Руководство: власть и личное влияние

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность данной темы заключается в управлении человеческими ресурсами. При взаимодействии с персоналом необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника. Квалифицированный менеджер должен уметь разбираться в людях, выявлять их отличительные особенности и грамотно строить стратегию управления ими. Личные качества людей влияют на их жизнь и жизнь окружающих, для руководителя необходимо знать какое влияние человек может оказать на организационное поведение.

Целью работы является исследование руководства, власти и личного влияния на предприятии «Азимут Отель Владивосток».

Наблюдая за предприятиями и организациями, которые добиваются успеха в сегодняшней России, убеждаешься, что в реальном управлении фигура ученого, эксперта не так важна, как фигура руководителя, пусть не столь образованного, но владеющего таинствами управления как искусства в силу своих личных качеств, таланта, опыта, навыков и здравых суждений. Соединение таланта и научного знания в этой области умножает способности добиваться нужных результатов на практике.

Для достижения цели исследования предстоит решить следующие задачи:

§ изучить цели и средства власти;

§ изучить виды руководства;

§ проанализировать влияние руководителя на подчиненных;

§ выявить отличие руководителя от лидера;

Специализация руководящих функций отражается в понятии формального лидерства. Оно представляет собой приоритетное влияние определенного лица на членов организации, закрепленное в ее нормах и правилах и основывающееся на положении в общественной иерархии, месте в ролевых структурах, обладании ресурсами влияния. В противоположность формальному, неформальное лидерство характеризует субъективную способность, готовность и умение выполнять роль лидера, а также признание за ним права на руководство со стороны членов группы (общества). Оно основывается на авторитете, приобретенном в результате обладания определенными личными качествами.

Для того чтобы персонал организации качественно выполнял все поручения руководителя, последний должен обладать властью и применять её. Фактор власти является одним из ключевых в функционировании организаций. Грамотная власть в каждой организации необходима для эффективного осуществления функций планирования, организации, мотивации, контроля. Руководитель, прежде всего, должен всегда анализировать взаимосвязи между частями организации (ее внутренние перемены), организацией и ее внешней средой (внешние перемены) и понимать, что любое решение каким-то образом воздействует на все аспекты организации. Руководитель должен направлять усилия группы и личности на выполнение общих задач, даже когда существующие взаимоотношения не вписываются в рекомендованные начальством рамки. Основной механизм осуществления этих задач это - руководство. Оно является одним из главных объектов внимания в курсовой работе.

Успех организации в основном зависит от сознательного отношения к труду рядовых членов коллектива, от морального климата в коллективе, от степени развития демократических начал в управлении и от умения руководителя управлять поведением людей. Вот почему понятие руководства имеет огромное значение. Раньше можно было назначить работника ответственным за какую-либо область деятельности, не считаясь с его чувствами или желаниями и с отношением к этому других людей. Сегодня этого делать уже нельзя, поскольку условия, в которых действуют руководители, изменились. Перед человеком, управляющим персоналом, всегда стоит проблема поиска наиболее приемлемого подхода к управлению, то есть поиск и выбор методов управления, позволяющих наиболее полно и качественно достигать поставленной цели. Так как на сегодняшний день в России рыночная модель экономики, данная тема затрагивает практически все сферы экономической жизни общества.

Актуальность предоставленной темы заключается в том, что в настоящее время поиск путей активизации человеческого потенциала внутри организации и учет психологических особенностей персонала являются одними из решающих факторов повышения эффективности деятельности любой организации.



1. Власть и влияние

1.1 Цели и средства власти

Влияние - это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида. Средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы до угрозы насилия. Для того, чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

Власть - это возможность влиять на поведение других. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти, которая требуется руководителю в дополнение к его формальным полномочиям. [17]

В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег - эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей и взаимодействия с ними руководитель не может эффективно осуществлять свои функции.

Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным: подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым сводя на нет его полномочия. [16] Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать с такими «неуправляемыми» силами, он не может выполнять свою собственную работу, а это снизит эффективность как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации.

Власть и влияние - инструменты лидерства - являются теми средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации.

Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способностей руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В условиях организации власть определяется не столько уровнем формальных полномочий человека, сколько степенью зависимости от него другого лица. [15]

1.2 Формы власти

Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от его поведения. [14]

Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства, разработали классификацию основ власти, согласно которой имеется пять основных форм власти:

1) Власть, основанная на принуждении.

Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

2) Власть, основанная на вознаграждении.

Исполнитель уверен, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3) Экспертная власть.

Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.

4) Эталонная власть (власть примера).

Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

5) Законная власть.

Исполнитель полагает, что влияющий имеет право отдавать приказания, а его долг - подчиняться им. Подчиненные исполняют приказания, так как согласно традиции бытует мнение, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть часто называют традиционной властью. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. [13]

Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх. Методика принуждения сопутствует власти в случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Этим «что-то» может быть как собственная жизнь или жизнь любимого человека, так и чувства защищенности, любви и уважения. Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяются именно там; например, страх потерять работу свойственен всем. В некоторых обстоятельствах руководители эффективно используют данный вид принуждения: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий дает немедленные результаты. При наличии большого спроса на компетентных, опытных руководителей и работников грубые угрозы увольнения обычно не имеют должного эффекта. Вместо желаемого действия, такие угрозы иногда приводят к дополнительным расходам при долгом поиске подходящей замены. Гораздо чаще страх, нагоняемый, например, на руководителя, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Поскольку авторитет руководителей держится на уважении к их личности, они, как правило, болезненно реагируют на всякие унижения. Существует немало способов вселить в руководителя страх, что он не пользуется должным уважением и ему следует работать более напряженно, например: вскользь брошенное замечание, что другой руководитель уже справился со своим заданием; назначение на непрестижную должность, выделение менее удобного кабинета.

Слабые стороны метода влияния через страх. Страх может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, так как он со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния.

Страх может одерживать верх только тогда, когда имеется довольно высокая вероятность того, что человека поймают в момент неуставного поведения. Для того, чтобы использовать такой инструмент, как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Но эффективную систему контроля создавать нелегко, и удовольствие это - дорогое. Когда основой власти является, главным образом, принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах. Даже если представляется возможность создать эффективную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха - минимально адекватная производительность труда. Поскольку человеку не дают возможность удовлетворить его более высокие потребности на работе, он может начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что организации, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции.

Организации, где страх используется очень часто, возможно, не смогут прожить долгую жизнь в условиях частного предпринимательства и открытого общества. По словам Фреда Лутанса, «хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты - скованность, страх, месть и отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большей текучести кадров».

Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме. Поскольку все - личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не казаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, которое будет адекватно согласию на влияние. Джон П. Коттер отмечает, что можно также усилить власть путем создания у других чувства обязанности, периодически оказывая им личные одолжения.

Недостатки положительного подкрепления. Власть, основанная на вознаграждении, будет действенна только при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. В действительности ресурсы у каждой организации ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируются политикой фирмы и всякими методиками. Трудность использования подобной власти увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение.

Законная власть. Влияние через традиции. Влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением. Хэмптон, Саммер и Уэбер считают, что «система, основанная на традиции рухнет, если она не даст своим лояльным, покорным сторонникам тепло и защищенность».

Традиция особенно важна для формальных организаций. Необходимо также отметить, что бесперебойное функционирование организаций прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет - законную власть руководства. Традиция также продолжает оставаться распространенной и официальной формой влияния руководителя потому, что в противоположность страху, она предлагает позитивное вознаграждение - удовлетворение потребности. Ведь, когда человек признает данный тип влияния, он получает взамен ощущение принадлежности к социальной группе. Это чувство принадлежности и осознание себя как личности может удовлетворить социальную потребность и создать фактическую защищенность, что также удовлетворяет соответствующую потребность.

Воздействие традиции на некоторых людей заключается также в том, что она может исключить или значительно упростить принятие решений, так как исполнитель всегда может переложить ответственность за неприятные действия и решения со своих плеч на плечи руководителя этой системы.

Традиция, как инструмент, обладает огромным преимуществом - безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности.

Недостатки методики, опирающейся на традицию. Традиция может действовать и во вред организации. Чтобы соответствовать окружению, организация должна периодически вносить изменения в свою политику, стратегию и т.д. Те организации, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента, почему они сопротивляются переменам, могут в конечном итоге оказаться перед проблемой вымирания.

Хотя с незапамятных времен традиция была эффективным средством влияния, за последние годы ее эффективность снизилась. Один только приказ хозяина больше не служит веским аргументом. Объяснить это можно такими факторами, как растущий уровень благополучия и защищенности, более высокий уровень образования, смещение акцента с индивидуализма на социальную принадлежность и все меньшим упором на социализированное подчинение в школе, семье и церкви. Еще одной причиной данного явления видится то, что молодежь не чувствует тесной связи между традиционными ценностями и вознаграждением, с одной стороны, и удовлетворением своих собственных потребностей - с другой.

Говоря о власти руководителя и эффективности организации, И.К. Шетли отмечает, что если полагаться на традиционную власть, это обязательно породит проблемы, так как может войти в противоречие с ценностями современного работника, связанными с его работой: причастность к организации, участие в некоторых ее мероприятиях. Кроме того, это может привести к недостаточному использованию потенциала человеческих ресурсов, потому что люди, обладающие информацией о проблеме или способе усовершенствования дела, не обязательно являются частью системы формальных полномочий в структуре. В результате это может привести к снижению производительности труда и растущей неудовлетворенности работников.

Власть примера. Влияние с помощью харизмы. Харизма - это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние - целиком личное. Даже невзирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Вот некоторые характеристики харизматических личностей:

1) Обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей.

2) Внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится.

3) Независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других.

4) Хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению.

5) Восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность и себялюбие.

6) Достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией. [12]

Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных. Это может быть подражание стилю поведения и манерам руководителя.

Власть эксперта. Влияние через разумную веру. В этом случае исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении какой-либо проблемы. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В данной ситуации влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиняться является сознательным и логичным. Личность может использовать экспертную власть в организации, когда она имеет информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Данная тенденция у подчиненных считать своего руководителя экспертом может иметь негативные последствия при групповом принятии решений: работники могут не поделиться со своим руководителем значимой информацией, сочтя это ненужным действием, следствием этого будет принятие менее эффективного решения.

Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему.

Ограниченность метода разумной веры. Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния. [11]

1.3 Виды руководства

Стиль руководства в контексте управления - это привычная мера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Стиль руководства типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд, основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то, возможно, их развитие, позволяющее в будущем стать хорошим руководителем. [10]

Существует несколько стилей руководства. Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Дуглас МакГрегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов «X», «Y». Согласно теории «Х»:

1 Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2 У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3 Больше всего люди хотят защищенности.

4 Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. [9]

Лидер такого типа, обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности. Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает звание благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешить или поощрить их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника. [8]

Демократическое руководство. [1] Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией «Y»: Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

1) Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

2) Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

3) Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчинённым. [7]

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчинённые принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчинённым определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того чтобы осуществлять жёсткий контроль за подчинёнными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждёт, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести её оценку. (Конечно, чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплён высокоэффективной системой контроля.) Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствия целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы. [6]

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, - он пытается сделать обязанности подчинённых более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. В высокой степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчинённые понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создании атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчинённым и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Он старается научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения. [5]

Существует также ещё один стиль руководства, который носит название либеральный стиль:

Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности. Все виды, каких либо коммуникаций при таком стиле руководства «носят горизонтальный характер». Сильная сторона такого руководства заключается в том что, позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера. Но в этом стиле есть, и своя слабая сторона группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера. [2]

1.4 Влияние руководителя на подчиненных

Лидерство и культура представляют собой два взаимосвязанных понятия. Известный исследователь организационной культуры Э. Шейн отметил: «Уникальный талант лидера заключается в способности создавать и управлять культурой; это единственная роль лидера, имеющая реальную важность». [3]

Организационная культура это - совокупность доминирующих стереотипов, ценностей и правил, которые находят свое логическое воплощение в типичных и поощряемых моделях поведения, взаимодействия членов организации друг с другом и с представителями внешней среды, а также в различных продуктах организационной деятельности.

Организационная культура отражается в способах интеграции членов организации и в методах ее взаимодействия с внешней средой. Организационная культура формирует определенный стиль взаимодействия членов организации с постоянно изменяющейся внешней средой, позволяющей организации выжить и / или развиваться.

Организационная культура представляет собой постоянно развивающийся и совершенствующийся социальный феномен. Она существует и трансформируется под влиянием многих факторов, которые обуславливают спонтанность изменения черт и доминирующих элементов. Единственным фактором, в рамках которого удается сознательно воздействовать на развитие организационной культуры, является лидерство. Лидерство можно, прежде всего, воспринимать как процесс совершенствования организационной культуры, позволяющий развивать такие элементы, которые в своей совокупности будут обеспечивать эффективную деятельность организации по реализации стратегических целей. Если нет заботы о повышении эффективности организационной деятельности, то воздействие лидера на организационную культуру теряет смысл.

Лидер должен также выполнять следующие функции:

1) Выделение уникальных черт субкультур различных стабильных социальных групп и интеграция этих особенностей в ведущую культуру.

2) Культивирование таких черт культуры, которые определяют эффективность организации (посредством мотивации и обучения персонала).

3) Изменение тех черт общей культуры или субкультуры определенной группы, которые препятствуют эффективной деятельности организации. [4]

Большинство организаций закономерно принадлежат к типу организационной системы. В организации - открытой системе миссия управленческого лидера состоит в утверждении и обеспечении реализации стратегии регулярного изменения (направленного на постоянное повышение эффективности деятельности организации).

Основой успешного проведения изменений становится идея об их осуществлении. Идея проведения изменений не может зародиться в головах рядовых сотрудников или представителей менеджмента, а затем пробить себе дорогу наверх. Однако наиболее легким, коротким, а потому и эффективным путем проведения организационных изменений становится тот путь, который инициируется представителями организации, обладающими полнотой власти для реализации идеи в жизнь, а также достаточным личностным авторитетом для формирования лагеря сторонников реформ и усиления движущих сил.

Управленческий лидер обладает многими качествами, которые побуждают его затевать проведение изменений.

Во-первых, лидер в силу своего положения в организации обладает информацией, позволяющей ему иметь перспективное и многоплановое видение руководимого им предприятия и его возможностей, а также внешних условий, которые оказывают влияние на результативность организационной деятельности в данный момент и будут на нее воздействовать в будущем.

Во-вторых, положение лидера в организации позволяет ему впитывать идеи, рождающиеся в головах ключевых специалистов.

В-третьих, управленческий лидер имеет возможность аккумулировать инновационные идеи вне организации и трансформировать их в идеи, связанные с повышением эффективности деятельности организации.

И, наконец, лидер обладает теми личностными качествами, которые позволяют ему преобразовывать новую идею в убеждение о реальности внедрения этой идеи в деятельность своей организации, о ее ценности. Без этого убеждения идея не является продуктивной. Только сила духа и талант лидера, который прекрасно знает свою организацию и ее возможности (технические и человеческие), могут преобразовать абстрактную идею в прагматическую. Для того чтобы достичь максимального результата в создании конструктивных идей осуществления организационных изменений, лидер может действовать в двух направлениях:

а) как создатель климата и условий, которые позволяют развивать уверенность в потребности проведения изменений;

б) как организатор, использующий свою статусную власть, индивидуальное влияние и организационные ресурсы для реструктуризации организации, разрешения противоречий между отдельными сотрудниками и подразделениями.

Эффективность управления изменениями связана с наличием согласия между лидером и основной массой сотрудников организации относительно целей реформирования. Для того чтобы достигнуть согласия относительно целей проведения изменений, лидер должен решить ряд задач:

1) Определить цели изменений в понятиях и терминах, доступных пониманию основной массы сотрудников. Определение цели также должно легко запоминаться членами организации.

2) Сформировать и развить доверие к идее и целям изменений.

3) Выработать общее видение цели.

4) Разработать на этой основе стратегии проведения изменений.

Эффективность проведения изменений связана с деятельностью формального лидера по формированию ответственности за конечный результат изменений у всех категорий подчиненных: представителей высшего уровня управления, среднего менеджмента, а также рядовых сотрудников. Ответственное отношение подчиненных к своим обязанностям непосредственно связано с обеспечением их соответствующими полномочиями и свободой принятия решений.

Коммуникация - это посылка и получение информационных сообщений индивидами в период взаимодействия. Особая роль лидера в управлении коммуникацией (как в самой организации, так и среди ее членов, которые общаются с представителями внешней среды) определяется цикличностью коммуникации. Коммуникационный цикл может быть либо положительным (укрепление взаимного доверия, увеличение объема информации), либо отрицательным (падение взаимного доверия, ограничение объема информации). Целью любой коммуникации является обмен информацией, которая представляет определенный интерес для реализации целей индивидов, вовлеченных в эту коммуникацию. Индивиды нуждаются в добротной информации, которая, во-первых, может обеспечить им качественное выполнение заданий; во-вторых, позволит им согласовать их действия с учетом планов и намерений окружающих людей. [27]

Усилия лидера обеспечивают ему положительный цикл организационной коммуникации в том случае, если их удается реализовать в следующих направлениях:

1) Позитивное воздействие на мотивацию всех индивидов и групп в организации в сторону взаимного укрепления готовности к открытому обмену достоверной информацией, которая нужна членам организации и взаимодействующим с ней структурам для оптимального достижения организационных целей.

2) Поддержание баланса силы и влияния между членами организации и социальными группами, который приводит к развитию кооперативного характера коммуникации. Дисбаланс силы, как правило, означает, что какой-либо индивид или группа получают возможность контролировать коммуникацию, определяя ее характер в соответствии со своими интересами, которые могут противоречить организационным изменениям.

3) Обеспечение своевременности и доступности информации относительно целей, задач и перспектив организации, политики менеджмента для всех сотрудников организации. Доступность информации предполагает установление и поддержание разнообразных каналов и методов обмена данными, которые необходимы членам организации для эффективной деятельности.

4) Утверждение ценностей положительной и доверительной коммуникации, норм и процедур осуществления коммуникации, которые определят оптимальную степень открытости обмена информацией.

5) Обеспечение своевременной и положительной обратной связи на все сообщения подчиненных независимо от их ценности с точки зрения руководства и характера (поддержка политики руководства или критика).

6) Поддержание и укрепление авторитета тех индивидов и структур, которые имеют имидж надежных и достоверных источников информации по проблемам организационной деятельности.

В организации возникают как формальные коммуникационные связи, так и неформальные. Формальная коммуникация предполагает взаимодействие субъектов, исполняющих социальные роли в рамках должностных и общественных обязанностей. Неформальная коммуникация ориентирована на поддержание и развитие отношений, решение личных проблем и проблем групповой динамики. Эффективной может быть как формальная коммуникация, так и неформальная. [26]

Степень эффективности взаимодействия и взаимного дополнения формальной и неформальной коммуникативных сетей во многом определяет продуктивность деятельности организации и эффективность лидерства. [25]

Зачастую при нехватке формальной информации недостаток в ней восполняет неформальная коммуникационная сеть. Передача официальной информации через неформальную сеть приводит к искажению этой информации. Выполнение в рамках неформальной коммуникации функций информирования сотрудников по ключевым проблемам жизнедеятельности приводит к возникновению помех при координации работы членов организации. [24]

В зависимости от влиятельности неформальных лидеров и степени их лояльности официальному руководству организации, доверия и согласия с управленческими решениями и методами управления изменяется сила и влияние неформальной коммуникативной сети. Влиятельность неформальной коммуникативной сети. Также определяется частотой и свободой общения официального руководства с неформальными лидерами. Неформальные лидеры выполняют функции хранителей и передатчика информации. Они заполняют «пустоты» формальной коммуникации, объясняют и истолковывают сообщения официального руководства и его действия, аккумулируют многообразную информацию об организации и ее членах. Фактически они формируют общественное мнение относительно политики руководства и оказывают существенное влияние на создание имиджа представителей менеджмента. [23]

Итак, барьерами, которые препятствуют эффективной организационной коммуникации, являются:

1) Страх нижестоящих проявить инициативу и инакомыслие, подменив тем самым лидера.

2) Отсутствие готовности руководства к открытости коммуникации.

3) Непропорциональность информационных потоков сверху вниз и снизу вверх.

4) Потеря и искажение смысла сообщений посредниками.

5) Феномен группового мышления.

Высокая продуктивность деятельности организации определяется наличием лидеров, способных и готовых руководить формальной и неформальной коммуникациями, создавать единую коммуникативную систему организации, которая обеспечивает всем ее членам доступ к достоверной и полной информации. [22]

1.5 Отличие руководителя от лидера

Проблемы лидерства и управления имеют давнее и тесное взаимодействие. Впервые лидерство как явление попало в фокус экспериментального исследования в начале 30-х годов XX в. в научной школе, которая занималась изучением влияния группы на индивидуальное поведение человека. Выяснилось, что группа может оказывать значительное управляющее влияние, как на действия, так и на мнение отдельного ее члена и что становление и развитие группы происходит, в том числе через постепенную кристаллизацию функций ее лидера - человека, на которого ориентируются другие члены группы и который успешнее других выражает групповое мнение. [21]

Часто даже в профессиональной литературе авторы смешивают понятия «лидер» и «руководитель», употребляя их через запятую как синонимы. Так поступать некорректно, поскольку лидерство и управление - явления, различающиеся по целому ряду оснований. [20]

Первое отличие - это происхождение. Лидерство возникает естественным образом в том смысле, что является результатом внутригрупповых процессов в малой группе, определяющих ее структурирование. Назначение руководителя чаще всего происходит извне, например, с более высокого уровня управления, и новый руководитель вообще может не принадлежать к данной группе людей.

Второе важное отличие касается способов осуществления лидерских и руководящих функций. Лидерские функции чаще всего носят неформальный характер. Они нигде не прописаны, распоряжения лидера никем не оформляются письменно в приказы, что, впрочем, не означает, что их исполнение не обязательно для членов группы. Иногда они более эффективны и действенны, а санкции за неисполнение могут наступить с гораздо большей оперативностью и неотвратимостью. В то же время руководитель обязан официально оформлять свои распоряжения.

Третье отличие связано со сферами влияния лидеров и руководителей. Как правило, граница влияния лидера проходит не только в физическом, но и в ментальном пространствах. Если человек не считает себя членом какой-либо малой группы, то влияние ее лидера на него не распространяется. Подчиненный же может внутренне не считать себя лояльным по отношению к данному подразделению, но это нисколько не снижает влияния на него распоряжений его формального начальника.

Три указанных отличия можно подытожить с помощью различения понятий «формальный» и «неформальный» аспекты группы. Каждая реально взаимодействующая группа имеет формальную и неформальную структуры, которые могут совпадать или не совпадать. Для каждой из названных структур есть лицо или лица, осуществляющие координирующие функции, являющиеся своего рода «цементом», удерживающим других людей в составе группы. Для формальной структуры таковым является руководитель, а для неформальной - лидер. Наиболее простой для рассмотрения случай, когда формальная и неформальная структуры совпадают. В этом случае можно говорить о руководителе-лидере. Быть таким человеком - большая удача и для него, и для членов подобной группы. Такой руководитель - лидер обладает более широким спектром инструментов воздействия на членов группы. Для выполнения его указаний нет нужды использовать официальные санкции, группа гораздо лучше управляема. [19]

На практике, однако, чаще всего бывает иначе. Формальные и неформальные аспекты не совпадают, и более компетентный руководитель нуждается в установлении и поддержании хороших отношений с неформальными лидерами групп, входящих в руководимую им организацию. Менее компетентный руководитель вынужден наиболее полно использовать властные полномочия, предоставленные ему сверху, для того чтобы добиваться решения внешних по отношению к группе и ее членам управленческих задач. Это приводит к разным стилям руководства. [18]



2. Анализ структуры управления «Азимут Отель Владивосток»

2.1 Характеристика «Азимут Отель Владивосток»

«Гостиница Владивосток» была построена в 1975 году. Расположена в центре города по адресу: ул. Набережная, 10.

После того, как сменилась Управляющая компания и «Владивосток» вошел в известную российскую гостиничную сеть Азимут Сеть Отелей, в Отеле произошли значительные изменения. Он увеличился в размерах, и теперь состоит из двух зданий - Владивосток и Амурский Залив. Кроме того, Гости смогли оценить удобство значительно расширенного набора услуг. Неизменным остался лишь потрясающий панорамный вид из окон Отеля на Амурский залив и его удобное расположение.

«Азимут Отель Владивосток» - крупнейший отель приморской столицы. Гостиница, состоящая из двух корпусов - «Владивосток» и «Амурский залив» - расположилась в историческом и деловом центре города, на берегу Тихого океана, рядом с железнодорожным и морским вокзалом, живописными пляжами и роскошными яхт-клубами.

Гостей ждут 624 комфортабельных номера - от недорогих и практичных одноместных бизнес - номеров до изысканных двухкомнатных апартаментов с эксклюзивным оформлением. Все номера обставлены современной мебелью, оборудованы новой бытовой техникой, оснащены бесплатным высокоскоростным Wi-Fi интернетом. Из окон многих номеров открывается незабываемый вид на самый большой в мире океан. 
Ресторанный комплекс «Азимут Отеля Владивосток» - это просторный ресторан на 200 гостей с прекрасным панорамным видом и уютными закрытыми балконами, кафе-бар «Каюта» с камином на четвертом этаже здания «Владивосток» и круглосуточный лобби-бар в основном холле отеля. Кроме того, в гостинице есть прекрасно оборудованные банкетные залы, подходящие для организации любого мероприятия, будь то свадьба или корпоративная вечеринка.

«Азимут Отель Владивосток» - крупный конференц - отель. В двух зданиях гостиницы нашлось место восьми полностью оборудованным конференц-залам, четыре банкетных зала с легкостью трансформируются под бизнес - мероприятия. В отеле имеется все необходимое дополнительное оборудование, а профессиональная команда отеля возьмет на себя все организационные вопросы.

«Азимут Отель Владивосток» - часть сети «Азимут Сеть Отелей». Эта сеть не нуждается в представлении: ведь она предоставляет сервис мирового уровня от Мурманска до Владивостока. «Азимут Отель Владивосток» указывает верное направление движения и символизирует комфортный и приятный отдых в любом путешествии.

2.2 Организационная структура «Азимут Отель Владивосток»

Организационная структура Азимут Отель Владивосток - это линейно-функциональная структура.

Преимущества такой структуры:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки структуры:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

- перегрузка управленцев верхнего уровня;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. [11].

Во главе Отеля стоит Генеральный директор Отеля, который находится в Отеле пять дней в неделю с 9-00 до 18-00.

В ночное время ответственным за Отель является Ночной менеджер, время работы которого - с 21-00 до 9-00.

Ежедневно, включая выходные и праздничные дни, ответственным за Отель является один из Руководителей Служб Отеля.

Дежурные менеджеры работают с 18-00 до 21-00 до прихода Ночного менеджера (график дежурства и телефон дежурного менеджера находится на доске объявлений у столовой).

2.3 Анализ эффективности применения подходов к руководству «Азимут Отель Владивосток»

власть руководитель управление лидер

Отель - это «живой организм», который должен немедленно реагировать на любые изменения, происходящие в нем. Таким образом, особо выделяются три Службы, взаимодействующие с Гостями наиболее тесным образом и являющиеся основополагающими «китами» Отеля - это:

- Служба приема и размещения;

- Служба содержания помещений;

- Служба общественного питания;

Служба приема и размещения - это портье, а также операторы информационного центра и инспекторы по бронированию. Поскольку Отель ждет своих Гостей в любое время дня и ночи, сотрудники Службы приема и размещения работают круглосуточно.

Служба содержания помещений - призвана создавать уют и первозданную чистоту во всем Отеле. Именно поэтому горничные и уборщицы трудятся круглосуточно, наводя порядок в номерах и в помещениях общественного пользования.

Служба общественного питания - готова порадовать Гостей в любое время суток напитками и блюдами русской и европейской кухни, а также рада принять сотрудников Отеля в служебной столовой.

Вышеуказанные Службы призваны обеспечивать комфортное проживание Гостей в Отеле, именно поэтому они работают круглосуточно. Все вспомогательные Службы работают по определенному графику - с 9-00 до 18-00 и призваны обеспечивать поддержку деятельности основных Служб.

Согласно внутрикорпоративной культуре, взаимодействие между Службами происходит и на запланированных встречах, и неформально.

Вход в отель для гостей отдельный от служебного входа. Отель оснащен системой лифтового хозяйства. Зона ожидания оборудована креслами и журнальными столиками.

«Азимут Отель Владивосток» предоставляет возможность для поселения самого широкого круга гостей, имея хороший выбор номеров различных категорий, предлагает размещение в номерах.

Работу горничных организует инспектор службы содержания помещений. Он распределяет задания, в зависимости от загрузки и сообщает о расстановке сотрудников.

Получив задания на уборку от инспектора, горничная производит комплектацию тележки: отдельная полка для наматрацников, простыней, наволочек, пододеяльников, полка для полотенец, полка для предметов гостеприимства и предметов комплектации номера, полка для предметов и средств, предназначенных для уборки.

На тележке всегда должны находиться справочные материалы и памятки по выполнению работы и использованию чистящих - моющих средств, а так же листы с заданием на уборку.

В конце рабочего дня тележка должна быть освобождена, мешки для грязного белья и мусора очищены, полочки протерты и вытерты насухо.

Горничная выполняет уборку номеров с заданной цикличностью и в рамках заданного времени. Цикличность уборки зависит от типа уборки и группы номеров.

Перед окончанием рабочей смены инспектор обязательно проверяет отчет о статусе номеров, во избежание случаев, когда выездной номер не убирается более суток.

Все предметы, найденные сотрудниками или гостями отеля, незамедлительно передаются в офис службы содержания помещений для надлежащей регистрации и размещения на хранение. Гость, нашедший утерянный предмет и пожелавший его вернуть владельцу, может обратиться к руководителю службы содержания помещений или к его ассистенту.

Горничная всегда должна соблюдать нормы личной гигиены, особенно это касается рук, грязные руки могут стать источником различных инфекций, поэтому необходимо регулярно мыть руки и ухаживать за ними.

Служба содержания помещений - неотъемлемая часть организационной структуры отеля, так как от них зависит чистота, состояние и готовность номеров к заселению. [28]

Итак. Если говорить о современных подходах к управлению, то «Азимут Отель Владивосток» следует отнести к четвертому этапу развития управленческой мысли, который отличается тем, что происходит становление современных решений под воздействием широкого использования в практике экономико - математических методов и электронно - вычислительной техники. Этот процесс успешно развивается по настоящее время. Так, Д. Макгрегор впервые обосновал свою теорию и доказал, что отношение менеджера к своим подчиненным существенно влияет на их поведение и на рабочий климат в организации. В теории «Х» - утверждение приоритета контролирующего менеджера, в теории «У» - принцип распределения объективности. [29]



Заключение

Для эффективной деятельности организации во главе нее должен стоять руководитель, который будет организовывать и направлять усилия и способности подчиненных. Одной из его функций является руководство, для осуществления которой руководитель использует влияние.

...