Управление в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Формирование коммуникаций в организации

Цели коммуникаций:

обеспечение эффективного обмена информацией между субъектами и объектами управления; совершенствование межличностных отношений в процессе обмена информацией; создание информационных каналов для обмена информацией между отдельными сотрудниками и группами, координации их задач и действий; регулирование и рационализация информационных потоков.

Как явление, коммуникации представляют собой установленные нормы отношений между людьми в рамках организаций при выполнении ими закрепленных функций, процедур и операций. Как процесс, коммуникации - это фактические отношения работников друг с другом, к клиентам, поставщикам, потребителям, а также отношения между человеком и информационными технологиями. Теория организации рассматривает коммуникации между организацией и внешней средой, между подразделениями фирмы, между работниками подразделений по уровням производства и управления, неформальные коммуникации.

Полная поддержка при коммуникациях характеризует либо пассивность подчиненных и большой авторитет руководителя, либо некомпетентность подчиненных. Наиболее естественная реакция подчиненных на решения руководителей или специалистов - это проявление различных противоречий. Коммуникации в совокупности имеют пять ступеней по уровню нервной напряженности.

Ступени противоречий при коммуникациях

Самой спокойной по нервной напряженности является ступень «различие». Она характеризуется тем, что руководитель и подчиненные достигают взаимопонимания в целях, основных средствах и методах выполнения задания. При этом возможен различный подход к отдельным сторонам реализации поставленной цели со стороны руководителя и подчиненных. Различия часто возникают при нововведениях в отлаженном механизме взаимодействия. Ступень «различия» может быть рекомендована для коллективов, применяющих мало меняющуюся, отработанную технологию производства, а также при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

Поляризация между руководителем и исполнителями характеризуется взаимопониманием в целях, но различным подходом к средствам и методам их реализации. При поляризации у руководителя и подчиненных отрицательные эмоции носят кратковременный характер и не накапливаются. Различие и поляризация - это естественные статические производственные отношения в компании.

Столкновение - это достаточно сильное нервное напряжение в отношениях между руководителем и подчиненными при выполнении задания. Оно характеризуется пониманием и поддержкой только части общей цели (задания) со стороны подчиненных. Столкновение является естественным процессом при творческой деятельности. Столкновение может либо стать импульсом к развитию и внедрению нововведений и последующим переходом противоречия на более низкие ступени, либо преобразовываться в антагонизм.

Антагонизм - это очень сильное нервное напряжение в отношениях между руководителем и подчиненными при выполнении задания. Он характеризуется принципиально разным подходом руководителя и подчиненного ко всем элементам задания.

2. Основные групповые организационные формы: ассоциация, комбинат, картель

К групповым организационным формам относятся компании, представляющие интересы нескольких юридических лиц. Они представляют собой объединения организаций посредством либо кооперации, либо концентрации производства. К ним относятся: ассоциация, картель, конгломерат, корнер, корпорация, консорциум, концерн, концессия, объединение, пул, синдикат, тендер, трест, финансово-промышленная группа (ФПГ), франчайз, холдинг и др.

Рассмотрим наиболее распространенные групповые организационные формы организаций.

Ассоциация - это объединение организаций одного рода деятельности. Входящие в него организации не теряют юридической, финансовой и другой самостоятельности при решении своих уставных задач. Основными задачами ассоциации являются: координация деятельности, входящих организаций, информационная и технологическая поддержка.

Комбинат - это объединение организаций разных отраслей промышленности, в котором продукция одной организации служит сырьем или полуфабрикатом для производственной деятельности другой.

Картель - это долговременное договорное объединение ряда компаний для выполнения функций, связанных с созданием благоприятной инфраструктуры их бизнеса. Входящие в него компании сохраняют свою юридическую и финансовую самостоятельность при решении своих индивидуальных задач. Основные направления деятельности картелей заключаются в согласовании политики цен, разграничении рынков сбыта, установке квот на куплю-продажу, лицензировании деятельности, соблюдении условий найма персонала и др.

3. Понятие «зависимость» и ее классификация

Зависимость - это характер связи между входными и выходными элементами входа и выхода, поддающихся осмыслению. Сами законы и закономерности могут способствовать формированию новых зависимостей.

Зависимости имеют параметры, разделенные на две группы: объективные и субъективные. Объективные зависимости вырабатываются независимо от воли и сознания людей. Их инициируют законы и закономерности развития природы и общества. Объективные зависимости могут проявляться в активном и пассивном режимах. При активном режиме работники компании, зная о неотвратности действия какой-либо зависимости, будут ее учитывать и использовать себе во благо. При пассивном - зависимость будет действовать сама по себе, при этом она может быть полезной или губительной для той или другой организации, процесса, конкретных людей. Субъективные зависимости вырабатываются руководителями или специалистами для реализации корпоративных целей на какое-то ограниченное время.

Формальные зависимости - это узаконенные, утвержденные или установленные органами управления зависимости, касающиеся управленческих или производственных процессов. Неформальные - это принятые и реализуемые при самоуправлении или самоорганизации граждан зависимости, отражающие их групповые интересы и устанавливающие благоприятный уровень отношений. Общие зависимости отражают связь параметров, распространяющихся на основную часть организационных отношений людей. Частные зависимости характеризуют связь параметров отношений локальной группы людей. Моральные - это зависимости, связанные с соблюдением установленных в организационных отношениях норм поведения человека, идеалов добра и зла и т.д. Аморальные зависимости обычно связывают с нарушением прав человека и выработанных им привычек. Вероятностные - это зависимости, которые могут менять характер связи при изменении условий функционирования элементов процесса.

Законы организации имеют в своем составе общее и особенное. Общая часть закона универсальна, то есть она не зависит от страны, географического расположения. Законы организации образуют теоретический фундамент теории организации, позволяют правильно оценить возникающую ситуацию. Они имеют существенные особенности, а именно: характеризуют всеобщие связи и отношения в социальном мире; выступают в роли катализатора общественного прогресса; усиливают свое влияние на деятельность компании с развитием общественных отношений.

Существуют две группы объективных законов: универсальные и специфические. Действие универсальных законов распространяется на социальную, биологическую и частично - техническую системы. К этой группе относятся основополагающие и фоновые законы. Основополагающие - закон синергии, закон самосохранения и закон развития. Фоновые - закон информированности - упорядоченности, закон единства анализа и синтеза, закон композиции - пропорциональности. Специфические законы объединяют ряд законов, касающихся только социальных организаций.

4. Виды и элементы самоорганизации

Самоорганизация - спонтанное возникновение процессов, направленных на устранение диспропорций (нарушения гармонии), введение новых элементов в организации или ликвидацию устаревших.

Самоорганизация и самоуправление основываются на многовековом человеческом опыте, свидетельствующем о том, что человека трудно заставить хорошо делать что-либо «из-под палки», что только пробуждение внутренней мотивации способно полностью реализовать творческий потенциал работника.

В основе философии и теории самоорганизации и самоуправления лежат следующие вполне очевидные, подкрепленные практикой, требования:

1. сокращение объема управленческой работы руководителя путем делегирования части его полномочий на нижние уровни управления;

2. разделение управленческих задач по функциональному признаку;

3. придание управлению правового характера, регламентирование управленческого процесса;

4. упорядочение управленческого процесса, наделение его признаками автоматизма;

5. создание возможности связи управления и организации с мотивами трудовой деятельности работника;

6. передача на нижние уровни управления не только части распорядительных функций, но и ответственности за их исполнение;

7. расширение возможностей самоконтроля работника, который в ряде случаев становится единственным способом оценки эффективности и качества труда.

Техническая самоорганизация как процесс представляет собой автоматическую смену программы действия при изменении свойств управляемого объекта, цели управления или параметров окружающей среды (например, система самонаведения ракет, самонастройка программных ресурсов современных вычислительных систем). Техническая самоорганизация как явление - это набор альтернативных интеллектуальных адаптивных систем, обеспечивающих заданную работоспособность, вне зависимости от условий функционирования (например, набор дублирующих устройств, средств связи, пожаротушения и т.д.). Такая самоорганизация происходит в случае выхода из строя какого-либо устройства. Тогда на смену ему подключается другое дублирующее устройство или новая схема взаимодействия элементов.

Биологическая самоорганизация как процесс представляет собой действия, основанные на генетической программе сохранения вида и призвана обеспечить соматическое (телесное) построение объекта. Как явление биологическая самоорганизация - это конкретные изменения в живой природе (мутации) для приспособления к конкретным условиям существования. Например, в зонах сильного радиоактивного заражения наблюдались изменения внешнего вида некоторых деревьев и животных. Биологи не связывают это с болезнями растений и животных, а предполагают, что это приспособление к новым условиям.

Социальная самоорганизация как процесс основана на деятельности по гармонизации общественных отношений, включающей действия по изменению приоритетов потребностей и интересов, ценностных установок, мотивов и целей человека и коллектива. Носителями социальной самоорганизации являются люди с повышенной социальной ответственностью за поступки своих родных, знакомых и незнакомых людей. Социальная ответственность является чертой характера человека, наряду с отзывчивостью, чуткостью, скромностью, смелостью, щедростью и т.д. Она может быть врожденной или приобретаемой за счет воспитания и учета моральных норм общества.

Самовоспитание - это преодоление вредных или создание новых позитивных качеств личности или организации за счет собственных сил и ресурсов. Оно реализуется в действиях по формированию активной деловой политики, самоутверждению своей продукции и себя как личности, внедрению прогрессивных технологий. Самовоспитание предусматривает самовнушение, самодисциплину, лояльность, само-одобрение, само-стимулирование, преодоление отрицательных эмоций.

Самообучение - это самопроизвольное стремление человека или организации к совершенствованию или получению информации и знаний. Самообучение опирается на потребность человека в информации, знаниях и общении, а также на потребности общества в прибавочном продукте и саморазвитии. Самообучение осуществляется за счет затрат собственного свободного времени и финансовых ресурсов. Оно может проводиться в различных формах общественного обучения (высшее, среднее и профессиональное образование) на базе государственных и частных образовательных учреждений, а также самостоятельно. Самообучение также является следствием практики человека, его жизненного опыта, опыта окружающих его людей и организаций.

Самоконтроль - это оценка внутренних ощущений с результатами выполняемых или выполненных действий, она может относиться к человеку, коллективу или организации. Внутренние ощущения при самоконтроле обычно базируются на моральных ценностях, принятых нормах или традициях, собственных представлениях. Самоконтроль позволяет человеку, коллективу или организации неформально оценить свою деятельность, выявить свои возможности для улучшения деятельности, убедиться в соответствии или несоответствии работы своим силам и знаниям. Для проведения самоконтроля применяются самоанализ, самоотчет, самооценка, само-исповедь, тестирование самого себя, доверительная беседа, внутренний голос. Результаты самоконтроля могут либо полностью совпадать с результатами формального технологического контроля, либо быть завышенными или заниженными. Самоконтроль дает внутреннюю уверенность в правильности или неправильности результатов официального контроля.

5. Место и роль комиссий (комитетов) в структуре организации

Комиссии выполняют широкий спектр работ с различной степенью ответственности. С точки зрения их места в структуре организации они могут быть линейными и функциональными, официальными и неофициальными. В целом комиссия представляет собой группу лиц, на которых возложено решение специальной задачи.

Причины создания комиссий. Создание их обусловлено обычно рядом причин.

Во-первых, это необходимость иметь такое структурное подразделение, где можно было бы высказать идеи, обменяться опытом, выработать коллективные рекомендации.

Во-вторых, комиссии создаются с целью обеспечения представительства заинтересованных групп. Это позволяет выявить более взвешенную, сбалансированную точку зрения, которая основывается на широких знаниях и опыте. В свою очередь, группы, предлагающие свою точку зрения на развитие событий, проявляют повышенное чувство ответственности к окончательно принятым решениям.

В-третьих, в качестве средства распределения информации. Все участники комиссии получают новую информацию одновременно, что позволяет экономить рабочее время руководителя. К тому же это содействует повышению уровня координации деятельности организации в целом.

В-четвертых, для консолидации полномочий, то есть здесь можно напрямую, минуя инстанции, выйти на требуемый уровень административной власти (вопросы финансов и др.).

Наконец, возникает возможность использования комиссий в качестве средства повышения профессиональной подготовки, развития соответствующих навыков руководителя.

Возможные недостатки в работе комиссий.

Среди них выделим следующие:

сравнительно медленный процесс принятия решений;

участники комиссии, обладающие повышенным темпераментом, могут занять доминирующее положение, подавляя потенциальные возможности других;

в результате разногласий участников комиссии могут принимать компромиссные решения (не всегда самые эффективные); комиссии уменьшают полномочия линейных руководителей.

6. Жизнь и научная деятельность Ф.У. Тейлора

Тейлор Фредерик Уинслоу (1856-1915).

Фредерик Уинслоу Тейлор родился в 1856 г. в Джемантауне (Germantown), штат Пенсильвания, в обеспеченной квакерско-пурнтанской семье. Родители хотели, чтобы он, так же как к его отец, стал юристом. Закончив учебу в Phillips Exeter Academy, некоторое время он путешествовал по Европе, а затем сдал вступительные экзамены в Harvard Law School. Учеба отрицательно сказалась на его зрении, что вынудило его до времени оставить ее и отказаться от карьеры юриста. (Существует мнение, что причиной, побудившей его оставить карьеру юриста, было не ухудшение зрения, а несогласие с мнением родителей. Как бы то ни было, в 1881 г. зрение его, похоже, было вполне удовлетворительным, ибо его пресловутая слабость не помешала ему выиграть любительский чемпионат Америки по теннису в парном разряде.) Вместо этого он совершенно неожиданно занялся физическим трудом и обучением профессии. В период времени между 1874 и 1878 г. он работал в Enterprise Hydraulic, филадельфийской компании, занимающейся производством насосов, где он освоил специальности формовщика и механика. Он на своем опыте испытал все «прелести» дурного управления, узнал значение слова «притворство», то есть уклонения от надлежащего исполнения обязанностей («Soldiering» - делать вид, что работаешь, манкировать своими обязанностями, «халтурить», «филонить». Soldier-служить в армии, увиливать от работы - прим. науч. ред.) и понял всю сложность отношений между рабочими и руководителями. В 1878 г. он поступил рабочим в филадельфийскую Midvale Steel Company и проработал там двенадцать лет, дослужившись до поста главного инженера компании. Работая в Midvale, он возобновил учебу, поступив на сей раз на инженерный факультет, и в 1883 г. закончил Stevens Institute, получив магистерскую степень. Тогда же он начал патентовать свои первые изобретения и разработки, относившиеся главным образом к усовершенствованию оборудования и включавшие также проект крупнейшего в истории Америки парового молота. В стенах Stevens Institute Тейлор познакомился с Робертом Г. Ферстоном, основателем Американского общества инженеров-механиков (ASME) и пионером использования научных знаний в работе механических цехов, оказавшим серьезное влияние на последующие теоретические изыскания Тейлора. В 1885 г. Тейлор также вступил в ASME и стал посещать собрания общества. Именно там он впервые и услышал знаменитый доклад Генри Тауна «The Engineer as an Economist» (Инженер в качестве экономиста) и представил свои собственные доклады «A Piece Rate System» (Пример системы расценок) (1895) и Shop Management (Управление цехом) (1903). Именно во время работы в Midvale Тейлор приступил к разработке методов управления, о которых и шла речь в этих работах; эти методы, именованные им как «система задач», впоследствии были названы системой Тейлора, тейлоризмом, или научным менеджментом (см. главу 3). В 1890-1893 гг. Тейлор занимал пост генерального управляющего Manufacturing Investing Company, которая располагалась в Филадельфии, однако включала в свой состав крупные бумажные фабрики в штатах Мэн и Висконсин. Оставив эту компанию, Тейлор стал консультантом, владевшим как опытом простого рабочего, так и опытом руководителя и соответственно способным осуществлять «системный базовый производственный менеджмент» (именно это было указано на его визитке).

В 1893 г. услугами Тейлора активно пользовалась компания Bethlehem Steel Company, где его идеи научного менеджмента были воплощены в полной мере. Работая на Bethlehem Steel Company, он активно сотрудничал с Дж.М. Уайтом, результатом чего стал известный процесс Тейлора-Уайта термообработки инструментальных сталей. Это привело к 200-300% увеличению производительности; к 30-м гг. инструменты, изготавливаемые из таких сталей, использовались на машиностроительных предприятиях всех индустриально развитых стран. После увольнения из Bethlehem Steels 1901 г. Тейлор вернулся в Филадельфию и провел остаток жизни в фанатичной работе над созданной им системой. В 1906 г. он стал президентом ASME и уже в этом качестве издал доклад «On the Art of Cutting Metals» («Искусство резания металла»), состоявший из 248 страниц чистого текста, не считая таблиц и иллюстрации, и названный Генри Тауном шедевром и самым серьезным вкладом в развитие рассматриваемой автором отрасли знаний. В 1910 г. было образовано Общество пропаганды научного менеджмента (которое стало называться после 1915 г. - года смерти Тейлора - Тейлоровским обществом), объединяющее инженеров и промышленников всего мира и ставящее своей целью развитие идей Тейлора.

7. Условия установления приоритетов структуры и функций управления

Рассмотрев социальную сущность и основные принципы управления, мы неизбежно приходим к выводу, согласно которому управление представляет собой сложный и многогранный процесс взаимосвязанных функций, которые органически связаны с определенными структурными компонентами. Поэтому при исследовании управленческой деятельности социология управления уделяет приоритетное внимание определению структуры и функций этой деятельности. Структура управления не остается неизменной, а характеризуется подвижностью и изменчивостью. Из определения её сущности становится очевидным, что она предполагает систематическое воздействие субъекта управления на социальный объект, составляющий предметную область управленческой деятельности. А это означает, что двумя исходными, первичными компонентами управленческой структуры являются субъект и объект управления.

Субъект управления - это лицо, группа лиц или специально созданный орган, являющийся носителем управленческого воздействия на социальный объект (управляемую подсистему), осуществляющий деятельность, направленную на сохранение качественной специфики, обеспечение его нормального функционирования и успешное движение к заданной цели.

Объект управления - это социальная система (страна, регион, отрасль, предприятие, коллектив и т.п.), на которую направлены все виды управленческого воздействия с целью ее совершенствования, повышения качества функций и задач, успешного достижения запланированной цели (целей).

Объекты управления характеризуются большим разнообразием. Их можно типологизировать по нескольким основаниям.

По масштабам и уровням управленческого воздействия объекты управления подразделяются следующим образом: страна, отрасль, регионы, предприятия и т.п.

По видам регулируемой деятельности объекты управления дифференцируются на: производственную, социальную, политическую, социокультурную деятельность.

По адресату управленческого воздействия объекты управления подразделяются на:

население и все организационные структуры страны, выступающей в качестве единой и целостной социально-территориальной общности;

население областных, районных, городских социально-территориальных общностей;

персонал министерств и ведомств;

персонал предприятий, учреждений, научно-исследовательских институтов и учебных заведений;

персонал органов здравоохранения, социального обеспечения, правоохранительных органов, воинских частей и подразделений и т.п.

В структуре управления наряду с дифференциацией людей на две основные группы, из которых первые разрабатывают и осуществляют управленческие решения, а вторые осуществляют производственную, политическую и иную деятельность в соответствии с принятыми решениями, существует ряд компонентов, которые в наиболее существенных своих чертах определяются теми задачами, которые решаются в процессе осуществления управленческой деятельности.

Основные задачи управленческой деятельности:

Определение основной цели или дерева целей (для многоуровневой) организации, выработка стратегии действий по ее достижению и формулирование концепции деятельности и развития данной организации - корпорации, фирмы и т.п.

Формирование корпоративной культуры, т.е. объединение персонала вокруг общефирменной цели (или целей). Самое важное в управлении - не стремление поставить других людей в одностороннюю зависимость от себя, искусственно приподнять свой статус, усилить свое влияние в организации, а сплотить ее персонал на четкое осознание стоящей перед организацией цели и активную, квалифицированную, добросовестную деятельность во имя ее достижения.

Хорошо продуманная и рационально организованная мотивация персонала на достижение цели фирмы (организации) и успешное решение стоящих перед нею проблем.

Формирование в фирме организационного порядка, т.е. системы относительно стабильных, долговременных иерархических связей, стандартов, норм и должностей, нередко зафиксированных документально (устав организации) и регулирующих взаимодействия между организациями, а также между подразделениями и людьми как членами организации по поводу осуществления их функций. Организационный порядок воплощается в формальную организацию, обеспечивающую стабильность и устойчивость данной фирмы, корпорации и т.д., результативность управления ею.

Разработка и осуществление технологии изменений, ведь эффективность управления в решающей степени определяется по способности к изменениям, по умению вовремя понимать их необходимость и столь же вовремя начинать и быстро проходить переходный этап.

Четкое определение диагностики управления или, говоря иными словами, определение точек наибольшей и наименьшей управляемости и - вполне вероятно - точек неуправляемости, которые имеются или могут возникнуть в каждой организации. Установление диагностики управления очень важно, ибо оно дает возможность преодолеть часто встречающееся противоречие между ростом и развитием, между масштабами управления, с одной стороны, и его целями, методами и средствами, - с другой. Хорошо известен феномен «директора цеха», когда бывший начальник цеха или председатель колхоза, продвинувшись вверх по служебно-должностной лестнице, готов и заводом, и городом, и областью руководить таким же образом, как и прежде цехом, но только очень большим. В таких случаях в объекте управления возникают не только зоны слабой управляемости, но и точки неуправляемости, что резко сужает диапазон эффективного управления системой.

Четкое представление о том, какова должна быть реализация управленческого решения. К сожалению, в существующей в настоящее время практике управленческой деятельности многих организаций, предприятий, учреждений и т.п. реализация принимаемых решений не воспринимается в качестве самостоятельного структурного компонента и важной стадии разработки и осуществления управленческого решения. Более того, управленческие решения зачастую вообще не просчитываются на реализуемость, а это существенно снижает возможности контроля за их выполнением.

Разработка системы контроля за выполнением принятого решения, определение и применение стимулов его эффективного исполнения, а также санкций против лиц, социальных групп, организаций или их подразделений, срывающих выполнение принятых решений или недостаточно целеустремленно и активно действующих во имя поставленных управляющей подсистемой целей и задач.

Все названные структурные компоненты не действуют в отрыве друг от друга, а в процессе своего взаимодействия образуют более или менее целостную и динамично развивающуюся структуру социального управления, своеобразный «управленческий многогранник», действующий в широком социальном диапазоне.

коммуникация ассоциация зависимость организация

Список литературы

1. Акулов В.Б. Теория организации: Учебное пособие./ В.Б. Акулов, М.Н. Рудаков. - Петрозаводск: Изд-во ПГУ. 2003. - с. 142.

2. Кабанов А.Ф. Основы управления персоналом. - М., ИНФРА-М., 2004 г. - с. 456.

3. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение /Перевод с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского - СПБ: - Издательство «Питер», 2000 г. ил. - (Серия «Теория и практика менеджмента»). - с. 238.

4. Основы менеджмента. -; Учебник для вузов/ Под ред. Д.Д. Вачугова - 2-е изд. Перераб. и доп. - М: Высшая школа, 2005. - с. 376.

5. Теория организации. Мильнер Б.З. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2000. - 480 с.

Размещено на Allbest.ru