Организация производства на предприятие

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Филиал государственного образовательного учреждения

высшего профессионального образования

«Южно-Уральский государственный университет» в г. Кыштым

Кафедра: «Экономика, управление и информационные технологии»

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Организация производства на предприятие»

2012



Содержание

Введение

1. Организационная структура предприятия

1.1 Понятие организационной структуры и её сущность

1.2 Виды организационной структуры

1.3 Принципы формирования и факторы воздействия

2. Практическая часть

Заключение

Библиографический список



Введение

В рамках организационной структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений). Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. К организационным структурам предъявляется множество требований, таких как оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость, устойчивость, но основным из них является то, что организационная структура всегда должна соответствовать стратегии предприятия.

Реализация стратегии - это важная часть общего механизма развития. Посредством этого организация может достигать поставленной цели и в конечном итоге миссии. Искусное исполнение стратегии в значительной степени зависит от компетентного персонала, от его достаточного мастерства и конкурентных возможностей, а также от эффективной внутренней организации предприятия. Таким образом, создание жизнеспособной структуры -- это всегда самая приоритетная задача при реализации стратегии.

В данной курсовой работе, будут рассмотрены: основные понятия организационной структуры управления, принципы формирования и основные факторы развития.



1. Организационная структура предприятия

1.1 Понятие организационной структуры и её сущность

Организационная структура предприятия - это его внутреннее строение, характеризующее состав подразделений и систему связи, подчиненность и взаимодействие между ними. Организационные структуры отличаются друг от друга сложностью, формализацией и соотношением централизации и децентрализации

1. Сложность организационной структуры определяется по количеству отделов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии. Эти параметры в организациях могут существенно различаться в зависимости от принятого разделения работ и характера связей между ними. Количество и состав отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии могут меняться при существенных изменениях как в структуре самой организации, так и в ее отношениях с внешней средой.

2. Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей, т.е. уровень стандартизации работ внутри организации. Стандарты ограничивают возможности выбора исполнителей, указывая им, что, когда и как надо делать. Работа должна выполняться в соответствии с требованиями, инструкциями, правилами, описанием процедур и операций по всем процессам, протекающим в организации. Их значение при снижении уровня формализации падает и исполнителям предоставляется большая свобода выбора и возможностей принятия собственных решений.

3. Централизация отражает степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации. Она показывает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень характеризует, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений.

Управление централизовано, если все ключевые решения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней незначительно. Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие ответных мер. К их реализации привлекается большее количество управленцев, что повышает уверенность в решении проблем. Критерии, по которым можно определить реальный уровень децентрализации в управлении организацией, связаны с оценкой системы отношений между исполнителями и менеджерами, между менеджерами разных уровней, между менеджерами и клиентами и т.п.

Организационная структура в классическом понимании определяет следующие три характеристики организации:

- совокупность всех подразделений, служб и отдельных сотрудников фирмы;

- вертикальные и горизонтальные связи между ними;

- уровни иерархии, занимаемые ими (т.е. соподчиненность элементов организации).

Структурное подразделение организации -- группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общих целей. Отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. управленческий организационный структура

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.

Вертикальные связи -- это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления.

Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Как правило, мероприятия по проектированию или изменению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями и др.) вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления.

1.2 Виды организационной структуры

Можно выделить два подхода к происхождению типов организационных структур.

Первый -- это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления -- иерархический тип.

Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды, получивший название органического. При первом подходе главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали формальные структуры управления, которые получили название иерархических (бюрократических).

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером. Она содержала следующие принципиальные положения:

1. Четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности;

2. Иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3. Наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;

5. Осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Органический тип структуры управления отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.

Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей. Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны:

- отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений

- сокращение числа иерархических уровней

- высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом

- ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию

- взаимная информированность

- самодисциплина

Иерархический тип представлен следующими структурами:

1) Линейная.

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы, персонал, НИОКР, инновации и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Рис. 1. Линейная организационная структура



Преимущества линейной структуры:

1. Четкая система взаимных связей функций и подразделений;

2. Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всеми процессами, имеющими общую цель;

3. Ясно выраженная ответственность;

4. Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

1. Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

2. Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

3. Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

4. Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

5. Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

6. Большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

7. Перегрузка управленцев верхнего уровня;

8. Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

2) Линейно - функциональная.

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - функциональная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Рис. 2. Линейно - функциональная организационная структура

Достоинства линейно - функциональной структуры:

1. Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

2. Некоторая разгрузка высших руководителей;

3. Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

4. При наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - функциональной структуры:

1. Недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

2. Тенденции к чрезмерной централизации управления;

3. С трудом реагирует на изменения.

4. Затрудняет горизонтальное согласование

Линейно - функциональная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

3) Функциональная.

Данная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

Рис. 3. Функциональная организационная структура

Достоинства функциональной структуры:

1. Сокращение звеньев согласования

2. Уменьшение дублирования работ

3. Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

4. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

Недостатки функциональной структуры:

1. Неоднозначное распределение ответственности

2. Затруднённая коммуникация

3. Длительная процедура принятия решений

4. Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

4) Дивизионная.

Эта структура появилась в конце 20-х годов, когда появилась необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

Преимущества дивизионной структуры:

1. Она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

2. Обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

3. При расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;

4. Более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

1. Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

2. Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

3. Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;

4. Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

5. В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.



Рис. 4. Дивизионная организационная структура

Достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре, возможно, воплотить большую часть идей современной философии качества.

- Органический тип включает в себя следующие структуры:

I. Матричная.

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Рис. 5. Матричная организационная структура

Преимущества матричной структуры:

1. Лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

2. Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

3. Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

4. Относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

5. Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

6. Любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

7. Сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

1. Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

2. Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

3. Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

4. Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

5. Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

II. Бригадная (кросс-функциональная).

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

- автономная работа рабочих групп (бригад);

- самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

- замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

- привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Рис. 6. Бригадная (кросс-функциональная) организационная структура

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

1. Сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

2. Гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

3. Работа в группах создает условия для самосовершенствования;

4. Возможность применения эффективных методов планирования и управления;

5. Сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

1. Усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

2. Сложность в координации работ отдельных бригад;

3. Высокая квалификация и ответственность персонала;

4. Высокие требования к коммуникациям.

Данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

1.3 Принципы формирования и факторы воздействия

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационной структуры управления.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее.

Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

2. Практическая часть

Семинар 1. Производство мягких игрушек ООО «Аврора».

Таблица: Структура производственной системы

Вход	Производственная система	Выход
1. Ресурсы а) Ткани б)Набивной материал в) Фурнитура 2. Номенклатура а) 3000 мишек (1000 шт. 20*15см,1000 шт. 40*25 см, 1000 шт. 60*80 см) б) 2000 зайчиков (500 шт. 20*15 см, 1500 шт. 40*25 см) в) 2000 слоников (1000 шт. 20*15 см, 1000 шт. 40*25 см) 3.Директивное ограничение а) ориентация по ГОСТу: - Сырье и материалы должны отвечать гигиеническим требованиям (должны быть чистыми и неинфицированными). - В игрушках не допускается применять: полимерные недублированные пленки размером более 100х100 мм, толщиной менее 0,038 мм (для изготовления фартуков и т. п.); полимерные недублированные пленки, имеющие на каждом участке размером 30х30 мм площадь отверстий менее 1 % площади участка; древесину с червоточинами и выпадающими сучками; стекло для изготовления игрушек для детей в возрасте до 3 лет; б) требование безопасности: - Доступные кромки металлических деталей не должны быть острыми, или должны быть загнуты, завернуты или закручены в виде спирали, или должны быть защищены полимерным покрытием. - Корпуса игрушек (механизм в музыкальных игрушках и т. п.), в которых имеются не доступные для ребенка проволока, стержни и другие металлические детали, имеющие острые концы, должны быть прочными к удару. в) качество игрушек: - Игрушки должны быть красиво оформлены, иметь гладкую поверхность, покрытие должно быть равномерным, без пропусков, потеков. - Перечень красителей и другие требования к качеству игрушек определяются санитарными правилами по производству и продаже игрушек (Госстандарт РФ). Игрушки упаковывают в коробки индивидуально или по несколько штук. В маркировке указывают наименование игрушек, товарный знак, наименование изготовителя, его местонахождение, артикул, номер ГОСТа, дату изготовления, отметку ОТК. Хранят игрушки при температуре 10--20°С, относительной влажности 65 %.	Элементы производства: 1.Оборудование а) Швейные машины б)Машины для набивания игрушек в)Конвейерная лента 2. Трудовые ресурсы	Функциональная подсистема предприятия: 1.Подсистема управления: а)Руководители б)Бухгалтерский отдел 2.Подсистема производственной инфраструктуры: а)производственный цех	Готовая продукция мягкие игрушки: а) 3000 мишек (1000 шт. 20*15см,1000 шт. 40*25 см, 1000 шт. 60*80 см) б) 2000 зайчиков (500 шт. 20*15 см, 1500 шт. 40*25 см) в) 2000 слоников (1000 шт. 20*15 см, 1000 шт. 40*25 см). Запланированные показатели качества достигнуты.

Законы организации производственной системы:

Целью предприятия является повышение качества продукции, сокращение издержек производства и, в конечном счете, достижение высокой эффективности производственной деятельности.

Для достижения целей мы создаем благоприятные условия, мотивацию для того, чтобы работники были сами заинтересованы в решении стоящих проблем.

От их квалификации и исполнительности зависит успех деятельности любого предприятия.

Подготовка и переподготовка персонала, в частности, подготовка руководящих кадров, становится все более важным делом. На нашем предприятие происходит жесткий отбор рабочих и постоянно повышается квалификация сотрудников производства.

Следствием этого является соответствие квалификации рабочих оборудованию и тех. процессу.

Качество продукции на стадии её изготовления определяется тремя слагаемыми, тесно взаимодействующими между собой в процессе труда: качеством труда изготовителей этой продукции, качеством исходного материала (сырья, полуфабрикатов, комплектующих изделий), качеством средств труда (машин, установок, станков и другого оборудования).

Качество материалов, являясь материальной основой свойств конечного изделия, влияет на эти свойства по-разному в зависимости от технологического процесса изготовления данного изделия.

На нашем предприятии сырье и продукция соответствуют технологическому процессу.

Саморазвитие производственной системы мы осуществляем путем переподготовки и замены трудящихся (нанимаем более квалифицированных рабочих, повышаем их уровень квалификации), модернизируем оборудование (заменяем старое на новое, более усовершенствованное).

Семинар 2. Структура производственного цикла

Подготовительно-заключительное время:

В начале рабочего дня: время, затраченное на включение света в цехе, включение электропитания, подключение электрических швейных машин, заправка погрузчика, заправка швейных машин нитью. В конце рабочего дня: отключение от сети электроприборов, уборка обрезков.

Штучное время:

Путями сокращения длительности производственного цикла являются научно-технический прогресс и совершенствование организации труда, производства и управления. Чтобы этого достичь, мы заменим старое технологическое оборудование на новое, более усовершенствованное. Т.о. мы сократим штучное время.

Транспортно-складские операции:

Для сокращения транспортно-складских операций мы проведем оптимизацию путей транспортных перевозок. А так же сокращение времени контрольных операций достигается путем их механизации и автоматизации, внедрения передовых методов контроля, совмещения времени выполнения технологических и контрольных операций.

Перерывы на естественные процессы:

Продолжительность естественных процессов может быть уменьшена за счет замены их соответствующими технологическими операциями.

Штучное время:

Таблица 1.- Технологическая последовательность обработки изделия мягкая игрушка.

№ п/п	Последовательность выполнения операции	Оборудование, инструменты, материалы
1	Заготовка брюшка. Стачать детали брюшка	Швейная игла, нитки, ножницы
2	Притачать брюшко к деталям туловища	Швейная игла, нитки, ножницы
3	Стачать детали ушек	Швейная игла, нитки, ножницы
4	Притачать лоб к деталям туловища	Швейная игла, нитки, ножницы

Семинар 3

I Основные цеха:

1.Заготовительный цех:

- Производится заготовка тканей, набивочного материала, фурнитуры (носик, ротик, ушки, глазки, всевозможные пищалки и др.)

2. Обрабатывающий цех:

- Изготовление лекал.

3.Сборочный цех:

- Стачивание изделия

- После стачивания деталей срезаем оказавшиеся лишними припуски, стараясь не повредить нитки.

- Вывернем детали на лицевую сторону, и выправим с помощью иголки ворс, попавший в швы.

- Следующий этап работы - набивка.

II Вспомогательный цех:

1. РМЦ - это команда рабочих, имеющих опыт в обслуживании, ремонте, подборе.

В их обязанность входит:

Умение качественно восстанавливать работоспособность оборудования в кратчайшие сроки Умение производить малый, средний и капитальный ремонт оборудования;

2. Инструментальный цех:

В него входит хранение инструментов (иглы, ножницы, отвертки и пр.)

III Обслуживающий цех:

1. Складское хозяйство: Помещение, где складируется готовая продукция, материалы, инструменты

Семинар 4. Организационная структура управления энергохозяйством



Основная задача диспетчерской службы -- обеспечение ритмичности работы всех подразделений на основе перспективных и оперативных календарных планов с учетом сложившейся обстановки, к диспетчеру предприятия стекается вся информация о состоянии бюро и цехов.

Заместитель директора по технической части отвечает за:

- надлежащую организацию технической работы в соответствии с утвержденными программами (планами) Компании;

- исполнительскую и трудовую дисциплину работников.

На нашем предприятии действуют следующие бюро: электротехническое, теплотехническое, химико-техническое, дежурный энергетик, вентиляционного, бюро планово-предупредительного ремонта, планово-экономическое.

Электрический цех создан для оперативного и технического обслуживания и ремонта закрепленного за цехом оборудования.

Производственный цех - в нем производятся основные технологические операции.

Производственный участок представляет собой производственное подразделение, объединяющее ряд рабочих мест осуществляющее часть общего производственного процесса обслуживанию процесса производства.

Пути совершенствования:

Для улучшения работы управление энергохозяйством мы внедряем - диспетчера энергосистемы, который при случае сбоев работы будет обязан организовать людей для предотвращения аварий.

Ресурсы:

- горячая вода;

- электрический ток;

- натуральное топливо (солярка) - для генератора электроэнергии;

Семинар 5. Организационная структура инструментального хозяйства



Пути совершенствования работы инструментального хозяйства.

1. в области проектирования выпускаемой продукции и технологии ее производства - упрощение конструкции (структуры) продукции, ее унификация и стандартизация, типизация технологических процессов, контроль технологичности конструкции, применение при проектировании продукции научных подходов и методов оптимизации;

2. в области эксплуатации, ремонта и восстановления оснастки - обеспечение нормальных условий работы центрального инструментального склада, инструментально-раздаточных кладовых, организация обеспечения рабочих мест, организация централизованной заточки инструмента, усиление технадзора, упорядочение парка, улучшение оперативного учета и расходных лимитов, повышение эффективности ремонта и восстановления оснастки

3. Снижение расходов, связанных с эксплуатацией инструмента, возможно благодаря сокращению номенклатуры используемого инструмента, улучшению организации системы снабжения.

4. Добавление в структуру хозяйства сектора менеджмента, который отвечает за качество поставляемой продукции.

Семинар 6. Децентрализованная организационная структура РМС.

Децентрализованное управление предполагает распределение функций управления по отдельным элементам сложной системы. Построение системы с такой структурой возможно только в случае независимости объектов управления по материальным, энергетическим, информационным и иным ресурсам.

При децентрализованной структуре управления ремонтно-механическими службами техническое обслуживание и все виды ремонта технологического оборудования производятся силой ремонтных подразделений входящих в состав производственных цехов.

Главный механик - главный специалист, отвечающий за эксплуатацию механического оборудования на производстве.

ОГМ - Функции, возложенные на Отдел главного механика, осуществляют: главный механик - начальник отдела, заместитель начальника отдела, инженер по ремонту, инженер-механик, инженер по организации эксплуатации и ремонту.

РМЦ - ремонтно-механический цех.

В задачу ремонтной службы входят:

1. надзор и уход за действующим оборудованием в целях исправления мелких недочетов и возможного предупреждения поломок;

2. своевременный (планово-предупредительный) ремонт оборудования;

3. модернизация оборудования.

При децентрализованной форме организации все виды ремонтных работ, включая капитальный ремонт, а также модернизацию оборудования, выполняются цеховыми ремонтными базами под руководством механика цеха.

Пути совершенствования работы ремонтного хозяйства.

1. В области проектирования и изготовления основных частей - унификация и стандартизация элементов запасных частей, сокращение проектных работ и повышение их качества.

2. Осуществление более глубокого контроля за машинами и оборудованием.

3. Своевременная организация ремонтных работ.

4. Усиление мотивации качества труда ремонтных служащих.

Семинар 7. Организационная структура материально-технического обеспечения производства



Бюро нормирования и планирования обеспечения производства ресурсами - разработка и контроль за нормативами.

Бюро управления эффективностью использования ресурсов - улучшение факторов эффективности использования ресурсов.

Семинар 8. Операции системы складирования

Поступление фурнитуры, набивочного материала. Транспортировка в складские помещения.

Складирование материалов в помещениях, транспортировка со склада до рабочих мест. Проверка сохранности и выдача товара.

Семинар 9

Внутризаводское бюро включает в себя конвейерную ленту, погрузчики.

Внешнезаводское - машины для доставки готовой продукции в магазины и потребителям.

Семинар 10. Тип производства предприятия «Аврора».

Наше предприятие относится к массовому производству.

Характерные черты данного производства на нашем предприятии:

- номенклатура выпускаемых изделий - узкая;

- постоянная номенклатура;

- применяется специализированное оборудование;

- расположение оборудования производится по предметному принципу;

- применяется специализированный инструмент;

- закрепление деталей и операций за станком;

- может работать не высококвалифицированный персонал; объем выпуска готовой продукции большой;

-себестоимость единицы готовой продукции низкая.

Семинар 11. Методы организации производства.

Предприятие использует поточный метод, характеризующийся глубоким расчленением производственного процесса на операции; четкой специализацией рабочих мест на выполнение отдельных операций; наличием специализированного межоперационного транспорта для передачи предметов труда с операции на операцию.

На нашем производстве применяется конвейерная линия, которая представляет собой совокупность рабочих мест, расположенных по ходу технологического процесса, предназначенная для выполнения закрепленных за ним операций.

Поточный метод организации производственного процесса характеризуется высокой эффективностью, которая обеспечивает высокий уровень использования всех принципов организации производства.

Семинар 12. Бережливость производства

Цели:

1. Сокращение затрат (сокращение брака, стимулирование рабочих)

2. Сокращение складских и производственных площадей

3. Максимум качества при определенной стоимости.

Система 5S

- Сортировка

- Порядок

- Чистота

- Наглядность

- Ответственность

Метод Канбан - метод обеспечения потребителей товарами посредством их производства и доставки в заданные сроки.

Потери:

1. Из-за лишних запасов

2. Из-за выпуска дефектной продукции

3. Нереализованный творческий потенциал сотрудников.



Заключение

Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура управления, поэтому каждая организация сама должна строить структуру управления приемлемую только для нее.

Любая организация имеет некоторые особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали.

Каждая организация имеет свою наиболее подходящую к ней организационную структуру управления. Оригинальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования существующих типов структур путем включения в них или исключения из них каких-либо подразделений или связей.

В последнее время большое распространение получили эксперименты с разработкой и внедрением новых организационных структур, являющихся самыми разнообразными комбинациями уже известных видов и типов. Существует ряд принципов, опираясь на которые можно эффективно и качественно провести процесс организационных преобразований.

1. Воля руководства к проведению изменений. Как показывает практика, успешная реорганизация подразумевает деятельное участие в процессе высших должностных лиц компании.

2. Обучение персонала. Если преобразования связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников (это наиболее типичный случай), необходимо заранее организовать обучение персонала работе в новых условиях. Следует переработать или создать новые должностные инструкции и регламенты работы, провести соответствующие тренинги.

Следует, также, добавить, что даже спроектированная оптимальным образом организационная структура окажется нежизнеспособной, если сотрудники компании недостаточно квалифицированы и не мотивированы к достижению поставленных целей.



Библиографический список

1. Виханский О.С. Менеджмент: учебное пособие. - М.: Изд-во ЮНИТИ, 2009. - 459 с.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. - М.: Изд-во Банки и биржи ЮНИТИ, 2008. - 496 с.

3. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. -- M.: Аспект Пресс, 2002. -- 415 с.

4. Кондратьев В.В. 7 нот менеджмента: настольная книга руководителя / Кондратьев В.В., ред. - 6-е изд., перераб. и доп. - М : Эксмо, 2007. - 832 с.

5. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2009. - 365 с.

6. Кох Р. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию, 2-е издание - СПб.: «Питер», 2003.

7. Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. В.А. Кузнецова. - Ростов на Дону: Феникс, 2002.-

8.Мескон М., Альберт М., Хедоури М. Основы менеджмента: учебное пособие. - М.: Изд-во Дело, 2010. - 394 с.

9. Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.

10. Стратегический менеджмент под редакцией Петрова А.Н., СПб.: «Питер», 2009. - 496 с.

Размещено на Allbest.ru

...