествами коллективного управленческого решения, необходимо выделить и отрицательные

а) блокирование решения, возникающее, когда высказываемые точки зрения не сближаются, а, наоборот, приводят к невозможности принятия нужного коллективного решения;

б) напряженность и конфликтные ситуации, порождаемые процессом коллективной выработки решения из-за столкновения различных точек зрения;

в) компромиссы часто играют положительную роль, поскольку дают возможность преодолеть противостояние различных позиций и подходов.

Ниже приводится перечень коллективных решений, позволяющий увидеть как увеличивается число участников (чем дальше продвигается по списку), для которых решение будет являться своим, насколько лучше они осознают его важность и с большей готовностью приступят к его реализации.

1. Решение диктатора, когда в качестве группового решения принимается предпочтение одного лица, как правило, формального лидера. При этом совершенно не учитываются предпочтения других членов группы. Решения такого типа наиболее характерны для военных организаций и наиболее эффективны при принятии решений в чрезвычайных ситуациях.

2. Незаметное решение, когда кто-то из участников высказывает предложение, по которому возникает дискуссия. В ходе дискуссии формируется решение. Четкой позиции никто сознательно не высказывает, и решение возникает само по себе.

3. Авторитетное решение, когда решение принимает лидер на основе внимательного изучения мнения членов своей группы.

4. Решение меньшинства, когда небольшая группа участников, поддерживая друг друга, проводит свое предложение. Те, у кого было иное мнение, при этом чувствуют, что решение провели под нажимом.

5. Компромиссное решение, когда участники, занимающие противоположные позиции, не могут договориться и в итоге принимается компромиссное решение, которое не удовлетворяет ни ту, ни другую сторону

6. Решение большинства, когда предпочтительным признается решение, за которое высказалось такое число членов группы, которое превышает некий порог (А). При А=1/2 количества членов группы (голосов) + 1 решение называют решением простого большинства голосов; при А=2/3 - решение квалифицированного большинства; при А=1 - решение абсолютного большинства.

Таким образом, решение большинства возникает в результате голосования, поэтому считается демократичным и эффективным. Однако при этом у оставшегося меньшинства возникает ощущение, что они просто не смогли четко аргументировать свою позицию. Меньшинство ждет, когда изменится соотношение сил для того, чтобы предпринять попытку притормозить осуществление принятого большинством решения. Недостаток данной стратегии в том, что мнение меньшинства совершенно не влияет на выбор. Между тем известно, что новые радикальные идеи часто рождаются как раз у немногих людей.

7. Решение взаимопонимания возникает в результате дискуссии, которая продолжается до тех пор, пока каждый из участников не примкнет хотя бы частично к выдвинутому предложению. При этом все принимают участие в обсуждении и ощущают, что они имели возможность оказать влияние на принятое решение. Возникает консенсус, при котором решение удовлетворяет всех членов группы.

8. Единогласное решение - достаточно редкое явление. В принципе, полного единодушия достичь невозможно.

1.2 Коллегиальные решения

Руководитель распределяет полномочия между собой и подчиненными. Индивидуально решает только самые срочные и сложные задачи. Большинство задач решает совместно с коллективом. Активность проявляют как руководитель, так и его подчиненные. Основной метод руководства - просьба и поручение, приказы даются редко. Руководитель систематически контролирует работу исполнителей. Его отношение к нововведениям положительное. Он справедлив и требователен. Отношения руководителя с подчиненными доброжелательные. В коллективе создается хороший психологический климат. Коллектив в отсутствие руководителя не снижает продуктивности в работе.

2. Методы решения управленческих задач

Самым древним методом решения задач является использование так называемой «хорошей идеи», которая в сущности является проявлением интуиции. Её называют управленческим «ноу-хау». В этом случае не всегда четко формулируется проблема. Однако не редко на основе интуиции приходит молниеносное видение проблемы и способы ее решения.

Для стимулирования творческой фантазии применяются определенные групповые методы, которые оказывают помощь в выявлении, осознании и определении проблемы. На этой стадии исключается оценка, сопоставление и анализ, и создается ситуация для возможно большего числа альтернативных идей по решению проблемы. При этом отсеиваются нерациональные идеи, сокращаются ограничения, возникающие при решении проблемы, стимулируется желание творческого мышления.

Подобные методы используются в коллективной работе, и только малая часть их применяется индивидуально. Групповая форма применяется на протяжении всего процесса реализации программы производства.

2.1 Метод проб и ошибок - метод ориентированный на действие

С точки зрения организации - это самый простой метод, так как он не требует специальной организации. Метод предполагает перечисление всех возможных вариантов решения проблемы без попытки упорядочить или строго организовать этот процесс.

Этот метод связан с неисследованностью, высоким уровнем новизны проблемы или с недостаточным уровнем профессионализма принимающего решение (небольшой опыт работы, отсутствие знания | экспертных методов разработки и принятия управленческих решений).



2.2 Метод контрольных вопросов

Позволяет упорядочить процесс отбора вариантов и состоит в том, что варианты перечисляются в последовательности, задаваемой рядом специально подобранных наводящих вопросов. Эти вопросы составляются с учетом особенностей мышления.

На этапе разработки управленческих решений и на этапе выбора варианта управленческого решения используются ключевые слова, построенные в логической последовательности. Например:

- какова проблема (в чем заключается проблема)?

- кто участвует в ее решении?

- кто ее создает?

- где она возникла?

- какие возможны варианты решения?

Метод построен на логической структурной основе, но уровень аргументации часто бывает не очень высок.

2.3 Метод Гордона

Вариантом творческого группового мышления является метод Гордона, при котором не ставится какая-то совершенно конкретная проблема и не изыскивается ее немедленное наиболее эффективное решение, а темой дискуссии сначала является гораздо более широкая проблема, образующая как бы основу, исходный материал для конкретной проблемы, которая участникам заранее не сообщается. Таким образом, участники дискуссии рассматривают эту более широкую проблему со своих технических, экономических, социальных и прочих моментов, не подозревая при этом, на что конкретно направлена дискуссия. Постепенно руководитель обсуждения конкретизирует и сужает проблему, пока не изыскивается оптимальное решение целевой проблемы.

Метод Гордона применяется с целью уменьшения привычных идей и устоявшихся представлений.

2.4 Метод совета с компетентными лицами

Этот метод заключается в том, что руководитель, прежде чем принять решение, должен посоветоваться с как можно большим числом компетентных лиц.

Выбор компетентных лиц - немаловажный вопрос с точки зрения как их численности, так и персонального состава. С одной стороны, необходимо достигнуть возможной полноты выяснения существа дела, которая всегда связана с расширением круга участников обсуждения, с другой стороны, деловитость требует минимального количества участников.

2.5 Метод «мозговой атаки» («мозгового штурма»)

В ситуациях, когда один человек не может принять окончательное решение, бывает полезно выявить и сопоставить индивидуальные суждения, а затем принять решение.

Метод предложен в 1939 году американским психологом Алексом Осборном. В нем привлекательна не только простота проведения процедуры, но и ее высокая эффективность. Кроме того, метод применяется во всех сферах деятельности. С его помощью решаются как масштабные, так и узкие конкретные задачи. Это могут быть задачи управления, технологии; задачи научного и практического характера; поиск вариантов решений управленческих задач и т.д.

Метод предназначен для активизации поиска различных вариантов решения и выбора из них наилучшего, и применяется в управленческой практике с целью получения максимального количества оригинальных идей за короткий промежуток времени.

Метод мозгового штурма базируется на психологических и педагогических закономерностях коллективной деятельности. Дело в том, что в обычных условиях творческая активность каждого человека сдерживается разнообразными барьерами, как психологическими, коммуникативными, так и социальными, педагогическими и т.д. Чисто психологически человек ощущает болезнь перед публичной критикой, иронией, насмешками, испытывает давление авторитетов и боясь допустить ошибки, оказывается в положении реки, сдерживаемой дамбой. Участие в процедуре мозговой атаки позволяет высвободить творческую энергию, приобщиться к активному поиску решения проблемы, т.е. как бы «уберечь дамбу». Мозговой штурм является по своей сути свободной формой дискуссии, обеспечивающей процесс генерирования идей без их анализа и обсуждения участниками. Применяется метод в тех случаях, когда решается новая, малоизученная проблема или требуется найти новое, нетривиальное решение. Участие в мозговом штурме стимулирует сотрудников к высказыванию любых, самых невероятных идей. Метод основывается на гипотезе, что среди большого числа выдвигаемых идей есть, по меньшей мере, несколько ценных.

Успех проведения мозгового штурма зависит от соблюдения двух основных принципов:

1. Синергетики. Группа может создавать при совместной работе идеи более высокого качества, чем при индивидуальной работе этих же людей. Идея, которая сама по себе может быть отвергнута в силу своей непрактичности или недостаточной обоснованности, дорабатывается совместными усилиями, додумывается другими, и тем самым, улучшается, становясь все более конструктивной и пригодной к применению.

2. Запрета на критику. В тот момент, когда группа находится в состоянии генерирования идей, процесс творческого мышления нельзя тормозить субъективной оценкой этих идей, так как если каждая выдвигаемая идея будет сразу же сталкиваться с оценочным суждением, то у человека - автора идеи - наступит так называемый « аналитический паралич», который приводит к резкому снижению потока предложений.

Участники мозгового штурма не обязательно должны быть специалистами по обсуждаемой проблеме, но должны понимать поставленную задачу. Для исключения предвзятости и профессиональной узости круг специалистов должен быть как можно шире.

Постановка задачи для «мозгового штурма» перед творческой группой может иметь самую различную форму и содержание, однако в ней должны быть четко сформулированы два момента: что в итоге желательно получить и что мешает получению желаемого. Постановка задачи должна отличаться краткостью изложения и чаще всего представляется в виде описания проблемной ситуации.

Необходимо концентрировать внимание участников на одной, четко сформулированной проблеме. При этом важно подхватывать любую идею, даже если в данный момент ее практическая ценность окажется сомнительной. Мысли высказываются вслух. Дискуссия протекает в свободном темпе. Чем новее и неожиданнее идея, тем лучше.

Обычно методом мозгового штурма руководит ведущий, который отвечает за организацию и процедурную часть работы. Он формулирует цели и корректирует задачи; подбирает участников для последующих этапов работы; решает организационные вопросы. Его роль очень велика. Он - дирижер « синтетического мозга» и именно от его умения «завести» членов группы, от его эрудиции, такта, зависит очень многое. Ведущий делит участников на две группы: «генераторы» - это люди с позитивной установкой к творчеству, обладающие яркой фантазией, способные быстро подхватывать чужие идеи и развивать их; и «аналитики» - люди, обладающие большим запасом знаний по исследуемому вопросу, то есть специалисты, способные Критически оценить выдвинутые идеи.

Полезно сообщить участникам мозгового штурма о том, что только после завершения составлении списка идей будет предоставлена возможность каждому высказать своё мнение, в том числе и критическое, по любому предложению, в том числе и своему. Однако следует помнить, что в момент критики любая форма защиты запрещена.

Для повышения продуктивности мышления участников целесообразно использовать различные мероприятия по психологической настройке и психоэвристическому стимулированию: чай. Кофе, минеральная вода и другие напитки, негромкая фоновая музыка, натуральный образец, макет или эскиз объекта, который требуется улучшить, фотографии и рекламные материалы фирмы, в которой возникли проблемы, и т.п.

Метод прямого мозгового штурма предполагает определенную процедуру.

1. Формирование экспертной группы. Наиболее продуктивна группа из 8```15 человек, в которую подбирают не только специалистов в области решаемой проблемы, но и людей, обладающих знаниями в других отраслях, что способствует более широкому обзору проблемы и разнообразных альтернатив. Желательно, чтобы группа состояла из одного ранга людей. Эти люди должны быть эрудированны, склонны к фантазии, но при этом ясно представлять суть стоящей перед ними задачи. Члены группы не должны быть лично или коллективно заинтересованы в определенном варианте решения проблемы.

2. Составление проблемной записки. Группа составляет записку, содержащую краткое описание проблемной ситуации и причин ее возникновения, описание вероятных последствий возникшей проблемы и перечень возможных альтернатив ее решения.

3. Генерация идей. Чем больше количество и разнообразие мнений и предложений, тем выше вероятность появления ценной идеи. Продолжительность этапа 20```90 мин, в зависимости от количества и активности участников. Высказывания записываются на магнитофон, чтобы не пропустить и систематизировать предложения. Мозговой штурм эффективней, если члены группы генерируют идеи независимо.

4. Систематизация идей. Экспертная группа отбирает самые интересные и перспективные предложения, объединяет их в группы и упорядочивает их от более общих к частным. Составляется перечень групп идей, выражающих общие принципы, подходы к решению творческой задачи. Обычно выбираются те идеи, которые с точки зрения экспертов, стоит реализовывать.

Таких идей, как правило, не более 10% от предложенных. Чтобы ценная идея могла быть реализована, группу должен возглавлять руководитель, имеющий необходимые полномочия. Он необходим для того, чтобы положительная оценка той или иной идеи имела под собой реальную почву для её реализации.

5. Деструкция идеи, то есть оценка идей на их практическую реализуемость. На этом этапе работа экспертов-аналитиков направлена на всестороннее рассмотрение возможных препятствий к реализации выдвинутых идей.

Далее из общего количества наработанных идей отбирают наиболее оригинальные и рациональные, а потом выбирается оптимальная идея, с учетом специфики творческой задачи, диагностики ситуации и анализа проблемы, прогнозирования возможных трудностей.

6. Составление окончательного списка годных к реализации идей. В список вносятся только те идеи, которые не были отвергнуты вследствие критических замечаний, а также контридеи, если таковые выдвигались.

Таким образом, задача «аналитиков» - развивать выдвинутые на этапе генерирования идеи для их конкретизации, обобщения, экспертизы.

Важной составляющей, способствующей успеху проведения мозгового штурма, являются особые условия его проведения, опирающиеся на следующие правила:

1. Отсутствие всякой критики:

- во время выдвижения идей запрещается их критика (неодобрительные замечания, иронические реплики и т.п.);

- нежелательно также неявное высмеивание чьей-либо идеи или, наоборот, чрезмерное покровительство ей;

- важно также не показывать, что идея не имеет ценности, игнорируя чей-либо вклад или демонстрируя критичное отношение невербальными жестами и мимикой (пожимая плечами, поднимая брови, скептически ухмыляясь и т.п.).

2. Поощрение предлагаемых идей:

- одобряются внешне и принимаются все высказанные идеи, причем предпочтение оказывается не систематическому логическому мышлению, а озарениям, необузданной и безграничной фантазии в самых разных направлениях;

- предпочтение отдается количеству высказанных идей, а не их качеству;

- идеи высказываются короткими предложениями.

3. Равноправие участников мозгового штурма:

- чтобы иметь стимул выдвигать свои идеи, каждый участник должен знать, что его предложение будет услышано и рассмотрено;

- чтобы предотвратить доминирование одного или двух членов группы, целесообразно установить систему, при которой каждый участник штурма может высказать свое предложение в порядке очереди, это позволит привлечь к генерированию идей всех участников;

- если у кого-то из участников нет идеи или предложения, об этом нужно сразу же заявить, и никто не должен эту ситуацию комментировать и выяснять, по какой причине обучаемый не может внести предложение;

- в случае возникновения ситуации, когда все предложения исчерпаны, руководитель штурма может простимулировать группу дополнительно с помощью каких-либо рекомендаций или инициатив.

4. Свобода ассоциаций и творческого воображения:

- в мозговом штурме существует запрет на введение каких-либо ограничений;

- любая предложенная идея (даже если она не относится к обсуждаемой проблеме) стоит внимания участников и рассмотрения, так как может вызвать ассоциации у кого-либо из членов группы и привести к рождению новой идеи;

- высказанные ранее идеи любой участник штурма может развивать, комбинировать, получать от них новые ассоциативные комбинации;

- идеи могут высказываться без обоснования;

- допускается выдвижение заведомо нереальных, фантастических, шутливых идей.

5. Творческая атмосфера на «игровой поляне»:

- между участниками мозгового штурма поддерживаются демократические и дружественные отношения;

- создается и поддерживается такая обстановка, в которой допустимы шутка, каламбур и смех;

- руководитель мозгового штурма поддерживает атмосферу максимального психологического комфорта: улыбается, одобряет, поддерживает, восхищается, комплиментирует.

6. Обязательная фиксация всех высказанных идей:

- все идеи, высказанные вслух, следует записывать на флип-чарт, доску, магнитофон и т.д. теми же словами, какие произнес автор идеи;

- требование записывающего идею «уточните формулировку» недопустимо, так как может прервать творческий процесс, ход мыслей генератора идеи и вызвать негативные доводы у слушающих в пользу принятия или отторжения ещё не принятого предложения.

7. Время для инкубации:

- не следует сразу же приниматься за анализ наработанных идей, их систематизацию и критику;

- группе необходимо дать время (час, день, неделю или месяц), чтобы обдумать все зафиксированные идеи и затем рассмотреть любые альтернативные подходы или новые предложения к имеющемуся списку.

А. Осборн подчеркивает, что мозговой штурм - это не упражнения в выдвижении нелепостей, а целенаправленная работа группы, стремящейся найти новые творческие идеи.

Как уже было отмечено, руководитель штурма во время генерирования идей обеспечивает психологическую поддержку участников и управляет процессом генерирования для расширения или сужения поля поисков, на протяжении всего «штурма» вводит «генераторов» в состояние максимальной творческой активности.

Существуют различные варианты метода мозгового штурма.

2.6 Обратная мозговая атака

Согласно закону прогрессивной конструктивной эволюции переход к новому происходит через выявление и устранение дефектов в существующем. В соответствии с этим законом обратная мозговая атака не генерирует идеи, а критикует уже существующие идеи.

Цель этого метода заключается в составлении наиболее полного списка недостатков рассматриваемого объекта, который подвергается ничем не ограниченной критике. Обратная мозговая атака используется при уточнении постановки изобретательских и рационализаторских задач, при разработке технического задания или технического предложения; при проведении экспертизы проектно-конструкторской документации на любой стадии разработки.

Для реализации метода необходимо решить следующие вопросы: что представляет собой объект, который требуется улучшить; какие недостатки объекта известны; что требуется получить в результате мозговой атаки и на что требуется обратить внимание.



2.7 Двойная мозговая атака

Суть метода в том, что после проведения прямой мозговой атаки делается перерыв от двух часов до двух-трех дней, а затем ещё раз повторяется мозговая атака. Число участников при этом может возрастать до двадцати человек. В отличии от прямой мозговой атаки в перерыве допускается критика высказываемых идей, но как бы «неофициальная». А после перерыва генерация идей продолжается, но уже с учетом высказанных замечаний.

Кроме перечисленных существует также метод индивидуального мозгового штурма, когда человек, принимающий решение, поочередно выполняет роли «генератора» и «критика».

2.8 Метод синектики

Отличие этого метода от предыдущего заключается в организации работы творческой группы. Процедура применения метода включает четыре фазы:

1) обдумывание проблемы и поиск путей ее решения. Решение фиксируется в рабочих тетрадях или на бланках;

2) избирание лидера, который излагает свое мнение по предложенной проблеме;

3) изложение собственных соображений каждым участником творческой группы по поводу возможного способа решения проблемы;

4) проведение творческой дискуссии, в процессе которой члены группы достигают согласования различных точек зрения и разработка модели решения предложенной задачи.



2.9 Метод «6-3-5»

В отличие от основного метода - мозгового штурма, данный вариант предполагает разработку только основных идей, которые поступают поочередно к членам группы. Главных экспертов обычно шестеро. Каждый должен выработать три идеи решения относительно предложенной проблемы и записать их на специальном бланке. Метод наиболее приемлем в условиях территориальной разобщенности. Представленные на бланке в письменном виде идеи обоснованы в большей степени и более четки в изложении, чем устные предложения. После получения основного списка, состоящего из 18 идей экспертов, выбираются 5 наилучших.

Чтобы метод работал более эффективно, необходимо соблюдение некоторых условий:

· обеспечить неоднородность состава группы для генерации разноплановых идей;

· проблему сформировать и сообщить участникам за 2```3 дня до начала работы группы;

· предотвратить устный обмен идеями между участниками группы.

2.10 Метод номинальной группы

Номинальные группы создаются для обеспечения равных прав участников для того, чтобы каждый вносил свой вклад в обсуждение и принятие решения. Работа номинальной группы жестко структурируется.

Каждый участник, независимо друг от друга, излагает соображения по поставленной проблеме и предлагает решения в письменной форме, а также записывает свое предложение на доске или большом листе бумаги и поясняет его. Дискуссия не начинается до тех пор, пока каждый участник не выступит и не представит свои идеи.

Группа открыто обсуждает идеи, чтобы их прояснить и оценить.

После обсуждения проводится тайное голосование, в котором каждый участник голосует за определенное решение.

Принимается решение, собравшее большинство голосов.

2.11 Метод комиссий

Данный метод предполагает регулярные собрания экспертов для проведения групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработке в ходе обсуждения согласованного решения. Такой метод открытого обсуждения позволяет выработать коллективное мнение по рассматриваемой проблеме, избежать предубеждения и субъективизма отдельных экспертов. Основной недостаток метода - в отсутствии анонимности: в том, что большая часть экспертов прислушивается и присоединяется к мнению авторитетов, не высказывая свою точку зрения. Часто возникают ситуации, в которых обсуждение сводится к спору двух-трех сильных личностей. При этом мнения остальных остаются в тени. Кроме того, имеет место нежелание экспертов отказываться от публично высказанных ранее мнений, т.к. психологически трудно признаться в том, что твое мнение было ошибочным. Для устранения негативных явлений необходимо уделить внимание подбору экспертов: привлекать специалистов, обладающих независимостью мнений, устойчивостью к мнению большинства и, кроме того, психологически совместимых и способных работать в команде.

К эксперту предъявляются следующие требования:

- высокий уровень эрудиции;

- эксперт должен иметь практический или исследовательский опыт и быть признанным специалистом в своей области;

- эксперт должен иметь психологическую установку на будущее;

- эксперт должен быть способен к адекватному отражению тенденций развития исследуемого объекта;

- эксперт не должен быть заинтересован в конкретном результате прогноза.

Экспертный метод находит организационное выражение в создании при высшем руководстве фирм специальных экспертных советов из числа крупных менеджеров, имеющих большой практический опыт работы.

Совет экспертов, который более известен как «совет мудрецов», действует при правительстве Германии.

Ежегодно, за шесть недель до Рождества, пять авторитетных ученых-экономистов передают канцлеру огромный труд «Заключение совета экспертов о развитии народного хозяйства страны в текущем году», где дается объективный анализ положительных и отрицательных тенденций в экономике, предлагаются альтернативные пути развития и прогнозируются возможные социальные и политические последствия предлагаемых мер.

2.12 Метод дневников

Если решаемая задача настолько сложна, что для своего решения требует значительного напряжения творческих усилий в течение длительного периода времени, то создается специальная группа экспертов. Членам группы разрешается работать и коллективно, и порознь. Каждому участнику выдается блокнот, где ежедневно записываются наблюдения и формулируются выводы по поводу возможного решения задачи. Такая работа выполняется на протяжении одной-двух недель. Ее результаты обсуждаются на совместной дискуссии.

Если руководитель хочет лично познакомиться с каждым из дневников, то собирает их для обобщения и формулирования тематики дискуссии на групповом обсуждении проблемы.



2.13 Метод сценариев

групповой решение управленческий сценарий

Метод является одним из средств прогнозирования и дает возможность определить вероятные тенденции развития событий, возможные последствия принимаемых решений с целью выбора наиболее подходящей альтернативы управления. Процедура метода предусматривает участие в разработке сценариев рассматриваемой ситуации специалистов различного профиля для более разностороннего взгляда на проблему.

Под сценарием понимается предполагаемая картина последовательного развития во времени и в пространстве событий. Метод предусматривает многовариантность, т.е. разработку нескольких альтернативных вариантов возможного развития ситуации. Рассмотрение предполагаемых альтернатив позволяет определить критические ситуации еще до принятия решения, на стадии его разработки.

Прогнозная оценка чаще всего представляется в виде трех возможных вариантов сценария:

1) оптимистического;

2) пессимистического;

3) ожидаемого, наиболее вероятного.

Сценарий используют для принятия решений в сфере стратегического развития фирм, регионов, технологий, рынков.

Выделяют следующие этапы проведения (составления) сценария:

1. Формулирование проблемы:

а) производится сбор и анализ информации;

б) выполняются согласование со всеми участниками проекта решения сути задачи и ее формулирование.

2. Определение и группировка сфер влияния:

а) выделяются критические точки среды бизнеса;

б) производится оценка их возможного влияния на будущее фирмы.

3. Определение показателей будущего развития объекта.

Эти показатели не должны быть амбициозными или завышенными. Те сферы деятельности, развитие которых может идти по нескольким вариантам, описываются при помощи нескольких альтернативных показателей.

4. Формулирование и отбор согласующихся наборов предположений:

а) развитие определяется исходя из сегодняшнего положения и всевозможных изменений;

б) различные альтернативные предположения о будущем комбинируются в наборы;

в) из всех полученных наборов выбирают, как правило, три с учетом следующих критериев:

- высокая сочетаемость, совместимость предположений, входящих в набор;

- наличие большого числа значимых переменных;

- высокая вероятность событий, относящихся к набору предположений.

5. Сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер (фирмы) с предположениями об их развитии:

а) сравниваются результаты этапов 3 и 4;

б) завышенные и заниженные показатели состояния корректируются при помощи данных этапа 4.

Для более точного прогноза необходимо сокращать интервал прогнозирования, то есть делить его на несколько фрагментов, составляя несколько сценариев.

6. Введение в анализ разрушительных событий.

Под разрушительным событием понимаются как негативный, так и позитивный моменты.

7. Установление последствий.

На данном этапе происходит сравнение стратегических проблем фирмы и выбранных вариантов ее развития.

2.14 Метод Дельфи

Название метода происходит от имени знаменитого древнегреческого Дельфийского оракула. Согласно методу Дельфи, задача решения заключается в выяснении и сопоставлении мнения экспертов по предлагаемой проблеме. Этот метод применим, когда при решении конкретного вопроса выдвигается и обосновывается несколько альтернатив. При обсуждении на общем собрании часто бывает невозможно достичь единого мнения по решению проблемы, т.к. решение должно быть принято с учетом всех приводимых мнений. В этом случае применяют метод Дельфи. Специалисты излагают отношение к проблеме в письменном виде, руководствуясь перечнем вопросов, требующих решения, а руководитель группы обобщает ответы в специальном резюме. Необходимо отметить, что личные встречи и обсуждения участников группы исключены.

Метод предполагает следующую процедуру:

а) каждому члену сформированной группы предлагается анонимно высказать соображения относительно проблемы, по которой должно быть принято решение посредством ответа на тщательно сформулированные вопросы;

б) ответы расшифровываются и обобщаются. И каждый член группы получает сводный отчет о высказанных предложениях (резюме);

в) по ознакомлении с отчетом каждому участнику предлагается вновь высказать свои соображения. Как правило, даются новые варианты мнений или появляются изменения в первоначальной позиции.

Подобные циклы повторяются либо в течение определенного срока, либо до тех пор, пока сводный отчет перестает изменяться, что будет означать, что каждый член группы остается при своем мнении.

Проведение опросов в несколько туров, в течение которых экспертов знакомят с результатами предыдущих этапов опроса, с анонимными ответами других участников (что может привести к изменению взгляда данного эксперта), позволяет уменьшить разброс в индивидуальных ответах и сблизить их точки зрения.

Основная причина успеха метода в том, что он анонимный. Поскольку ответы членов группы остаются анонимными, им не нужно упорствовать в своем мнении только для того, чтобы сохранить репутацию. Они могут проявлять большую гибкость и учитывать мнения других экспертов.

Существует и иная трактовка метода Дельфи.

Как правило, предлагается оценить несколько альтернатив по степени предпочтения, т.е. проранжировать их. Затем ранг-листы каждого участника собираются и анализируются, и для каждой альтернативы подсчитывается средняя величина. Каждый член группы получает промежуточный отчет о проделанной работе. На втором этапе участники сравнивают свои оценки со средними величинами и указывают, исходя из 10-балльной системы, насколько они совпадают. После этого каждый участник предлагает свой видоизмененный ранг-лист. Мнения всех участников собираются в аналитическом центре, и подсчитывается вторая средняя величина для каждой альтернативы.

На третьем этапе две средние величины по каждой альтернативе умножают и на основании полученного результата определяется альтернатива, которая будет иметь наименьшую величину. Это и есть предпочтительная альтернатива.

Таким образом, метод Дельфи - это метод многотурового анкетирования. Его характерной особенностью является то, что после каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием оценок. Причем первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ должен быть либо аргументирован, либо эксперт меняет свою оценку. Процедура прекращается после стабилизации оценок.



2.15 Метод «Ринги»

Рассмотренные методы группового принятия решений относят к западным. Восточный подход к групповому принятию решений - японский метод рингисе действует следующим образом. Менеджер - инициатор решения составляет специальный документ рингисе, где излагается проблема и намечается решение. Затем фиксируют одобрения инициативы всеми, кто в этом заинтересован. Нэмаваси (одобрения) осуществляются путем личных контактов, чаще - неформальных. Поскольку продвижение по службе в Японии зависит от возраста и стажа, то рингисе на первом этапе среди менеджеров одного уровня согласуется быстро, т.к. менеджеры-одногодки вместе вступили в фирму и образовали в ней свой клан, свою общину. Путем консультаций, компромиссов, поправок, доработок рингисе доводят до приемлемого для всех варианта. Второй этап - документ передается на следующий, более высокий уровень управления, где вся процедура повторяется. Таким образом, поднимаясь по иерархической лестнице, рингисе доходит до вице-президента или президента. После того, как он утвердит этот документ, решение считается принятым и возвращается к составителю для исполнения уже в качестве директивы.

Инициатор ринги не несет персональной ответственности за принятие ошибочного решения, как и не пользуется привилегиями в том случае, если решение приносит успех. Убеждение, что именно группа выработала, а руководитель лишь подписал директиву, регулирующую деятельность фирмы, цементирует группу и рождает у нее веру в ее участие в управлении производством, гарантирует выполнение принятого решения - ведь группа считает решение своим, добровольным.

В ходе нэмаваси каждый в группе вникает в существо проблемы, собирает сам и получает от других подробную информацию, размышляет над множеством альтернативных решений и вместе с другими членами группы останавливается на том, которое должно привести к успеху. После верховного одобрения ринги группа приступает к претворению решения в жизнь. Чем активнее персонал участвует в подготовке решений, тем меньше он сопротивляется переменам, вызванными этими решениями.

Таким образом, процедура метода Ринги такова:

1) руководство организацией высказывает общий взгляд на проблему, по которой должно быть принято решение;

2) проблема передается для решения на низший уровень менеджмента;

3) проблема детально согласуется по всем пунктам, ликвидируются разногласия, вырабатывается согласованный подход к ее решению;

4) решение передается на более высокий уровень менеджмента, где вырабатывается конкретный путь решения проблемы

5) согласованное и доработанное решение визируется руководителем организации.

В данной работе предложены выборочно лишь некоторые, наиболее часто употребляемые методы решения управленческих задач. Остальные методы (метод Дельбека, метод голосования «за» и «против», метод утопических игр, метод суда и т.д.) применяются гораздо реже.

Размещено на Allbest.ru

...