Стратегия и тактика антикризисного управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Антикризисное управление -- процесс применения форм, методов и процедур, направленных на социально-экономическое оздоровление финансово-хозяйственной деятельности индивидуального предпринимателя, предприятия, отрасли, создание и развитие условий для выхода из кризисного состояния. Основными кризисами, которым подвержена финансово-хозяйственная деятельность субъектов экономики, считаются стратегический кризис, тактический кризис и кризис платежеспособности. Причиной всех кризисов является управление (неадекватное, непрофессиональное, злоупотребление или откровенное мошенничество в результате воровства или рейдерства, манипуляций, действий по сговору, коррупция) направленное на преследование целей за пределами задач проекта (государство, министерства, корпорация, фирма, учреждение). В учебниках ещё встречаем: власть - неформальные взаимоотношения, что по человечески понятно, а на профессиональном языке обозначает - коррупция. Поэтому квалификация коррупции не нуждается в обнародовании, если субъекты коррупции возглавляют саму коррупцию под лозунгом борьбы с этим явлением.

Кризисные факторы:

К возникновению кризиса на уровне хозяйствующих субъектов приводят следующие факторы:

1.Внешние факторы -- несбалансированная денежно-кредитная и бюджетно-налоговая политика, неудовлетворительная структура доходов и расходов населения, нестабильность функционирования базовых политико-правовых институтов, отставание в научно-техническом развитии, конкуренция;

2.Внутренние факторы -- ошибки в производственной, финансовой, маркетинговой стратегии, нерациональное использование ресурсов, непрофессиональный менеджмент, низкий уровень организационной и корпоративной культуры;

3.Информационные факторы -- несоответствие действительности информации, используемой при управлении объектом вследствие политических факторов, маркетинговой стратегии контрагентов и/или конкурентов либо управления подсистемами объекта, направленного на преследование целей за пределами задач проекта.

Стратегия и тактика антикризисного управления весьма актуальна т. к это сравнительно молодая, но весьма быстро развивающая область менеджмента. Кризисные ситуации, время от времени возникающие в любой организации, требуют от менеджеров и сотрудников действий, во многом отличающихся от их типичного поведения в процессе повседневной работы.

Цель данной курсовой работы заключается в разработке стратегии и тактики антикризисного управления.

Объектом исследования является стратегия и тактика антикризисного управления.

Предметом выступают исследования в области антикризисного управления .

Настоящая курсовая работа предусматривает решение следующих задач:

1.Изучение типологии кризисов

2. Исследование жизненного цикла организации

3. Проанализировать цели и типы диагностирования кризисов

4. Рассмотреть информационное обеспечение процесса диагностирования кризиса

5. Изучить цели и этапы разработки антикризисной стратегии организации

6.Рассмотреть методы оценки эффективности и контроля мероприятия в антикризисном управлении

7. Изучить методы оценки инвестиционного риска



Глава 1. Типология кризисов

Практика показывает, что кризисы не одинаковы не только по своим причинам и последствиям, но и по своей сути. Можно создать разветвленную классификацию кризисов, которая необходима и предназначена для дифференциации средств и способом управления ими. Если есть понятие и понимание характера кризиса, тогда больше возможность снижения его остроты, сокращения времени и обеспечения безболезненности процесса.

Кризис может привести к быстрым и глубоким изменениям в экономической системе или мягкому выходу.

Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и способом антикризисного управления, которое может смягчать или обострять кризис. Возможности управления в этом отношении зависят от цели, профессионализма, искусством управления, характера мотивации, понимания причин последствий , ответственности[2;33].



По типологии кризисов можно выделить классификацию кризисов это: причины, характер и последствия. Кризисы разнообразны по своей сути, причинам и последствиям. Необходимо их определенным образом систематизировать, чтобы более эффективно управлять ими, формируя адекватные средства.

Глава 2. Жизненный цикл организации

Жимзненный цикл организамции -- совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития (аналогия с живыми существами): становление, рост, зрелость, смерть. Но последний этап не совсем применим к организации, так как не всякое искусственное создание обязательно должно умереть.

Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже -- других стадиях).

Жизненный цикл организации. Создание

На данном этапе жизненного цикла организации она находится в стадии создания, инициаторы ее создания выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды, формируется трансформационный цикл. Цели организации еще не приобрели достаточной четкости, творческий процесс протекает свободно.

Характерными чертами этого этапа жизненного цикла организации являются целеустремленность, способность рисковать и преданность делу. Нередко используется директивный метод руководства, требующий быстрого исполнения и тщательного контроля. Для тех, кто в этот период работает в организации, характерна высокая сплоченность и взаимодействие. Продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

Жизненный цикл организации на этом этапе таит большие опасности, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение первых двух лет, четыре из пяти предприятий - в течение первых пяти лет своего существования. Задача этого периода жизненного цикла организации - быстрый успех.

Жизненный цикл организации. Рост

На этой ступени жизненного цикла организации рост осуществляется неравномерно, рывками, набирая все большую силу. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, оформляется миссия организации. Коммуникации и структура во многом остаются неформальными. Более упорядоченные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с работниками первоначального состава.

На этом этапе жизненного цикла организации основатели вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

Жизненный цикл организации. Зрелость

Жизненный цикл организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Организация увеличивает выпуск продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Структура становится более комплексной и отработанной. Возрастает роль высшего руководящего звена, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что уход тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности. Основная цель этого периода жизненного цикла организации - сбалансированный рост. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями жизненного цикла организации руководители нередко переоценивают свои успехи и возможности.

Весьма часто в этот период жизненного цикла организации появляется состояние всеобщего благодушия. Вместе с тем отчетливо проявляются определенные организационные слабости и недостатки. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

Жизненный цикл организации. Старение

Это своеобразный промежуточный период в жизненном цикле организации. Его сложно выделить отдельно, поэтом часто представляют в рамках этапа зрелости.

Несмотря на то, что картина доходов вполне приемлема, в этом периоде жизненного цикла организации темпы роста замедляются. Высшее руководство, не осознавая необходимость обновления, пытается восстановить былую динамику косметическими мерами. Однако громоздкая система контроля, бюрократизация организационных процессов, неадекватная стратегия, закрытость к новым идеям, снижение мотивации работников - все это ведет к значительным потерям в организационной эффективности.

Этот период жизненного цикла организации характерен небольшой длительностью. Практически сразу начинается упадок.

Жизненный цикл организации. Упадок

В результате падения организационной эффективности, конкуренции, ухудшения рыночной конъюнктуры и т. д. организация оказывается в кризисном состоянии: ее продукция или услуги пользуются все меньшим спросом. Ухудшается организационный климат, растет число конфликтов, руководство нередко вынуждено прибегать к сокращению персонала. В этом периоде жизненного цикла организации она откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание. Организация оказывается на грани распада. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо перестать существовать как самостоятельная структура.

Если этот этап жизненного цикла организации затягивается, то начинается продолжительная агония, неизбежно заканчивающаяся смертью. Если же руководство оперативно принимает меры по устранению проблем, то организацию переходит к обновлению.

Жизненный цикл организации. Обновление или смерть

Этот этап жизненного цикла организации может иметь двоякий исход: или организация перестает существовать, или она предпринимает кардинальную попытку возрождения. Второй исход обычно невозможен без прихода к руководству новых людей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития. Цель данного этапа жизненного цикла организации - вернуть организации утраченные эффективность и динамику развития. Нередко эта работа связана с полной организационной санацией и напряжением всех сил и возможностей работников. Особую роль играет личность и подготовленность нового руководителя и его команды.

Рассматривая жизненный цикл организации можно увидеть 4 стадии: создание, рост, зрелость и упадок(смерть). Каждый из них хорошо сформулирован выше.

Глава 3. Цели и типы диагностирования кризисов

Цель диагностики - установить диагноз объекта исследования, дать заключение о его состоянии на дату завершения этого исследования и на перспективу, после чего можно будет выработать правильную экономическую (политическую, социальную) стратегию и тактику.

Любая организация, начиная с момента своего возникновения, сталкивается с целым рядом проблем, которые могут спровоцировать острый кризис, сопровождающийся резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости. Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или к их временной неплатежеспособности. Кризисы могут возникнуть на любом из этапов жизненного цикла организации. Появление идеи, проектирование, планирование, строительство, освоение производственных мощностей, функционирование, развитие, упадок, закрытие или реорганизация -- вот перечень этапов циклического развития организации. Она может пройти их полностью, а может и остановиться в своем развитии, не достигнув ощутимых результатов, прекратить свое существование[4;45-47].

В тот момент, когда организация начинает свою деятельность, на рынке, как правило, уже действует значительное число фирм-конкурентов. Занять определенную нишу на рынке, позиционировать свою торговую марку непросто. Многие организации разоряются, не выдержав конкуренции. Поэтому во многих странах с развитой рыночной экономикой разработана система мер поддержки малого бизнеса, которая заключается в выдаче льготных кредитов, временном освобождении от налогообложения, передаче на выгодных условиях патентов и технологий. При такой поддержке организации проще пройти этап количественного и качественного роста, добиться устойчивости позитивных тенденций в развитии. Кризисы часто возникают и в зрелых организациях, которые утрачивают свою положительную динамику и способность добиваться соразмерной прибыли.

Кризисы в организации могут проявляться: в форме ужесточения конфликтов, которые способны даже привести фирму к развалу. Моральное устаревание используемых технологий и потеря конкурентных преимуществ, а также значительный отток ресурсов при увеличении числа банкротств -- также являются симптомами нарастающей кризисной ситуации. Любые острые противоречия, возникшие в организации, связаны с ее финансово-хозяйственной деятельностью. Поэтому антикризисное управление, прежде всего, направлено на устранение и недопущение пробелов в системе распределения ресурсов и оптимизацию хозяйственной деятельности.

Кризисное финансовое состояние компании требует от менеджеров проведения ряда нетрадиционных мероприятий, использования в управлении методов и подходов, которые значительно отличаются от руководства в обычных, стабильных, условиях. Кризис, в переводе с греческого, означает "решение", "поворотный пункт" или "исход". Экономический кризис в организации отражает ее тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей, и первым признаком является отрицательный финансовый результат -- валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам.

Почему ранее благополучные предприятия оказываются в состоянии неплатежеспособности? Причинами кризисного состояния организации могут являться: изменение рыночных условий; давление конкурентов; злоупотребления со стороны менеджеров или персонала; деятельность проверяющих или контролирующих государственных органов; введение новых законов или других нормативных актов, изменения в политической ситуации, вызванные перераспределением власти; стихийные бедствия и т. д. Каковы бы ни были явные причины ухудшения финансового состояния, первопричиной любого кризиса в организации является низкий уровень профессионализма менеджмента компании.[4;77-79].

Диагностика кризисов в организации -- это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и "узких" мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности. Диагностику можно понимать и как оценку деятельности компании с точки зрения получения общего управленческого эффекта, и как определение отклонений, существующих параметров системы от первоначально заданных, и как оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде с целью предупреждения кризисов.

Методы диагностики кризиса в организации включают: мониторинг внешней среды и системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, аудит финансового состояния, анализ кредитной политики и задолженности компании, определение рисков, оценку текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем.

Инструменты диагностирования кризисного состояния, такие как: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, экспертиза, маркетинговые исследования и т. д., применяются в зависимости от типа кризиса и формы его проявления.

Системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, предложенный отечественными исследователями2 позволяет рассматривать в совокупности целый ряд параметров, которые служат индикаторами кризисных явлений, нарастания угроз выполнению миссии фирмы, или, напротив, могут свидетельствовать о расширении возможностей организации. Данная методика является эффективной на этапах раннего диагностирования кризисов, когда ставится цель предупредить их возникновение, не допустить дальнейшего ухудшения показателей деятельности.

Рассмотрим группы показателей (сигналов о нарастании угроз), которые помогают определить возможные негативные тенденции, препятствующие выполнению стратегических целей организации.

Падение величины спроса на товары фирмы, снижение покупательной способности населения, рост величины спроса на товары фирм-конкурентов.

Ухудшение параметров факторов производства: сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов, рост цен на сырье, материалы и оборудование, рост стоимости лицензий на использование изобретений и открытий.

Свертывание производства родственных отраслей, стагнация их научно-технического и экономического потенциала, рост цен на услуги отраслей инфраструктуры.

Ужесточение конкурентной борьбы на фоне снижения конкурентного статуса организации, активное "переключение" покупателей на товар-заменитель, ценовые войны.

Неблагоприятные изменения деятельности государственных и властных структур: повышение налоговых ставок и введение новых налогов, неблагоприятное изменение валютного курса рубля, таможенных пошлин, изменчивое гражданское и коммерческое законодательство, контроль государства за колебаниями цен.

Случайные явления: расположение фирмы в регионе, подверженном стихийным бедствиям; нестабильность внешней политики иностранных государств-партнеров по бизнесу, демографические шоки; неожиданные научно-технические прорывы, реализованные конкурентами[6;56-57]

Ухудшение технических ресурсов фирмы: износ средств технологического оснащения (СТО), использование морально устаревших СТО; применение материалов и полуфабрикатов, снижающих конкурентоспособность продукции; использование устаревших систем преобразования, передачи и контроля потребления энергии, вызывающее потери.

Ухудшение параметров технологических ресурсов: отсутствие потенциала для проведения систематических НИОКР; использование технологии, не позволяющей в течение одного жизненного цикла эффективно изменять поколение продукции фирмы.

Ослабление кадрового потенциала: работники ориентированы на применение командно-административных методов, выполнение традиционных видов работ, обусловленных стабильной технологией; обеспечению технической, социальной и экологической безопасности не придается первостепенного значения.

Отсутствие гибкости организационной структуры: ее застой и ориентированность на исполнение функций, бюрократизация.

Финансовая политика характеризуется систематическим привлечением заемных средств, происходит падение курса собственных акций фирмы.

Диагностика кризисов, проводимая в рамках системного подхода, дает возможность получить наиболее полное представление об исследуемом объекте. В практике предприятий часто используются методы анализа, которые позволяют с минимальными затратами сделать оценку рисков, финансового состояния, прогнозировать будущие тенденции развития.

Управление рисками, их хеджирование необходимо для предупреждения неблагоприятных тенденций развития организации. Чтобы определить риски, можно использовать статистический, экспертный и комбинированный методы. Анализ риска начинается с выявления его источников и причин. Риск измеряется как вероятность определенного уровня потерь. Так, в качестве допустимого риска можно принять угрозу полной потери прибыли от того или иного проекта или от предпринимательской деятельности в целом. Критический риск сопряжен уже не только с потерей прибыли, но и с недополучением предполагаемой выручки, когда затраты приходится возмещать за свой счет. Наиболее опасным для предпринимателя является катастрофический риск, приводящий к банкротству организации, потере инвестиций или даже личного имущества предпринимателя[7;88-90].

Суть статистического метода заключается в том, что изучается статистика потерь и прибылей предприятия, устанавливается величина и частота получения экономической отдачи, а затем составляется прогноз на будущее. Под отдачей понимается экономическая рентабельность и эффективность затрат (инвестиций), которая рассчитывается как отношение прибыли к расходам, необходимым для ее получения.

Если кризис наступил, формируется антикризисная команда, в которую могут войти независимые аудиторы, консультанты по бизнесу и другие эксперты. Менеджеры компании должны полностью содействовать работе привлеченных экспертов. Созданная аналитическая группа устанавливает причины, приведшие компанию к существующему плачевному состоянию, определяет пути выхода из кризиса.

Для оценки текущего состояния предприятия используются современные инструменты финансового анализа: горизонтальный и вертикальный виды анализа, расчет финансовых коэффициентов, анализ ликвидности баланса, экспресс-анализ общей направленности финансово-хозяйственной деятельности, оценка экономического потенциала субъекта хозяйствования.

Валовой финансовый результат компании представляет собой сумму финансовых результатов от различных видов деятельности, подразделений, товарных групп. Чтобы максимально сузить поле поиска влияния отрицательных явлений, следует разобраться в том, какие именно структурные элементы, формирующие финансовые результаты компании, оказались под негативным воздействием.

Анализ финансовых коэффициентов предполагает расчет и оценку соотношений различных видов средств и источников, показателей эффективности использования ресурсов организации. Значение коэффициентов зависит от отраслевых особенностей и размеров предприятий. Оценка финансового состояния предприятия с помощью финансовых коэффициентов может проводится по следующим группам: платежеспособность, рентабельность, финансовая устойчивость, деловая активность, ликвидность.

Абсолютная устойчивость финансового состояния показывает, что запасы и затраты полностью покрываются собственными оборотными средствами. Предприятие практически не зависит от кредитов. Неустойчивое финансовое положение характеризуется нарушением платежеспособности: предприятие вынуждено привлекать дополнительные источники покрытия запасов и затрат, наблюдается снижение доходности производства. Кризисное финансовое положение характеризует предприятие на грани банкротства, просроченные кредиторская и дебиторская задолженности которого не могут быть погашены в срок.

К финансовым коэффициентам, применяемым для оценки финансовой устойчивости предприятия можно отнести коэффициенты: автономии, соотношения заемных и собственных средств, обеспеченности собственными средствами, маневренности, прогноза банкротства и др.

Платежеспособность предприятия определяется наличием у него возможности и способности своевременно и полностью выполнять платежные обязательства, вытекающие из торговых, кредитных и иных операций денежного характера. Платежеспособность влияет на формы и условия сделок, а также на наличие возможности получения кредитов.

Ликвидность предприятия определяется исходя из имеющихся у него ликвидных средств, к которым относятся наличные деньги, денежные средства на счетах в банках и легко реализуемые элементы оборотных ресурсов. Ликвидность отражает способность предприятия в любой момент совершать необходимые расходы.

Относительные показатели деловой активности характеризуют уровень эффективности использования ресурсов: материальных, трудовых и финансовых. Показатели деловой активности предприятия включают: выручку от реализации, чистую прибыль, производительность труда, коэффициент общей оборачиваемости капитала и оборотных средств, средний срок оборота дебиторской задолженности, коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности и собственного капитала.

Анализ кредиторской и дебиторской задолженности поможет определить основные направления для ее реструктуризации, т. е. уменьшения совокупного долга и его ускоренного погашения. Проводится инвентаризация задолженности, которая делится на: текущую, просроченную, пени и штрафы. Работа по ликвидации задолженности предприятия требует как анализа суммы требований, так и определения средств, которыми располагает предприятие для погашения долгов, составления прогноза движения денежных средств.

Диагностика кризисов включает в себя комплекс методов, необходимых для оценки текущего состояния организации, выявления причин ухудшения количественных и качественных показателей ее деятельности. Разумеется, диагностика сама по себе не может решить проблему.

Пранализировав цели и типы диагностирования кризисов необходимо устранить истинную причину кризиса, сгладить его негативные проявления, устранить последствия. Наряду с такими мероприятиями, как сокращение издержек, расширение ассортимента, реструктуризация долгов, в условиях кризиса возникает потребность в кардинальных мерах по оздоровлению предприятия, реорганизации его деятельности, стратегических инновационных изменениях.

Глава 4 Информационное обеспечение процесса диагностирования кризиса

Основные параметры диагностирования. Этапы диагностики кризиса. Методы диагностики кризиса. Информация о диагностике. Диагностика банкротств предприятий.

Слово «диагностика» от слова «диагноз» в переводе с греческого означает распознавание, определение. В повседневной жизни, употребляя слово «диагноз», мы имеем в виду, во-первых, констатацию результатов исследования кого-то или чего-то, во-вторых, заключение по этим результатам на основании показателей, нормативов, характеристик и т.д.

Диагноз - это что-то конкретное, фиксированное по времени и имеющее адресную привязку. Возможность устанавливать диагноз нам позволяет такая исследовательская категория, как диагностика. Диагностика - определение состояния объекта, предмете, явления или процесса управления посредством реализации комплекса исследовательских процедур, выявления в них слабых звеньев и «узких мест». Диагностика - это не одноразовый акт, а процесс, который осуществляется во времени и в пространстве. Процесс диагностики - исследовательский, поисковой, познавательный процесс. Наиболее полезно применение диагностики для определения реального состояния процессов управления. Прежде чем подробнее остановиться на процессе, необходимо определить, что может являться объектом диагностирования, цели и задачи диагноза, базовые параметры и другие сопутствующие исследованию понятия[8;105]

Объектом диагностики может быть сложная, высокоорганизованная динамичная система (вся экономика страны, отдельная отрасль, конкретная фирма или организация любой фирмы собственности), так и любой элемент этих систем (внутренняя среда организации, конкретные виды ресурсов, производственные функции, организационная структура, себестоимость и т.д.)

В основе управления объектом диагноза лежат конкретные управленческие процессы.

Задачи диагностики заключается в определении мер, направленных на отлаживание работы всех составляющих элементов системы, и способов их реализации. Нельзя осуществлять управление на любом хозяйственном и управленческом уровне, не имея четкого представления о его состоянии. Задачи диагностики тесно переплетаются с двумя другими задачами - прогнозом и анализом происхождения.

В экономической диагностике очень часто прогноз позволяет уточнить диагноз. Исследование процесса развития объекта так же помогает лучше уяснить его существенное состояние. В то же время диагностика является исходным пунктом прогноза, поскольку без четкой и достоверной констатации сложившегося положения, невозможно оценить альтернативы развития объекта. Отсюда можно сделать вывод, что проведение диагностических исследований необходимо во всех структурах и на всех уровнях управления. Как уже отмечалось, диагностирование - это исследовательский процесс, а значит на него автоматически переносятся все основные требования, предъявляемые к любому исследованию[12;120-121].

Во-первых, оно должно быть аутентичным, т.е. основанным на первоисточниках (на первичной достоверной информации любого вида и любой формы представления).

Во-вторых - объективным. Это значит, что перед тем как начать процесс диагностирования, его участникам необходимо выработать процедуру оценки и составить программу исследования объекта. Эта процедура должна учитывать три обязательных условия: кто проводит исследование; где оно проводиться и четкое определение базовых параметров, по которым проводиться исследование. Это позволит минимизировать влияние фактора субъективизма при постановке диагноза, а значит повысятся его объективность и точность.

Точность - это третье требование к правильности диагноза. Существует и такое требование, как воспроизводимость исследования, но это, скорее, желаемое его качество, так как если это не хронометраж, фотография рабочего дня или кинопленка, воспроизвести один к одному проведенное исследование невозможно, хотя бы в силу фактора времени, так как с его течением обязательно измениться один, два или все три обязательным процедуры и оценки исследования.

Цель, задачи и соответствие требованиям, предъявляемым к процессу диагностирования, осуществимы, если все исследование планируется, организуется и контролируется согласно логике диагноза.

Диагностика так же предусматривает классификацию возможных отклонений основных параметров исследуемых явлений, объектов, их проявлений, процедуры сбора и обработки диагностической информации. В общем виде проведение диагностических исследований обычно предполагает сравнение состояния выбранного объекта с какой-либо нормой или эталоном с тем, что бы выявить наличие отклонений и определить их характер - положительный и отрицательный. Этот первый тип определяется как диагноз, устанавливающий отклонение от нормы и патологию. Он применим в тех случаях, когда необходимо получить заключение о соответствии технико-экономических и других параметров диагностируемого объекта имеющимся отечественным аналогам.

Следующая традиционная форма, или второй тип диагноза, позволяет определить принадлежность исследуемого объекта к конкретному классу, группе или совокупности. Применение этого типа позволяет упорядочить и систематизировать изменения, происходящие в результате проведения конкретных исследований. Примером здесь является деление результатов на принципиально новые и модифицирующие. Проведение диагностических исследований предполагает получение выводов о положительном или отрицательном состоянии объекта.

Третий тип диагноза позволяет оценить избранный объект как уникальное сочетание признаков. Он используется в ситуациях, когда невозможно провести сравнительные оценки и сопоставление из-за отсутствия базовых параметров (их просто нет). Его отличительной чертой является то, что здесь нет необходимости в статистической или иной информации для доказательства предпочтительности объекта диагноза. Исследуя состояние объекта как уникальное сочетание признаков, достаточно убедиться в их наличии и дать им подробную характеристику. Итогом любого исследования является результат - диагноз состояния объекта диагностирования. Результат - это соответствие диагностируемого объекта какому-либо уровню, эталону, норме, характеристике и пр. или отклонение от базы сравнения. Результаты представляются в виде статистических таблиц или диаграмм и позволяют определить прогноз состояния объекта. Постановка диагноза - необходимое условие успешного функционирования и развития отдельных систем и общества в целом, а в случае необходимости учет его результатов может предотвратить кризисную ситуацию в той или иной сфере.

Особое место в деятельности менеджера занимает проблема управления кризисными ситуациями, решение которой позволяет избегать непредвиденных тенденций и снижать негативные последствия. В условиях рынка, при развитии конкуренции и возникновении непредсказуемых ситуаций никакие виды деятельности предприятия не обходятся без проблем. Одна из основных целей менеджмента состоит в том, что бы минимизировать количество таких проблем. Одна из основных целей менеджмента состоит в том, чтобы минимизировать количество таких проблем путем выбора соответствующих форм, методов и средств управления, которые позволяют получать определенные гарантии от вероятных ошибок и просчетов. В диагностике кризиса объектом может являться вся экономика страны, какая-то отдельная ее отрасль или сложная проблема. Диагностика проблемы -- первый шаг на пути ее решения или локализации. Диагноз проблемы в ряде случаев становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Центральный вопрос в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать внешнюю и внутреннюю информацию исследуемого объекта. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов анализа рынка, анализа финансовых отчетов, интервьюирования, приглашения консультантов по управлению или опроса работников. Информацию можно собирать и неформально. В ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной (уместной) и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой[14;151-153].

Выделяют два этапа диагностики:

* установление принадлежности объекта к определенному классу или группе объектов;

* выявление отличий диагностируемого объекта от объектов своего класса путем сравнения его фактических параметров с базовыми.

Первый этап называется этапом качественной идентификации объекта и подразумевает определение у объекта таких параметров, которые являются общими для некоторой совокупности объектов. Например, для диагностики макроэкономического кризиса необходимо определить, к какой группе по типу национальной экономики относится интересующее нас государство, а именно, к промышленно развитым странам, развивающимся или к странам с переходной экономикой.

На втором этапе осуществляют количественную идентификацию объекта. Для этого используют базовые параметры диагноза, определяемые как отклонения фактических от базовых.

Рассмотрев информационное обеспечение процесса диагностирования кризиса можно сказать что, для диагностики кризиса в конкретной системе необходимо определить, какой формы собственности эта система; государственной, частной, акционерной и т. д.

Глава 5. Цели и этапы разработки антикризисной стратегии организации

Стратегия - это система мер, общий план действий в области производства, менеджмента, маркетинга, кадрового управления и т.д. Этапы разработки и реализации антикризисной стратегии:

- анализ причин возникновения кризиса;

- разработка основных целей антикризисной стратегии;

- определение общих ограничений для реализации стратегии;

- выработка альтернативных вариантов антикризисной стратегии;

- оценка вариантов, выбор варианта антикризисной стратегии;

- разработка антикризисных программ (т.е. планов конкретных действий и мероприятий);

- ресурсное обеспечение антикризисных программ;

- организация выполнения антикризисной стратегии;

- контроль и оценка результатов выполнения антикризисной стратегии и антикризисных программ;

- корректировка антикризисных программ и стратегии.

Таким образом, перед тем как разрабатывать и тем более реализовывать антикризисные программы и стратегию, необходимо определить цели, на которые будет направлена стратегия.

Возникновение кризиса как процесс можно схематично представить в виде цепи обстоятельств (рис.).

Рис. Схема возникновения кризиса

Возникает новый или изменяется некоторый действующий фактор (факторы), влияющий на хозяйственную деятельность предприятия. Предприятие может в связи с этим испытывать определенные трудности, вызванные негативными явлениями хозяйственной жизни. Далее развитие негативных явлений провоцирует кризис. Поэтому главные цели антикризисной стратегии должны быть направлены на устранение основных причин возникновения кризиса путем уменьшения (в некоторых случаях - увеличения) влияния соответствующих факторов и с учетом имеющихся ограничений.

Формирование целей антикризисной стратегии. Рассмотрим алгоритм выявления факторов, учитываемых при формировании целей антикризисной стратегии (рис.).



Рис. Алгоритм выявления факторов, учитываемых при формировании целей антикризисной стратегии.

В начале необходимо выявить факторы хозяйственной деятельности предприятия, которые влияют на причины возникновения негативных явлений и приводят к кризису.

Факторы оцениваются и отбираются по степени влияния на причины возникновения кризисных явлений. Те факторы, которые не оказывают существенного влияния, исключаются, другие анализируются дальше.

Если нет возможности активно управлять отдельным фактором, то он также исключается. Остальные факторы учитываются при разработке антикризисной стратегии и подвергаются дальнейшей оценке.

Отобранные факторы анализируются на предмет удовлетворения имеющимся ограничениям, в том числе ресурсным, правовым, социальным и т.п. Например, если для существенного влияния на фактор необходимо привлечь финансовые средства, которые недоступны, то это делает фактор не удовлетворяющим имеющимся ограничениям.

Те факторы, которые удовлетворяют ограничениям, анализируются с точки зрения возможности устранения причин кризиса путем воздействия на эти факторы. Если это невозможно или слишком долго, или не устраивает разработчиков по другим причинам, то для выявления факторов вносятся изменения в систему ограничений и даже в другие начальные условия реализации антикризисной стратегии[17;100-102].

Например, переход в судебную процедуру восстановления платежеспособности свидетельствует о том, что иными способами невозможно ликвидировать причины кризиса предприятия. Оставшиеся после всех указанных операций факторы учитываются при формировании целей антикризисной стратегии.

Разработка антикризисных программ. Внутри одной антикризисной стратегии может быть несколько антикризисных программ, включающих в себя комплекс мероприятий - антикризисных мер, направленных на достижение целей выбранной стратегии.

Основными требования к антикризисным программам являются:

- ориентированность на достижение целей антикризисной стратегии;

- скоординированность между собой в рамках стратегии;

- обеспеченность необходимыми ресурсами.

Под разработанные мероприятия рассчитывается ресурсное обеспечение. Если ресурсов недостаточно, необходимо корректировать количество мероприятий и их содержание, если ресурсов достаточно, то можно приступать к формулированию требований для смежных антикризисных программ, которые должны выполняться параллельно с разрабатываемой программой, а также к учету их требований. Это необходимо выполнять, так как разные программы могут требовать противоположных подходов. Например, выполнение программы экономии затрат и снижения численности работающих может войти в противоречие с программой увеличения выпуска продукции и т.п. На конечном этапе разработки прогнозируется результативность программы. Алгоритм разработки включает возможность внесения корректировок в мероприятия и даже в цели программы.

Изучив цели и этапы разработки антикризисной стратегии организации можно сказать что, ресурсное обеспечение антикризисных программ. Основная задача разработки ресурсного обеспечения - гарантировать реализацию антикризисных программ, стратегии на всем периоде ее выполнения всеми необходимыми видами ресурсов (финансовыми, материальными, трудовыми, административными и т.д.).

Глава 6. Методы оценки эффективности и контроля мероприятия в антикризисном управлении

кризис управление инвестиционный риск

Важным показателем антикризисного управления является его эффективность.

Она характеризуется соотношением эффекта, т. е. степени достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса, и затраченных ресурсов.

На эффективность антикризисного управления влияют следующие факторы:

1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка.

Антикризисное управление должно стать необходимым элементом любого управления: стратегического, креативного, производственного, экологического, финансового и пр.

2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки, следует выделить особо в перечне факторов эффективности антикризисного управления.

3. Методология разработки рискованных решений. Такая методология должна быть создана и освоена, потому что она в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость.

4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Видение будущего и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе позволяет постоянно осуществлять мониторинг приближающегося кризиса.

5. Важным фактором эффективности антикризисного управления является также корпоративность, т. е. понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех сотрудников, развитие внутреннего патриотизма и энтузиазма.

6. Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления.

7. Оперативность и гибкость управления заключаются в изменении управления в соответствии с ситуациями, адаптации управления к условиям кризиса.

8. Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возможна потребность в изменении стратегии управления и в разработке специальных программ антикризисного развития.

9. Отдельным пунктом следует выделить человеческий фактор. Здесь подразумевается обязательное наличие антикризисной команды - ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием.

10. Система мониторинга кризисных ситуаций является крайне важным фактором эффективности антикризисного управления. Это организованные действия по непрерывному постоянному определению вероятности и реальности наступления кризиса для его своевременного обнаружения и распознавания[19;90-99].

2. Методы оценки инвестиционных проектов и привлекательности предприятий

Рассмотрим методы, служащие основой для принятия решений в инвестиционной политике.

1) определение срока окупаемости инвестиций

2) расчет средней доходности инвестиций

3) расчет чистой приведенной стоимости

4) определение внутренней нормы доходности. Под сроком окупаемости принято понимать количество лет, требуемое для возврата первоначальных капиталовложений.

Метод средней доходности инвестиций по принципам расчета очень близок к показателю срока окупаемости. Определяется он делением средней годовой чистой прибыли на среднюю стоимость инвестиций.

Для определения дисконтированной величины нужно сначала определить ставку дисконтирования. Эта ставка в инвестиционных расчетах представляет собой уровень возможной доходности от рассмотренного проекта. После этого определяется сумма дисконтированных денежных потоков, которые были в течение всего жизненного цикла инвестиций. Эта сумма сопоставляется со стоимостью первоначальных затрат на проект. Отсюда вытекает такое понятие, как чистая приведенная стоимость, являющаяся разностью между двумя этими величинами. Если по окончании расчетов будет получено положительное значение, то инвестиционный проект можно принять, так как суммарный денежный поток в течение жизненного цикла инвестиции перекроет капиталовложения, увеличение рыночной стоимости предприятия обеспечит желаемый уровень доходности на вложенные средства. Если же величина NPV отрицательная - проект отклоняется, ведь желаемая ставка доходности и капиталовложение не могут быть покрыты[20;89-92].

Расчет внутренней нормы доходности основан на тех же методах, что и чистая приведенная стоимость. Но здесь ставится иная задача, заключающаяся в определении уровня доходности инвестиций. Такой метод обеспечит равенство дисконтированных величин доходов и расходов на протяжении всего жизненного цикла. Можно сделать вывод, что IRR соответствует ставке дисконтирования денежных потоков, если NPV = 0[20;117-120].

1. Пожалуй, самым важным этапом оценки инвестиционной привлекательности выступает анализ финансовохозяйственной деятельности предприятия.

2. В условиях спадов в экономике, характерных для нашей страны, очень важно ориентироваться на предприятия, остающиеся прибыльными в любой сложной экономической ситуации.

3. На основе данных этого же отчета определяются соотношения коэффициентов повышения выручки от реализации товаров, услуг и суммарной стоимости активов.

4. Крайне весомое значение имеет наличие или отсутствие у предприятия собственных оборотных средств.

5. Анализ номенклатуры выпускаемой продукции вызывает несомненный интерес для инвесторов.

6. В отчетах предприятия должно быть уделено особое внимание наличию убытков, займам и кредитам, не погашенным в срок, и обязательно просроченной дебиторской и кредиторской задолженности.

В итоге новые экономические связи вызывают и новые механизмы их реализации, которые обусловлены оценкой риска.

Рассмотрев методы оценки эффективности и контроля мероприятия в антикризисном управлении можно сказать что в итоге новые экономические связи вызывают и новые механизмы их реализации, которые обусловлены оценкой риска.

Глава 7. Методы оценки инвестиционного риска

Самая актуальная проблема антикризисного управления в России сейчас развитие инвестиционных процессов. В данный момент наблюдается тенденция недоверия иностранных инвесторов к отечественной инвестиционной структуре.

Процесс стабилизации экономики рождает потребность в кредитных ресурсах.

Важную роль сейчас приобретают исследования инвестиционного климата, количественным показателем которого выступают инвестиционные риски, которые характеризуют вероятность потери средств, вложенных в экономику.

Оценка инвестиционных рисков в первую очередь необходима потенциальным инвесторам для того, чтобы они могли представлять, какова ситуация на объекте инвестирования, и предвидеть вероятные направления его развития.

Существует достаточно большое число групп методов оценки инвестиционного климата. Обозначим одну из них.

Статистический анализ. Здесь уровень риска принято измерять двумя критериями: дисперсией (средним ожидаемым значением) и вариацией возможного результата (изменчивостью). При этом дисперсией измеряется возможный средний результат, а при оценке финансового риска организации она представляет собой средневзвешенную величину из квадратов отклонений истинных финансовых результатов. Вариация же отображает степень и меру отклонения ожидаемого среднего значения от действительной средней величины[21;123-125].

Факторный анализ финансовых рисков. Этот анализ делится на две группы: диверсифицированный и недиверсифицированный. Диверсифицированный риск оценивается по количеству вариантов развития объекта инвестиций, уровню конкуренции, числу заключенных договоров и полученных заказов. Недиверсифицированный риск оценивают по ставке банковского процента по кредитам, по наличию инфляции и общему развитию страны. Рассчитываются коэффициенты финансовой устойчивости, деловой активности, также определяется наличие вероятности наступления банкротства[21;127-129].

Метод экспертных оценок. Методы оценок, разработанные западными, компаниями:

1) социально--политические;

2) внешних платежных балансов;

3) экономические.

В итоге новые экономические связи вызывают и новые механизмы их реализации, которые обусловлены оценкой риска.

Изучив методы оценки инвестиционного риска можно сделать такой вывод: зачастую в наши дни проводится оценка факторов риска российских регионов. Территориальные различия объективно отражают специфику отдельных регионов, их национальные, социальные, политические и экономические различия.



Заключение

В настоящее время для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности все предприятия должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Стратегия антикризисного управления позволяет установить, каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды и с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достичь намеченных целей.

Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, культуры и структуры любой социально - экономической системы, включая частные и государственные предприятия.

Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия - это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Второй этап стратегического антикризисного планирования - корректировка миссии и системы целей предприятия.

Третий этап стратегического планирования - формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбора стратегии.

Предприятие может функционировать на определенном сегменте рыночных отношений, руководствуясь одной из существующих маркетинговых стратегий:

Стратегия стабильности - укрепление существующего направления бизнеса

Стратегия роста - захват новых рынков сбыта

Стратегия сокращения - сворачивания бизнеса . Разновидностями являются стратегия разворота и ликвидации.

Функциональная стратегия - усиленное направление развития какого либо аспекта деятельности предприятия. Различают такие разновидности как финансовую, кадровую, производственную и др.

Стратегия выживания - отказ от прежних методов хозяйствования и приспособление к формирующейся конъюктуре поведения.

В последнее время в России появилось много книг, статей, посвященных антикризисному управлению. Практически все авторы сходятся во мнении, что антикризисное управление должно занять свою "нишу" в рамках общей теории управления. Однако само же антикризисное управление они трактуют по разному. Некоторые авторы показывают, что наиболее верным является системный подход к этому понятию, когда антикризисное управление трактуется как целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от диагностики кризиса до применения особых мероприятий для его избежания и преодоления. Исходя из этого определения деятельность антикризисного управляющего должна базироваться на основе глубокого анализа финансового состояния, деятельности и положения на рынке предприятия. Только после такого анализа антикризисный управляющий должен составить детально проработанный план антикризисного управления.

...