Инновационное развитие персонала в телекоммуникационном бизнесе

персонал аутсорсинг бизнес обучение



Рисунок 5- Структура доходов филиала от основной деятельности за 2009 год

Адыгейский филиал направляет свою деятельность на дальнейшее развитие сети телекоммуникаций на основе цифровых технологий, обеспечение эффективности ее использования путем расширения доступа потребителей к разнообразным услугам. В соответствии с Маркетинговой стратегией Адыгейского филиала приоритетными названы следующие направления деятельности:

- строительство волоконно-оптических линий связи (ВОЛС) с использованием оборудования SDH;

- внедрение технологии пакетной коммутации на базе строительства широкополосной транспортной сети;

- внедрение перспективных технологий и услуг, соответствующих тенденциям развития рынка и реальным потребностям пользователей;

- повышение конкурентоспособности перспективных услуг;

- развитие единых сетей передачи данных (мультисервисных сетей) в рамках ЮФО;

- техническая реализация межрегионального «роуминга» услуг.

Распределение ресурсов неслучайно, так как от правильного их распределения зависит конечный результат деятельности филиала. Критерии, по которым осуществляется выбор приоритетов, определяются исходя из задач, стоящих перед филиалом:

- полное удовлетворение потребностей клиентов в современных услугах связи на территории республики;

- повышение качества предоставляемых услуг;

- увеличение рыночной доли филиала на рынке телекоммуникационных услуг республики Адыгея;

- обеспечение роста доходов филиала.

2.2 Персонал филиала и показатели работы с ним

Работа с персоналом филиала планировалась на основании Трудового кодекса РФ, приказов и распоряжений руководства ОАО «ЮТК» и филиала, Коллективного договора ОАО «ЮТК» на 2006 год, штатного расписания на 2006 год, в которых определены требования к персоналу, размер оплаты труда с учетом стажа работы и профессиональной подготовки.

Современные экономические условия, связанные с существованием рынка труда и отсутствием гарантии получения работы в условиях безработицы, заставляют работников участвовать в определенной конкурентной борьбе за занятие рабочего места. Филиал как работодатель заинтересован в высоком уровне профессиональной подготовки работника, поскольку развитие науки и техники, изменение технологии производства требуют достаточной квалификации персонала. Работа с персоналом в филиале направлена на правильный подбор и расстановку кадров. Требования к квалификации (образование, навыки, опыт работы) персонала определены в должностных инструкциях. При приеме на работу квалифицированных специалистов, отвечающих современным требованиям к персоналу, кандидаты проходят три этапа собеседования на соответствие требованиям должностной инструкции: с начальником подразделения, в ведении которого находится вакантная должность; с начальником управления по работе с персоналом; с директором филиала. При этом используется широкий спектр способов оценки кандидатов: биографические и ситуационные интервью, письменные задания, тесты.

Высокое качество предоставляемых телекоммуникационных услуг возможно лишь в том случае, если квалификация персонала соответствует необходимых требованиям. Потребность профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд определяется филиалом и обуславливается требованием поддержания определенного уровня профессиональной квалификации работников, совершенствованием или развитием определенного направления производственной деятельности, а также желанием освоить новые направления производственной деятельности, способные принести дополнительную прибыль. Потребность в обучении определяется на основе индивидуальных потребностей и потребностей подразделений. При заключении контрактов на поставку оборудования предусматривается обучение технических специалистов фирмой-поставщиком оборудования. Обучение в филиале проводится на принципе непрерывности в течение года. В филиале Отделом по работе с персоналом на основании представленных начальниками структурных подразделений заявок был разработан план повышения квалификации персонала на 2006 год, который утверждался директором филиала и согласовывался с Учебно-производственным центром ОАО «ЮТК». В обучении задействованы все категории персонала в соответствии с планом повышения квалификации. Расходы на обучение и повышение квалификации учитываются при формировании бюджета в качестве отдельной статьи расходов.

В настоящее время для развития способностей сотрудников необходимо использовать современные методы работы с персоналом, учитывать психологические факторы, формировать корпоративную культуру. В филиале используются следующие методы развития способностей персонала:

- собеседование с каждым членом коллектива;

- коллективная беседа;

- метод анализа конфликтной ситуации;

- метод поощрения;

- пропаганда повышения профессионализма, развития творческого потенциала работников;

- административные методы: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудовых отношений;

- консультирование и поддержка сотрудников при выполнении задач;

- создание благоприятных рабочих условий, чтобы труд и усилия сотрудников давали наибольший эффект;

- создание атмосферы доброжелательности в рабочем коллективе.

Подтверждением успешного использования этих методов в филиале можно считать результаты ежегодного анкетирования персонала.

С 2003 года в филиале применяются такие методы работы с персоналом как анкетирование и опросы. По результатам проведенного в филиале анкетирования персонала вырабатывается определенная стратегия работы с персоналом с учетом возможностей филиала, в том числе и финансовых. При детальном рассмотрении итогов, выявляются резервы для повышения степени удовлетворенности персонала, т.е. определяется ряд направлений деятельности, по которым требуется и возможно проведение в течение года корректирующих мероприятий. Так, в январе 2006 года по итогам анкетирования 2005 года был разработан комплекс мер, т.е. корректирующий план с указанием ответственных за реализацию намеченных мероприятий, включающий:

- активизацию работы Профсоюзного комитета в структурных подразделениях и филиале в целом с целью укрепления командного духа;

- регулярную рассылку корпоративной газеты «Вестник ЮТК» во все структурные подразделения филиала;

- привлечение персонала для обсуждения проблем при принятии управленческих решений;

- проведение встреч сотрудников дирекции филиала с работниками структурных подразделений с целью изучения проблем, совместного поиска путей выхода из конфликтных ситуаций;

- выявление потребности в обучении персонала;

- активизацию работы комиссии по охране труда, информирование сотрудников о деятельности комиссии и др.

Разработанный план в течение года был успешно реализован и были сделаны следующие выводы, которые видны из таблицы 1.

Таблица 1 - Показатели работы с персоналом

Показатели работы с персоналом.	2005	2006	2007
коэффициент текучести кадров;	8,6	8,9	7,2
признание заслуг отдельных работников и групп;	3,5	2,6	2,8
количество сотрудников филиала с высшим и средним образованием к общему числу сотрудников, (%);	53	50	51,3
количество сотрудников филиала с высшим образованием к числу должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим образованием, (%):	70,3	71,7	76,8
количество сотрудников филиала со средним техническим образованием к числу должностей, подлежащих замещению специалистами со средним техническим образованием,	91,5	98,1	98,5
количество сотрудников филиала, повысивших квалификацию, обучающихся в настоящее время, (%)	29,01	19,2	20,9
количество работников, которым улучшены условия труда, (чел.);	40	70	130
коэффициент частоты утраты трудоспособности	0	0	0
коэффициент тяжести производственного травматизма	0	0	0

2.3 Учебно - лабораторный центр ОАО «ЮТК»

ОАО "Южная телекоммуникационная компания" осуществляет подготовку и переподготовку специалистов и рабочих массовых профессий по всем направлениям отрасли связь. Учебно-лабораторный комплекс, размещенный в обустроенных помещениях, располагает просторными аудиториями и лабораториями, оснащенными, в большей части, современными телекоммуникационными системами, позволяющими проводить учебный процесс по профилирующим дисциплинам на требуемом современном уровне.

Перспективные направления деятельности УЦ. Все направления разработанных программ подготовки позволяют охватить специалистов связи основными вопросами технической эксплуатации сооружений связи. Значительному успеху способствует в этом лабораторная база, которая оснащена необходимым парком измерительной техники, материалами и оборудованием, позволяющим вести учебный процесс по базовой подготовке начинающих трудовую деятельность рабочих массовых профессий: кабельщики-спайщики электрических и оптических кабелей связи, электромонтеры линейных сооружений телефонной связи и радиофикации, электромонтеры станционных сооружений, операторы ЭВМ и другие.

Лаборатория современных методов монтажа линейно-кабельных сооружений

Лаборатория "Линейно-кабельного оборудования" оснащена современным оборудованием, применяющимся на телекоммуникационных сетях многих стран мира. Лаборатория рассчитана на 16 рабочих мест, что позволяет ежегодно пройти курсы повышения квалификации 300-ам кабельщикам-спайщикам и электромонтерам-линейщикам всех разрядов.

Лаборатория вычислительной техники и информатики

Лаборатория вычислительной техники обеспечивает поддержку работоспособности вычислительных и сетевых ресурсов УЦ, ведет разработку программ для обеспечения учебного процесса. На базе компьютерного класса в лаборатории проводится обучение сотрудников "ЮТК" как основам компьютерных технологий, так и новейшему программному обеспечению, внедряемому "ЮТК".

Лаборатория систем передачи и коммутации

В лаборатории "Коммутационные системы передачи" осуществляется обучение по темам: таксофоны, телефонные аппараты, телефонные станции типа АТС К-50/200, АТС К-100/2000, аппаратура АОН, УПИ-АОН, цифровые системы коммутации SI-2000, цифровые системы передачи ИКМ-30С-4, системы передачи для абонентских линий TOPGAIN-4, FCM. Располагая цифровой системой коммутации SI-2000, Учебный центр не только повышает уровень квалификации обслуживающего персонала, но и оказывает техническую помощь операторам связи в эксплуатации этой системы.

Лаборатория измерительной техники

В лаборатории измерительной техники изучаются принципы и методы измерения различных параметров электрических цепей и каналов связи.

Существенным достоинством лаборатории является наличие реальной линии - четырехполюсника с рассредоточенными параметрами. Такая линия помогает слушателям с помощью парка цифровых и аналоговых измерительных приборов проводить измерения электрических характеристик, а с помощью имитатора повреждений нарушать техническое состояние линии, анализировать его и определять расстояние до места повреждения.

Учебный класс Cisco

В лаборатории СПД изучаются принцип организации маршрутизируемых и коммутируемых сетей. Слушатели получают навыки работы с сетевым оборудованием.Большое внимание в Учебном центре уделяется научно-исследовательским и опытно-конструкторским разработкам. На испытательном полигоне филиала ОУС г.Анапы проводятся испытания цепей абонентских линий на предмет возможного использования цифровых уплотнителей систем xDSL. По результатам работ даются соответствующие рекомендации. Претворяя в жизнь приказ Генерального директора Учебный центр сделал многое в повышении эксплуатационной надежности линейно-кабельных сооружений. Предложенные Учебным центром варианты монтажа муфт качественно повышают эксплуатационную надежность участков абонентских линий, что помогает решать проблему абонентского доступа или "последней мили".

Учебный центр сотрудничает с физико-техническим факультетом Кубанского государственного университета. Преподаватели центра проводят занятия по ряду дисциплин у студентов специальности «физика и техника оптической» связи. За годы совместной работы было подготовлено несколько сотен инженеров, значительная часть которых в настоящее время трудится в нашей компании. Практика учебной деятельности УЦ показывает наличие острой потребности сотрудников филиалов ОАО «ЮТК» в повышении профессионального уровня. То же самое диктует современная экономическая ситуация и технический прогресс в области телекоммуникаций, который идет невиданными ранее темпами. Любая серьезная компания, желающая в такой ситуации сохранить свое положение на рынке телекоммуникационных услуг и постоянно повышать их качество, приходит к необходимости постоянного интенсивного развития профессионализма своих сотрудников. Такое развитие связано, конечно же, с серьезными материальными и другими издержками, но они обязательно окупятся качественной работой людей и, как следствие, укреплением их общего благосостояния.

Современные информационные технологии дают нам возможность снизить издержки на обучение и одновременно повысить его качество. Такая возможность -- это дистанционное обучение. Опираясь на вышеупомянутые принципы, руководство ОАО "Южная телекоммуникационная компания" приняло решение о необходимости внедрения дистанционной формы обучения параллельно с основной формой.

Дистанционная форма обучения -- это получение образовательных услуг без посещения учебного центра, с помощью современных информационных технологий, таких как электронная почта, TV и INTERNET. Дистанционное обучение можно использовать как для повышения квалификации и переподготовки специалистов, так и для проведения периодических проверок знаний и навыков персонала. Это особенно важно для крупных структур, отдельные подразделения которых расположены на значительном удалении от головного офиса. Слушатель может овладевать знаниями дома, на рабочем месте, или в специальном компьютерном классе (в любой точке России и Зарубежья). Ему не нужно тратить время и деньги на дорогу к месту занятий и обратно, а также на проживание, если учебный центр находится в другом городе или другой стране. Он может изучать учебные курсы в любой последовательности, быстрее или медленнее. Все это делает дистанционное обучение качественнее, доступнее и гораздо дешевле традиционного.

Дистанционная форма предполагает использование нескольких моделей обучения:

- Модель консультаций. Консультирование по предметной области со стороны кураторов или специалистов. В этом случае основное внимание уделяется ответам на вопросы слушателей и, возможно, применяется тестирование для проверки полученных знаний;

- Модель заочного образования. Последовательно проходятся утвержденные курсы, и по их окончании Слушателю выдается документ об образовании;

- Модель самообразования. Обеспечивается доступ к учебным материалам и сдача тестов;

- Модель обучения по требованию или по запросу. В этом случае используются специально разработанные курсы. Эта модель наиболее подходит для обучения персонала корпоративного Заказчика.

Модульное программное обеспечение для поддержки дистанционного образования должно обеспечивать выполнение следующих функций:

- Инструментальная поддержка процессов управления корпоративными знаниями.

- Инструментальная и методическая поддержка авторских коллективов при подготовке материалов для распространения в рамках организации или виртуального учебного центра.

- Дистанционное обучение.

- Дистанционное тестирование и прием экзаменов.

После изучения имеющихся в настоящее время разработок было отдано предпочтение модульной системе поддержки дистанционного обучения STELLUS™, разработанной российской фирмой "Стэл Компьютерные Системы", как наиболее полно соответствующей перечисленным требованиям, а также имеющей необходимые сертификаты по информационной безопасности и дистанционному образованию.

Краткий обзор STELLUS™.

В состав STELLUS™ включены инструментальные модули, обеспечивающие разработку курсов и тестов, планирование учебных программ и управление учебным процессом, администрирование системы. Использование этих модулей потребует от персонала учебного центра минимального времени на освоение работы в среде дистанционного обучения. STELLUS™ включает в себя все необходимое для работы библиотеки учебных материалов, создания курсов и проведения тренингов слушателей.

Рисунок 6 - Схема взаимодействия участников процесса дистанционного обучения

На рисунке 6 показаны основные роли в системе STELLUS™: Администратор, Организатор, Куратор, Редактор и Слушатель. Для каждой из этих ролей в системе организован свой интерфейс, специализированный по выполняемым функциям. Экранное представление легко настраивается в соответствии с индивидуальными вкусами пользователей и возможностями конкретного рабочего места.

Тестирование и сдача экзаменов поддерживаются на всех этапах: создание теста, генерация уникальных тестовых заданий, проверка полноты, надежности и достоверности теста перед использованием, выдача допуска на тестирование, автоматическая подготовка результатов к оцениванию преподавателем, создание экзаменационных ведомостей и отчетов, подготовка архива результатов тестирования для длительного хранения и т.д.

Сбор и обработка административной информации происходит во время работы системы и включает в себя, в частности, сбор и обработку таких данных, как личные дела слушателей и персонала; материалы, размещаемые на доске объявлений администрации, интерактивные анкеты, статистика изучения материалов слушателями, замечания и пожелания по порядку ведения учебного процесса. Это позволяет участникам учебного процесса всесторонне оценить организацию учебы, работу преподавателя, качество учебно-методического материала и тому подобные характеристики. Организация-пользователь может гибко планировать и создавать свои сценарии ведения учебного процесса, включая в него онлайновые консультации, практические и лабораторные работы, коллективные тренинги и деловые игры.

3. Инновационное развитие персонала в Адыгейском филиале ОАО «ЮТК»

Телекоммуникации становятся всё более важным фактором развития промышленности и социальной сферы современного общества. Сегодняшний этап развития бизнеса в любой отрасли характеризуется постоянным увеличением потоков информации, получаемой и обрабатываемой внутри компании, а также обменом информацией между компаниями и их удалёнными подразделениям.

Необходимость совершенствовать телекоммуникации и информатизацию бизнеса требует сложных ифраструктурных решений.

Данное обстоятельство ставит современно новые требования к обучению и развитию персонала. Традиционный кадровый менеджмент, включающий корпоративное обучение персонала, направленное на совершенствование текущей деятельности, для динамично развивающегося бизнеса не подходит. Высокие темпы технологического развития телекоммуникационного бизнеса требуют опережающего развития профессиональных компетенций менеджеров и специалистов. Необходим инновационный менеджмент управления профессионализмом, ориентированный на обеспечение готовности персонала к работе с теми задачами и условиями, которые только ещё зарождаются и пока неочевидны. Именно эффективность их решения в скором будущем будет определять успешность бизнеса. Отставание в подготовке к ним неминуемо ведет к потере позиций на рынке и снижению конкурентоспособности. Поэтому для модернизации и повышения эффективности использования ТИ промышленных предприятий необходима система постоянного, ускоренного повышения квалификаций менеджеров и специалистов телекоммуникационной сферы, работающая на основе механизма, опережающего определения потребностей в обучении.

Для обеспечения соответствующих компетенций персонала и решению задач модернизации телекоммуникационной инфраструктуры необходимо разработать корпоративную систему инновационного развития персонала, состоящую:

1). из организации формирующего обучения;

2). из развивающего обучения

3.1 Организационное формирующее обучение

Осуществляется на основе учёта объективной потребности персонала в повышении компетентности. Для оценки профессионализма и определения конкретных потребностей в обучении используется специально разработанная компетентностная модель менеджера телекоммуникации, способного решать задачи развития ТИ предприятий на современном уровне, в виде матрицы профессиональных компетенции. Матрица представляет собой структурированную совокупность компетенций персонала компании оператора связи, занимающегося вопросами модернизации ТИ промышленных предприятий. Для её разработки использовался подход, в соответствии с которым пол компетенцией понимается практическая способность работника решать задачи на основе систематизированных знаний, отрефлексированных умений и личностных качеств, необходимых для решения.

Оценки компетенций, отражающие уровень квалификации работников в текущей деятельности компании, представляются в виде профилей профессиональной готовности менеджеров к решению задач модернизации ТИ промышленных компаний. Анализ этих профилей используется для определения потребности работников в повышении квалификации и подготовки содержания их обучения. На основе анализа профилей формируются темы, вопросы, учебные задания обучающих программ, необходимые конкретным менеджерам и специалистам.[5]

Формирующее обучение готовится в 2 этапа:

- на 1 этапе выделяются такие сотрудники, которые больше других нуждаются в развитии своих профессиональных компетенций;

- на 2 этапе выделяются в отдельные группы работники, согласно их функциональной деятельности, т.е. для каждой группы работников разрабатывается отдельная обучающая программа.

3.2 Развивающее обучение

Развивающее обучение на проектировании подготовки к изменениям бизнеса. В компаниях, занимающихся быстро развивающимися областями, наиболее профессиональными считаются уже не те работники, которые в совершенстве владеют задачами текущей деятельности, а те, которые быстро адаптируются к постоянно появляющимся новым. Главным для менеджера становится скорость и качество освоения новых знаний и компетенций, позволяющих изменять поведение и быстро приспосабливаться к новым задачам, к новым условиям деятельности.

Механизм предвосхищения новых задач построен на мониторинге инноваций в отраслевой науке и бизнесе, а также на корпоративных деловых играх. Мониторинг осуществляется традиционно - отслеживанием новаций по доступным источникам информации. В ходе мониторинга инноваций определяются перспективные области развития и целевая тематика деловых игр.

Как известно, деловая игра - это форма и способ организации взаимодействия людей, имитирующая практические ситуации и реальные условия деятельности для выработки групповых решений по организационным, экономическим, техническим или каким-то другим вопросам, а также подготовке планов их реализации.

В рассматриваемой системе инновационного развития персонала используется все потенциальные возможности и функции деловых игр. Главная цель проведения игр - моделирование перспективных задач ближнего будущего и соответствующих потребностей персонала в обучении, необходимого для повышения к их разрешению.

3.3 План повышения развития персонала

В филиале ООО «ЮТК» отделом по работе с персоналом на основании представленных начальниками структурных подразделений заявок был разработан план повышения квалификации персонала. В обучении задействованы все категории персонала в соответствии с планом повышения квалификации. Расходы на обучение и повышение квалификации учитываются при формировании бюджета в качестве отдельной статьи расходов. Для этого был проведен опрос сотрудников с целью получения ответов на следующий вопрос:

Рисунок 7 - Посещение курсов, семинаров



Рисунок 8 - Необходимость обучения, повышения квалификации

Рисунок 9 - Какое обучение вы хотели бы пройти?

По вопросу обучения на графиках видна следующая ситуация. 40% сотрудников хотя бы 1 раз проходили обучение или посещали курсы повышения квалификации, семинары. 50% респондентов считают, что им необходимо в ближайшие полгода-год пройти обучение, повысить уровень квалификации. Наибольшее число опрошенных сотрудников хотят посетить семинары, тренинги по профилю своей деятельности (46%) и пройти практическое обучение, обмен опытом на российских и зарубежных предприятиях (33%).[4]

В филиале применялись следующие формы подготовки и повышения квалификации:

- учеба по специальности в высших и средних учебных заведениях;

- участие в семинарах и конференциях по вопросам производственной деятельности;

- освоение смежных профессий практическим путем на рабочих местах;

- внешние курсы, семинары, тренинги. По данной форме обучения подготовка и повышение квалификации осуществлялась в основном через «Учебно-производственный центр» ОАО «ЮТК»;

- внутренние курсы.[5]

В 2008 году проводились внутренние курсы двухуровневой организации:

1) организованные и проведенные специалистами дирекции филиала. Например, для развития способностей и актуализации профессиональных знаний персонала в течение 2008 года для работников сервисных центров, сервисных участков и справочно-информационных служб специалистами дирекции филиала был проведен ряд обучающих семинаров и тренингов по таким направлениям как обучение профессиональным качествам, знанию услуг, пользовательским навыкам;

2) организованные и проведенные силами инженерно-технического персонала из числа сотрудников данных структурных подразделений. Например, для специалистов сервисных служб в течение 2008 года были организованы семинары по новым услугам филиала, а для персонала технических служб структурных подразделений еженедельно в период с сентября по май по определенным темам, согласно утвержденным графикам проводятся технические занятия.

Такая организация обучающего процесса способствует 100-процентному охвату персонала структурных подразделений филиала без отрыва от производства, при этом затраты - минимальны.[6]

Но практика последних лет показала, что простого проведения семинаров и технических занятий недостаточно - персонал мало заинтересован в усвоении семинарского материала. В связи с этим для получения максимального эффекта от проведенного обучения, был проведен следующий комплекс мероприятий:

- разработаны и переданы в структурные подразделения методические материалы для самостоятельного проведения обучающих семинаров;

- каждому из сотрудников выданы памятки по услугам для самостоятельного изучения и повторения материала обучающих семинаров;

- сотрудники были уведомлены о предстоящем контроле уровне их компетенции;

- руководители ряда структурных подразделений самостоятельно подготовили и провели тестирование операторов сервисных служб, проанализировали результаты, после чего провели разъяснительную работу по вопросам, вызвавшим наибольшее затруднение;

- в сентябре специалистами дирекции был проведен телефонный опрос по вопросам, освещенным на семинарских занятиях;

- результаты телефонного опроса операторов были проанализированы и доведены до сведения персонала структурных подразделений филиала;

- в течение ноября 2008 года инженером по качеству было проведено письменное тестирование по услугам филиала для определения уровня компетенции сотрудников сервисных служб филиала. Охват сотрудников сервисных служб филиала составил 99% от общей численности сотрудников;

- результаты письменного тестирования были подвергнуты глубокому анализу, который лег в основу рекомендациям для проведения обучающих семинаров и тренингов в дальнейшем;

- на 2009 год разработан план проведения обучающих семинаров для сотрудников сервисных служб филиала в разрезе структурных подразделений.

На каждом из проводимых обучающих семинаров, организованных специалистами филиала, разъяснялось работникам сервисных служб, что глубокое знание услуг филиала и особенностей их предоставления непосредственно способствует повышению качества обслуживания пользователей. Реалии сегодняшнего дня таковы, что оператор сервисной службы должен не ждать пока к нему обратятся за необходимой услугой, а уметь заинтересовать потенциального клиента, уметь продать услугу. Кроме того, большое внимание уделялось культуре обслуживания клиентов, методам тактичного выхода из возможных конфликтных ситуаций.

Вся документация по обучению персонала хранится в Службе по работе с персоналом, в соответствии с установленными правилами. Контроль выполнения планов подготовки и повышения квалификации, а также анализ эффективности повышения квалификации осуществляется начальником управления по работе с персоналом.

Эффективность повышения квалификации контролируется несколькими способами:

1) опросом мнения участников обучения;

2) тестированием, которое помогает проверить усвоение знаний;

3) оценкой руководителя подразделения, насколько цели обучения достигнуты и сотрудник, прошедший обучение, действительно приобрел и демонстрирует полученные знания и навыки.[3]

Основные инструментарии в работе с персоналом - социально-психологические методы используются не в полной мере:

1)полученные методом анкетирования и тестирования данные частично используются при приеме на работу персонала;

2)поддерживается дух соревновательности сотрудников (ежемесячное, ежеквартальное, ежегодное проведение конкурса среди менеджеров на звание «Лидер-менеджер месяца (квартала, года)».

Совершенно не используются такие социально-психологические методы, как:

- организация индивидуальной работы с сотрудниками с учетом типа личности, темперамента (мероприятия по аттестации специалистов);

- проведение тренингов и семинаров для руководителей.

Адыгейский филиал в рамках организационной культуры использует следующие принципы при работе с персоналом:

- передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

- создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

- проведение постоянных институциональных (структурных) изменений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе данной работы были рассмотрены вопросы, связанные с формированием кадрового потенциала предприятий, с проблемами развития трудовых ресурсов, а также с методами повышения качества трудовой жизни на основе современных научных разработок с привлечением результатов исследований. Мировоззрение современных руководителей как в зеркале отражается в тех реальных правилах, политиках и процедурах, которые устанавливаются и реализуются в компаниях.

Все, что рядовой сотрудник каждый день чувствует на собственной «шкуре» и есть действительная кадровая политика, которая в большинстве случаев характеризуется:

- отсутствием ясных и долгосрочных целей (кроме простого извлечения прибыли) развития компании;

- непоследовательностью руководителей, неясностью внутренних привил «игры в бизнес»;

- сдерживанием развития социального партнерства акционеров, наемных работников, руководителей и профсоюзов.

Низкая квалификация руководителей предприятий и кадровых служб в области управления и юриспруденции вызывает неурегулированность внутренней структуры. Вследствие этого падает общая конкурентоспособность компании, эффективность как управления в целом, так и отдельных организационных мероприятий.

Низкая управленческая культура, включая культуру принятия решений и делегирования полномочий, подменяют управление администрированием, а контроль - мелочной опекой.

Существенная доля случаев, когда представители компаний затруднились оценить те или иные мероприятия из собственной практики, говорит о том, что требуются иные специальные критерии оценки работы как кадровых служб в целом, так и отдельных мероприятий, проводимых ими в рамках кадровой политики.

Нет общепринятой концепции управления персоналом, что вызывает различное трактование функций кадрового менеджмента - от взваливания всех обязанностей по управлению на отдельного менеджера «персональщика», до делегирования всех полномочий линейным менеджерам, которые на сегодня не готовы к разнообразным функциям по управлению. Серьезным барьером в оптимизации процесса управления является некомпетентность первых лиц организации, чьи иллюзии о своем понимании бизнес-процесса и стратегии развития организации часто далеки от реальности.

Сегодня в активном словаре кадрового менеджмента достаточно большое количество терминов (менеджер по персоналу, привлечение персонала, отбор, рекрутмент, собеседование, аттестация, развитие, карьера, тренинг и т.д.), но очень часто понимание этих определений отличается в зависимости от того, в каком регионе они употребляются, от уровня развития организации и уровня обученности первых лиц.

Кадровые стратегии развиваются без учета динамики рынка труда и скорости развития бизнесобразования, способного динамично развивать персонал в ответ на изменения окружающей экономической, юридической и социальной среде. Серьезных изменений можно ожидать в связи с появлением новой специальности - «управление персоналом».

Участившийся в последнее время процесс привлечения специалистов по управлению персоналом на серьезные профессиональные сборы (семинары, конференции) и уровень подготовки большинства из них дает основания с оптимизмом смотреть на развитие кадрового менеджмента не только в мегаполисах, но и в России в целом.

Объем проведенных исследований пока еще недостаточен для окончательных выводов о результативности программ по реорганизации условий труда, но уже имеющиеся данные показывают, что такие программы способствуют развитию чувства удовлетворения работой, повышению качества продукции.

Итак, ключевым условием успешного решения задач модернизации предприятий является постоянный рост компетентности персонала. Он достигается внедрением в работу компании корпоративной системы развития персонала, состоящей из 2-х технологий:

1) целенаправленного формирования профессиональных компетенций для совершенствования текущей деятельности;

2) опережающего развития компетенций для повышения готовности к решению перспективных задач.

По существу, разработанная система инновационного развития персонала обеспечивает способность компании обучаться быстрее других, что является главным конкурентным преимуществом любого бизнеса.

ЛИТЕРАТУРА

1. Платонова, Ю. П. Актуальные проблемы управления персоналом / Ю. П. Платонова. - М.: ВЛАДОС, 2004. - 215 с.

2. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2000.- 4001 с.

3. Богданова, Е. А. Маркетинговая концепция организации персонал менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы / Е. А. Богданова.- М.: Юристь, 2006. - 315 с.

3 Бойдаченко, П.Г. Служба управления персоналом предприятия / П. Г. Бойдаченко. - М.: ИНФРА - М: Новосибирск, 2006.- 409 с.

4 Большаков, А.С. Менеджмент / А. С. Большаков. - СПб.: Питер,2000.- 192 с.

5 Бочкарев, А. В. Семь нот менеджмента / А. В Бочкарев. - М.: Юристь, 2004.- 326 с.

6 Веснин, В.Р. Практический менеджмент / В. Р. Веснин. - М.: Прогресс, 2002.- 242 с.

7 Волина, В. А. Методы адаптации персонала / В. А. Волина. - СПб.: Питер, 2005.- 192 с.

Размещено на Allbest.ru

...