Размещено на http://www.allbest.ru/

Федерація Профспілок України

Інститут туризму

Факультет туристичного менеджменту

Контрольна робота

з предмету: "Управління персоналом"

Студентки IV курсу

заочного відділення

Горбачової М. Ю.

Київ 2010

Зміст

1. Сутність стратегічного управління персоналом, його етапи

2. Сутність ділової оцінки її цілі. Вимоги щодо ділової оцінки персоналу

Список використаних джерел

1. Сутність стратегічного управління персоналом, його етапи

Стратегічне управління базується на вивченні відносин, які можна охарактеризувати за допомогою системи "середовище - організація". Більшість серед існуючих сьогодні концепцій управління розглядає організацію як відкриту систему, котра постійно взаємодіє з окремими елементами зовнішнього середовища: іншими організаціями, банками, організаціями, що належать до соціально-політичних та економічних інституцій держави, місцевих органів тощо і дає змогу організаціям підтримувати більш-менш стійке становище, виживати в умовах, що постійно змінюються.

Стратегічне планування вносить суттєві корективи в методи управління, відкидаючи можливість керування діяльністю фірми виходячи з екстраполяції минулих тенденцій. Виникає необхідність вносити стратегічні корективи в поставлені завдання згідно зі змінами на ринку і аж до можливості прогнозування виходу на ринок інших товарів. Ця управлінська концепція робить акцент на умови ринку, особливо на умови конкуренції та збуту, як на критерій управління. Ця концепція вже наближається до маркетингу, але в ній ринкові умови враховуються лише як фактори випадкових відхилень від виробленої стратегії, а стратегічний план прилаштовується до таких змін, але не передбачає заходів, що спроможні активно впливати на ситуацію ринку.

Стратегічне управління - це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності організації, що дає можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) організації та приводити їх у відповідність шляхом розробки та реалізації системи стратегій ("стратегічного набору"). Концепція стратегічного управління лежить в основі стратегічного мислення і знаходить вираз у характерних рисах її застосування.

Стратегічне управління - багатоплановий, формально-поведінковий управлінський процес, який допомагає формулювати та виконувати ефективні стратегії, що сприяють балансуванню відносин між організацією, включаючи її окремі частини, та зовнішнім середовищем, а також досягненню встановлених цілей.

Так само як важко уявити собі два однакових підприємства, неможливо створити тотожні системи стратегічного управління. Характерні риси системи стратегічного управління певного підприємства залежать від взаємодії таких чинників:

· галузевої приналежності;

· розмірів підприємства (залежно від галузевих особливостей);

· типу виробництва, рівня спеціалізації, концентрації та кооперації;

· характерних рис виробничого потенціалу;

· наявності (відсутності) науково-технічного потенціалу;

· рівня управління;

· рівня кваліфікації персоналу тощо.

Різні підходи до побудови системи стратегічного управління потребують чіткого уявлення про переваги цього явища в діяльності окремих підприємств, які в загальному вигляді можна сформулювати через мету стратегічного управління.

Мета стратегічного управління - це визначення місії, цілей та стратегій, розробка і забезпечення виконання системи планів як інструментів реалізації стратегічних орієнтирів з удосконалення підприємства та його окремих підсистем, що є основою для забезпечення його конкурентоспроможного існування в довгостроковій перспективі.

Виходячи з цього й наведено принципову схему стратегічного управління підприємством (див.рис.1.1)

Рис. 1.1 Стратегічне планування є складним процесом, який охоплює декілька етапів:

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування. Полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо розроблення стратегії, яка надасть достатньо повну та об'єктивну характеристику факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, можливих стратегій, методичного забезпечення. Особливо важливою при цьому є необхідність використання сучасних інформаційних технологій.

Етап 2. Визначення місії і цілей організації. Місія - це чітко виражена причина існування організації. Формування, усвідомлення та проголошення місії організацією є важливим орієнтиром і критерієм оцінки її діяльності.

Місія може охоплювати такі напрямки:

- турботу про працівників;

- турботу про виробництво;

- політику зростання та фінансування фірми;

- виробничі технології;

- методи виходу й функціонування на ринку, пошуку потенційних ринків;

- задоволення потреб споживачів;

- публічне оголошення переконань і цінностей тощо.

Цілі це конкретний очікуваний стан організації. Вони бувають довгостроковими, середньостроковими і короткостроковими.

Цілі охоплюють усі сфери організаційного, виробничо - господарського, економічного функціонування організації.

Формуючи системи цілей, слід мати на увазі, що вони повинні:

- бути конкретними і підлягати вимірювання;

- охоплювати всі рівні організації (ієрархічні);

- мати різну тривалість (довгострокові, середньострокові, короткострокові);

- бути досяжними та зрозумілими;

- бути взаємодоповнюючими та взаємоузгодженими.

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. На цьому етапі використовують такі методи дослідження, як порівняння, експертних оцінок, системного аналізу, статистичного і соціологічного дослідження, сукупної думки поставників, споживачів тощо.

Етап 4. Оцінка і аналіз факторів зовнішнього середовища. Суть його полягає в дослідженні представлених факторів. Важливо послуговуватися методикою, яка дала б змогу кількісно оцінити вплив кожного із них. Наприклад, силу впливу факторів можна оцінювати за стобальною системою. Максимальні величини балів щодо кожної з груп факторів можуть становити: економічних - 20 балів; політичних - 10; ринкових - 23; соціальних - 8; технічних і технологічних - 12 і т. д. Окремо можна оцінювати позитивний або негативний вплив. На основі отриманих даних можна виводити інтегральну оцінку.

Етап 5. Оцінка і аналіз факторів внутрішнього середовища. Передбачає вивчення стану факторів внутрішнього середовища організації (працівники, цілі, технологія, завдання, структура, ресурси). Це здійснюється шляхом дослідження стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, культурного рівня організації, використання робочої сили тощо, а також можливостей організації на ринку (маркетингові дослідження) тощо. Отримані результати дають змогу визначити сильні та слабкі позиції підприємства.

У процесі оцінювання й аналізу факторів внутрішнього середовища організації важливою є оцінка конкурентоспроможності продукції підприємства.

Конкурентоспроможність продукції - сукупність її якісних і вартісних характеристик, що забезпечують відповідність продукції (товарів, робіт, послуг) вимогам ринку в певний період часу.

Конкурентоспроможність характеризується певними особливостями:

- нетривалою пов'язаністю з конкретним ринком і часовим періодом;

- суб'єктивністю, оскільки кожен покупець послуговується індивідуальними критеріями оцінки товарів та задоволення власних потреб;

- можливістю бути визначеною лише порівняно з іншими подібними товарами, товаром-зразком чи ідеальним зразком лише за такими властивостями, які цікавлять покупця;

- безперервністю і систематичністю вивчення з урахуванням фаз циклу товару.

Конкурентоспроможність товару є багато аспектним інтегральним поняттям, яке відображає вирішальний фактор його успіху на ринку. Загальною характеристикою конкурентоспроможності товару є співвідношення корисного ефекту і ціни споживання за умови, що це співвідношення прямує до максимальної величини.

2. Сутність ділової оцінки її цілі. Вимоги щодо ділової оцінки персоналу

персонал атестація конкурентоспроможність

Оцінка персоналу розглядається як елемент управління і як система атестації кадрів, що застосовується в організації в тій чи іншій модифікації. В той же час це необхідний засіб вивчення якісного складу кадрового потенціалу організації, його сильних і слабких сторін, а також основа для удосконалення індивідуальних трудових здібностей працівника і підвищення його кваліфікації.

Останнім часом усе більше уваги приділяється діловій оцінці персоналу як при прийманні на роботу, так і в процесі її виконання - це викликано такою потребою, як забезпечення більше якісних результатів діяльності організації. Персонал є мотором будь-якої організації, і помилки при роботі з персоналом - особливо коли мова йде про керівні посади - обходяться занадто дорого.

Як показують дослідження, регулярна й систематична оцінка персоналу позитивно позначається на мотивації співробітників, їхньому професійному розвитку й росту. Одночасно результати оцінки є важливим елементом керування людськими ресурсами, оскільки надають можливість приймати обґрунтовані рішення відносно винагороди, просування, звільнення співробітників, їхнього навчання й розвитку. Процедури оцінки персоналу є базовими для багатьох конкретних аспектів кадрової роботи. Зокрема: при прийманні на роботу, при просуванні, при навчанні, при реорганізації, заохоченні, скороченні й звільненні. Оцінка й атестація персоналу тісно вв'язана практично з усіма основними напрямками роботи в сфері керування персоналом.

Ділова оцінка персоналу - цілеспрямований процес установлення відповідності здатностей, мотивацій і інших якісних характеристик персоналу вимогам посади або робітника місця. Розрізняють два основних види ділової оцінки персоналу: відбір персоналу й атестацію персоналу.

Система Ділової оцінки персоналу підвищує ефективність керування людськими ресурсами через:

· Позитивний вплив на мотивацію співробітників.

· Планування професійного навчання.

· Планування професійного розвитку кар'єри.

· Прийняття рішень про прийняття на нову посаду, винагороді, просуванні, звільненні.

Створити систему оцінки, однаково збалансовану з точки зору точності, об'єктивності, простоти й зрозумілості, дуже складно, тому на сьогоднішній день існує безліч систем оцінки персоналу, кожна з яких має свої достоїнства й недоліки.

Для того, щоб побудувати ефективну систему пошуку й відбору кадрів, насамперед важливо зрозуміти її місце в загальній системі керування людськими ресурсами організації. Відбір кадрів не є ізольованою функцією, що представляє самостійну цінність; він повинен бути вв'язаний з усіма іншими функціями керування персоналом, щоб не перетворитися у функцію, що здійснюється заради себе самої на шкоду іншим формам роботи з персоналом.

За прорахунки в оцінці працівників часто доводиться платити дорого. Так, погано організований підбор кадрів може привести до високої плинності кадрів, поганому настигнутому клімату (конфлікти, склоки, халатне відношення до дорученої справи й т.п.), низькій трудовій і виконавській дисципліні (низька якість роботи, прогули, запізнення на роботу й передчасні відходи з роботи, низька ефективність використання робочого часу, невиконання розпоряджень керівництва й навіть саботаж).

Список використаних джерел

1. Управление персоналом: Энциклопедический словарь/ под ред. А.А. Кибанова, - М.: ИНФРА - М, 1998. - VIII, 453 с. - (Библиотека словарей "ИНФРА _М").

2. Крушельницька О.В., Мельничук Д.П., Управління персоналом: навч. посіб. Видання друге, перероблене й доповнене. - К., "Кондор". - 2005. - 308с.

3. Виноградський М.Д., Бєляєва С.В., Виноградська А.М., Управління персоналом: Навч. посіб. - К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 504с.

4. Храмов В.О., Бовтрук А.П. Основи управління персоналом: Навч.-метод. посіб. - К.: МАУП, 2001. - 112с

5. http://www.dancehill.com/jobs/personal/5e5ef6/

6.http://www.osvita-plaza.in.ua/index/ menedzhment_motivacija_personalu/

Размещено на Allbest.ru