Планирование на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Планирование хозяйственной деятельности предприятия: сущность, роль, этапы, методы

1.1 Сущность и роль планирования

Планирование - это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу. Планирование является центральным звеном хозяйственного механизма управления и регулирования производства. Планирование, административное управление и контроль за деятельностью предприятия в зарубежной практике определяют одним понятием «менеджмент».

Сущность планирования в условиях рыночной экономики заключается в научном обосновании на предприятиях предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, выбора наилучших способов их осуществления, на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов. На нынешнем этапе развития для большинства российских предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли. С помощью планирования руководители предприятий обеспечивают направление усилий всех работников, участвующих в процессе производственно-хозяйственной деятельности, на достижение поставленных целей.

Рыночное планирование на предприятии служит основой современного маркетинга, производственного менеджмента и в целом всей экономической системы хозяйствования.

С общеэкономической точки зрения планирование - это механизм, который во внутрифирменной деятельности (внутри корпорации) в значительной мере способен заменить цены и рынок. В рамках рыночной системы главным координатором действий ее участников выступают цены. Именно цены определяют выгодные для продавцов и покупателей объемы и способы производства и потребления товаров. Предприятие, как участник рыночной системы, вынужден подчиняться ценовому механизму, закону спроса и предложения, поскольку не имеет возможности устранить их действие. Однако во внутренней среде каждой хозяйственной единицы механизм цен вытесняется сознательными действиями и рациональными решениями предпринимателей и менеджеров. Отсюда внутренняя природа фирмы основывается на системе плановых решений.

Успех предпринимательской деятельности организации (предприятий, фирм, компаний) предопределяется в первую очередь тем, насколько тщательно продуманы и определены цели бизнеса и средства их достижения. Планирование особенно важно для оптимизации решений, поскольку предполагает системность в работе. Принятие правильных управленческих решений, обеспечение их эффективности в условиях рынка невозможны без использования планирования. Не случайно планирование считается одной из ключевых функций менеджмента. Планирование выступает как совокупность действий, таких как исследование, анализа и других, осуществляемых с целью определения комплекса решений, направленных на достижение поставленных организацией целей.

Основная задача планирования состоит в том, чтобы, насколько возможно при данных условиях, найти оптимальное решение задач, стоящих перед организацией. Менеджер планирует потому, что должен предвидеть и действовать, опережая время. Это позволит избежать многих ошибок и лучше использовать имеющиеся возможности.

С помощью планирования:

1) устраняется неопределенность, более четко определяются цели, стоящие перед организацией, меры по их достижению;

2) создаются условия для выявления и развития творческого элемента

в управлении; можно избежать ошибок в будущей работе;

Планирование помогает:

1) отслеживать новые тенденции в развитии рынка, его инновационные инструменты и их использование в своей деятельности;

2) уменьшать влияние слабых моментов, недостатков в деятельности предприятия;

1.2 Этапы и методы планирования

Существует несколько методов планирования: балансовый, расчетно-аналитический, экономико-математические, графоаналитический и программно-целевые. Балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниками их покрытия, а также между разделами плана. Например, балансовый метод увязывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы - с численностью работающих. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др.

Расчетно-аналитический метод используется для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень. В рамках этого метода определяется базисный уровень основных показателей плана и их изменения в плановом периоде за счет количественного влияния основных факторов, рассчитываются индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным уровнем. Экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.

Графоаналитический метод дает возможность представить результаты экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например, между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда. Сетевой метод является разновидностью графоаналитического. С помощью сетевых графиков моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объектам (например, реконструкция цеха, разработка и освоение новой техники и др.).

Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т.е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Характерная черта программы - ее нацеленность на достижение конечных результатов. Стержнем программы является генеральная цель, конкретизируемая в ряде подцелей и задач. Цели достигаются конкретными исполнителями, которые наделяются необходимыми ресурсами. На основе ранжирования целей (генеральная цель - стратегические и тактические цели - программы работ) составляется граф типа «дерево целей» - исходная база для формирования системы показателей программы и организационной структуры управления ею.

По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное. Перспективное планирование основывается на прогнозировании. С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия по различным рынкам сбыта и т.д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (3-5 лет) планирование.

Долгосрочный план имеет программно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном плане. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т.п. В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера, и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные - на 2-3 года.

Текущее (годовое) планирование разрабатывается в разрезе среднесрочного плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые и бригадные. Основные разделы и показатели годового плана представлены в табл. 1.

Таблица 1. Разделы и показатели годового плана.

Разделы плана	Показатели плана
1. План производства и реализации продукции	Номенклатура, ассортимент, товарная и реализованная продукция
2. План по инвестициям и капитальному строительству	Размеры капитальных вложений в строительно-монтажные работы, эффективность капиталовложений
3. Материально-техническое обеспечение (план закупок)	Объем поставок сырья и материалов
4. Труд, персонал и заработная плата	Производительность труда, численность персонала, фонд оплаты труда
5. Себестоимость, прибыль и рентабельность	Смета затрат, себестоимость товарной и реализованной продукции, балансовая чистая прибыль, рентабельность
6. Финансовый план (бюджет)	Баланс доходов и расходов, налоги, платежи и отчисления
7. Фонды экономического развития предприятия	Сметы фондов (накопления, потребления, резервного и др.)

Основные разделы и показатели годового плана

Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям (цех, участок, бригада, рабочее место). Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановые задания до непосредственных исполнителей (рабочих). Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно-производственного планирования является сменно-суточное планирование.

В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему.

Имеются различные признаки классификации планирования по видам, срокам, формам и другим признакам. С точки зрения обязательности принятия и выполнения плановых заданий оно подразделяется на директивное и индикативное планирование. Директивное планирование характеризуется обязательным принятием и выполнением плановых заданий, установленных вышестоящей организацией для подчиненных ей предприятий. Директивное планирование пронизывало все уровни системы социалистического централизованного планирования (предприятия, отрасли, регионы, экономику в целом), сковывало инициативу предприятий. В рыночной экономике директивное планирование используется на уровне предприятий при разработке их текущих планов.

Индикативное планирование - это форма государственного регулирования производства через регулирование цен и тарифов, ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, минимального уровня заработной платы и других показателей. Задания индикативного плана называются индикаторами. Индикаторы - это параметры, характеризующие состояние и направления развития экономики, выработанные органами государственного управления. В составе индикативного плана могут быть и обязательные задания, но их число весьма ограничено. Поэтому в целом план носит направляющий, рекомендательный характер. Применительно к предприятиям (организациям) индикативное планирование чаще применяется при разработке перспективных планов.

Необходимо различать перспективное планирование, прогнозирование, стратегическое планирование, тактическое планирование и бизнес-планирование, которые взаимосвязаны, образуют единую систему и в то же время выполняют различные функции и могут применяться самостоятельно. Как уже отмечалось выше, перспективное планирование основано на прогнозировании. Прогнозирование является базисом, фундаментом перспективного планирования и в отличие от него основано на предвидении, построенном на экономико-математическом, вероятностном и в то же время научно обоснованном анализе перспектив развития предприятия в обозримом будущем.

Стратегическое планирование ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения, определяет основные направления развития предприятия (организации) и, что особенно важно, формирует миссию предприятия, направленную на реализацию его общей цели. Миссия детализирует статус предприятия (организации) и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Тактическое планирование в отличие от перспективного и стратегического планирования охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды и направлено на реализацию выполнения этих планов, которые конкретизируются в комплексных планов социально-экономического развития предприятия.

Бизнес-планирование является разновидностью технико-экономического планирования, однако в условиях рыночной экономики его функции значительно расширились и оно стало самостоятельным видом планирования. Существуют и другие классификации форм и видов планирования. Так, по классификации Р.Л. Акоффа, широко используемой в зарубежной науке и практике, планирование бывает:

реактивным - базируется на анализе и экстраполяции прошлого опыта снизу вверх;

инактивным - ориентируется на существующее положение предприятия для выживания и стабилизации бизнеса;

преактивным (упреждающим) - основано на прогнозах с учетом будущих изменений и осуществляется на предприятиях сверху вниз путем оптимизации решений;

интерактивным - заключается в проектировании будущего с учетом взаимодействия прошлого, настоящего и будущего, направленном на повышение эффективности развития предприятия и качества жизни людей.

Отметим, что планирование на предприятии (фирме) является важнейшим элементом рыночной системы, ее базисом и регулятором.

Так же немаловажную роль занимают этапы планирования. Процесс планирования охватывает ряд направлений. Одно из них - прогнозирование, т.е. разработка планов по достижению стратегических целей предприятия (перспективное, стратегическое планирование).

Отличительная черта стратегического планирования - его гибкость, обусловленная подвижностью плановых горизонтов, т.е. периодов времени, на которые вырабатывается перспективная политика. Для определения планового горизонта применяются различные критерии: жизненный цикл продукта, цикл коренного изменения спроса на выпускаемую продукцию; период времени, необходимый для реализации стратегических целей и т.д.

Плановый горизонт зависит от масштабов предприятия, его размеров.

Смысл стратегического планирования заключается в том, чтобы повысить обоснованность инвестиций, производственно-сбытовых и научно-технических решений на базе применения современных методов анализа рынка. К тому же в условиях рынка стратегическое планирование нацелено не просто на увеличение объёма производства и улучшение качества продукции, но также и на изучение запросов и потребностей конкретных групп потребителей.

Составление прогноза. В качестве одного из инструментов стратегического планирования наибольшее развитие получила практика формирования целевых производственно-сбытовых программ. Так, в конце 70-х - начале 80-х годов стратегическое планирование распространилось на поиск новых, более прибыльных рынков сбыта и приобрело так называемую ресурсную направленность. Ресурсная направленность состоит в разработке комплексных планов, в соответствии с которым все виды ресурсов направляются на достижение конечных целей корпорации (способствуют долгосрочному коммерческому успеху фирмы). Из нескольких возможных планов стратегического развития фирмы, руководство выбирает наиболее приемлемое, т. к. планы характеризуются разными приоритетами в распределении ресурсов и неодинаковым соотношением риска и гарантированной выгоды. Долгосрочные прогнозы составляют на период более пяти лет.

Анализ внешней среды. Занимаясь стратегическим планированием, необходимо всегда учитывать влияние внешней среды. Анализ внешней среды даёт предприятию время для прогнозирования возможностей, составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в возможные выгоды. Обычно выделяют семь областей угроз и возможностей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение. (Рис. 1)



Рис. 1. Факторы внешней среды

Анализ факторов внешней среды, правильное и полное представление о сильных и слабых сторонах предприятия позволяет составить прогноз сбыта, являющегося основой всего внутрифирменного планирования.

Большинство предприятий готовят краткосрочный прогноз сбыта на финансовый и календарный год. Этот прогноз используется в качестве основы для планирования потребностей в финансах, рабочей силе и других ресурсах.

Прогнозирование сбыта. Существует много различных методов прогнозирования сбыта. Среди них наиболее распространённые:

- опрос группы руководителей различных служб и отделов предприятия (наиболее подходит для новых предприятий, не имеющих достаточного опыта, либо когда нет полной статистики о тенденции сбыта тех или иных видов изделий);

- обобщение оценок отдельных торговых агентов предприятия и руководителей его сбытовых отделений (анализ рынка дополняется мнением тех, кто непосредственно ощущает реакцию потребителей)

- анализ тенденций, циклов и факторов, вызывающих изменения в объёме сбыта (основывается на выявлении вероятных тенденций);

- анализ ассортимента товаров, при котором прогнозы сбыта по отдельным видам изделий сводятся воедино и образуют планируемы оборот предприятия.

Эффективность применения того или иного метода зависит от конкретных условий и специфики хозяйственной деятельности предприятия. Считается, что прогноз составлен правильно, если разница между предполагаемым и реальным сбытом составляет не более 5%.

Товарная стратегия. Товарная стратегия предполагает определённый курс действий товаропроизводителя или наличие у него заранее обдуманных принципов поведения. В её задачу входит обеспечении преемственности решений и мер по формированию ассортимента, поддержанию конкурентоспособности товара, а также разработка и осуществление стратегии маркировки, обслуживания товара.

Товарная стратегия является составной частью хозяйственной и маркетинговой политики предприятия. Поэтому принцип «товар выбирает покупателя» в сочетании с созданием для покупателей широких возможностей выбора должен закладываться непосредственно в производстве.

При формировании товарной стратегии необходимо иметь чёткое представление о целях производства, сбыта и экспорта на перспективу, стратегии производственно-сбытовой деятельности предприятия, хорошо знать рынок и характер его требований. Необходимо ясно представлять темпы обновления продукции в целом и по отдельным её видам, действия конкурентов.

На любом хозяйственном уровне для решения задач товарной стратегии необходим стратегический подход. Товарная стратегия определяет долговременный курс предприятия, рассчитанный на перспективу и предусматривающий решение принципиальных задач.

Таким образом, для выбора хозяйственной стратегии предприятия необходимо рассмотреть все пункты деятельности, начиная от составления прогноза, производственно-сбытовой программы, заканчивая факторами внешней среды.

2. Особенности планирования хозяйственной деятельности предприятиями различных отраслей экономики

2.1 Планирование деятельности предприятия на примере «УРАЛСИБ»

На протяжении последних нескольких лет лизинговый бизнес в России динамично развивался. Без активного использования лизинга сегодня трудно представить развитие стратегических отраслей народного хозяйства, промышленности, малого и среднего бизнеса. Осознавая роль лизинга для российской экономики, Корпорация УРАЛСИБ уделяет большое значение развитию лизингового бизнеса.

Лизинговая компания «УРАЛСИБ» была основана в 1999 году. Сегодня «ЛК УРАЛСИБ» является ведущей универсальной лизинговой компаний России.

Компания входит в состав Финансовой Корпорации «УРАЛСИБ» (рис. 2) и имеет успешный опыт лизингового финансирования клиентов различных отраслей промышленности и из всех регионов РФ. Это одна из крупнейших лизинговых компаний России, лидер среди универсальных лизинговых компаний. Компания обладает самой широкой в России филиальной сетью продаж и осуществляет лизинговое финансирование приобретения всех видов оборудования, транспорта и коммерческой недвижимости для крупных компаний, а также предприятий малого и среднего бизнеса.

Одному из крупнейших российских банков ОАО «Банк УРАЛСИБ» принадлежит 87,6% уставного капитала «ЛК УРАЛСИБ».

Региональная сеть «ЛК УРАЛСИБ» насчитывает 72 филиала, охватывающих все регионы России. ЛК УРАЛСИБ является непосредственным собственником оборудования, передаваемого в лизинг. Все оборудование застраховано. В портфеле преобладают высоколиквидные виды имущества (железнодорожный подвижной состав, транспорт, коммерческая недвижимость). Балансовая стоимость имущества, переданного в лизинг, составляет 118% от чистых инвестиций в лизинг.

Рис. 2. Структура корпорации

Сегодня филиальная сеть Компании представлена во всех федеральных округах России и является самой большой среди лизинговых компаний России.

Организационная структура управления филиальной сетью ЛК УРАЛСИБ представлена 7 региональными дирекциями с закрепленными региональными зонами ответственности: Центральная, Северо-западная, Южная, Сибирская, Приволжская, Уральская и Азербайджан.

Бурно растущий рынок лизинговых услуг и наличие разветвленной филиальной сети открывает перед «ЛК УРАЛСИБ» возможности по интенсивному развитию. В настоящее время конкуренты слабо представлены в регионах. Это стимулирует компанию к опережающему росту своей филиальной сети для захвата доли рынка и ее удержания.

Но нельзя обойти стороной мировой экономический кризис, который ухудшил положение не только ООО «ЛК УРАЛСИБ», но и российского рынка лизинга в общем (рис. 3). Нестабильность на финансовых рынках негативно отразилась на деятельности лизинговых компаний. Видим, что наиболее успешным был 2007 год. По итогам 2008 года рынок лизинговых услуг в России резко сократился. Отсутствие активных продаж в 1 полугодии 2009 г. привело к падению основных показателей развития рынка лизинга до уровня 2005 года. Однако в третьем квартале 2009 года рынок лизинга продемонстрировал признаки оживления и с этого же года компания начала переход к стратегии повышения эффективности региональной сети.

Рис. 3. Динамика российского рынка лизинга, 2006-2009

Также на рис. 4 и рис. 5 показано, какое место среди других российских лизинговых компаний занимает «УРАЛСИБ» по объёму портфеля и полученных платежей на 2010 и 2009 годы соответственно.

Рис. 4



Рис. 5

Лизинговый портфель компании (рис. 6) широко диверсифицирован с точки зрения отраслевой принадлежности объектов лизинга, что позволяет компенсировать влияние возможных негативных тенденций в одной отрасли или сегменте за счет других. Среди клиентов ТОР-20 (49%) - крупнейшие компании своих отраслей, входящие в группы «Газпром», «Морской порт Санкт - Петербург», «Профит» и др.

Рыночная стоимость имущества, переданного в лизинг по состоянию на 31.12.2009 г., составила 50 млрд. рублей, что на 70% превысило объем активов компании за вычетом денежных средств на счетах и налогов.

ООО «Лизинговая компания УРАЛСИБ» является крупным заемщиком на международном и российском рынках капитала. Кредитный портфель «ЛК УРАЛСИБ» на 31.12.2009 г. составил - $ 761,9 млн., включая:

- 26% - кредиты западных банков,

- 2% - кредиты российских банков,

- 9% - облигации (за вычетом облигаций на позиции ФК).

-63% - кредиты и займы ФК «УРАЛСИБ» (с учетом позиции ФК в облигациях ЛК).

2.2 Проблемы и пути совершенствования планирования на предприятии

Как видим, компания довольно успешна на рынке, занимая 59 строчку в рейтинге самых крупнейших лизинговых компаний Европы и 4 место по России. Судя по всему, компания имеет хорошо разработанный план хозяйственной деятельности.

Компания преследует цели и имеет миссию, задачи, как и всё целеустремлённые организации, то есть первый этап или стадию планирования компания разработала, и разработала верно. Цель, как и любая другая организация - получение максимальной прибыли от предоставления услуг физическим и юридическим лицам.

Свою миссию компания определила как развитие реального сектора экономики России и предпринимательской активности населения, повышение конкурентоспособности и инновационности российских предприятий. Компания запланировала стать примером по эффективности и клиентоориентированности бизнеса и для других подобных компаний.

Компания определила для себя такие ценности, как: эффективный социально-ответственный бизнес; результативность, деловая репутация, доверие рынка, партнерские отношения с клиентами; единая корпоративная культура, результативная вдохновенная команда; корпоративное единство.

Организация сама задала себе такую планку, такие цели и, выбрав правильную стратегию, имеет теперь развитые партнёрские каналы продаж, востребованный стандартизированный продуктовый ряд (90% продаж), имеет репутацию надёжного партнёра и команду профессионалов. Всего этого могло бы не быть, если бы цели и приоритеты не были определены, либо если бы они были неясны в каких-то моментах. Итак, первая стадия планирования завершена успешно.

А если цели ясны, как же организация будет их воплощать в жизнь? Определяется сфера услуг, т.е. товар(услуга), который будет производиться предприятием, и потребитель, который будет покупать этот товар. Одной из приоритетных задач Лизинговой компании «УРАЛСИБ» является реализация масштабной программы заимствований для финансирования новых лизинговых сделок. Компания предлагает возможность приобретения легковых автомобилей и коммерческого автотранспорта иностранного производства; специальной техники для предприятий строительства, машиностроения, торговли, сельского хозяйства; любое оборудование; недвижимости; подвижных составов. Определив примерный список предлагаемых товаров (услуг), со временем, естественно будут производиться корректировки, ввиду спроса потребителей и каких-либо других факторов внешней среды. Но пока задачи организации достаточно ясны.

Следующим этапом определяется состав руководства и рабочих (персонала). Организация определила такой состав руководства, благодаря которому её деятельность будет развиваться правильно. Средняя численность филиала компании (за исключением аппаратов управлений в региональных центрах) насчитывает от 3 до 5 сотрудников - директор филиала и менеджеры лизинговых проектов.

Лизинговая компания «УРАЛСИБ» считает персонал своим стратегическим ресурсом и конкурентным преимуществом и создает условия для гармоничного профессионального и личного развития сотрудников.

Основной задачей Совета Директоров, в состав которого входит 7 человек, является защита интересов акционеров, обеспечение устойчивого развития и роста капитализации Лизинговой компании «УРАЛСИБ» в том числе за счет: определения стратегии развития лизингового бизнеса; принятия решений о реализации инвестиционных программ; утверждения организационной структуры и организационных изменений; контроля за управлением основными рисками общества.

При совете директоров сформирован Комитет по аудиту, который осуществляет контроль учетной политики и соблюдение процедур формирования отчетности; анализ результатов проверок внешних регулирующих органов оценка эффективности действующих процедур внутреннего контроля; надзор за подготовкой исполнительными органами отчетности и за объективностью этой отчетности.

На уровне Правления (4 человека) принимаются ключевые решения по управлению Лизинговой компанией «УРАЛСИБ». Его ключевые задачи: выполнение решений Совета директоров и собрания акционеров; утверждение текущих планов деятельности общества; обеспечение достижения обществом плановых результатов деятельности.

Персонал - одно из важнейших конкурентных преимуществ компании, поэтому его развитию уделяется большое внимание, а также и на формирование корпоративной культуры. Формирование единой корпоративной культуры, стимулирующей всестороннее развитие сотрудников и способствующей достижению стратегических целей Лизинговой компании «УРАЛСИБ», базируется на следующих инициативах:

Кадровая политика. Политика в области управления персоналом направлена на предоставление каждому сотруднику возможностей для полного раскрытия навыков, знаний и талантов и призвана обеспечить устойчивость компании как бизнес-организации.

Мотивация. Мотивационная программа Лизинговой компании «УРАЛСИБ» построена на сочетании общекорпоративных и индивидуальных целей и призвана формировать культуру премирования по результату.

Развитие и командообразование. Лизинговая компания «УРАЛСИБ» активно использует как дистанционные, так и очные формы обучения сотрудников. В компании специально разработаны обучающие программы по продуктам розничного и корпоративного лизинга. Особое внимание уделяется формированию профессиональных компетенций в области продаж лизинговых продуктов и формированию управленческих навыков. Для новых сотрудников разработаны система стажировок в лучших филиалах и система наставничества, обеспечивающая эффективную систему адаптации новых сотрудников в компании.

Большое внимание уделяется командным тренингам. Для руководителей филиалов и TOP-менеджмента Лизинговой компании «УРАЛСИБ» регулярно проводятся региональные конференции и командообразующие мероприятия. Социальная политика направлена на формирование социального партнерства между Лизинговой компании «УРАЛСИБ» и персоналом и включает в себя такие направления, как: создание качественных условий микроклимата в офисных помещениях; здоровый образ жизни; социальные программы.

Надо сказать, что сотрудники организации, не занимающие места в управлении, занимают такие должности, как юрист организации; менеджер по работе с клиентами; агент по продаже лизинговых услуг. Задача агента - продать финансовую услугу (лизинг) с учётом потребности клиента и интересов компании. Должностные обязанности агента по продаже лизинговых услуг такие:

- привлечение и консультирование потенциальных клиентов по стандартным лизинговым продуктам;

- предварительная квалификация и анкетирование потенциальных клиентов;

- проведение переговоров и деловых презентаций.

Таким образом, цель есть, задачи ясны, персонал на своих местах, контроль осуществляется. Все стадии планирования хозяйственной деятельности внутри предприятия пройдены. Теперь следует правильно избрать стратегию развития для успешного существования на рынке.
Главная задача стратегического планирования состоит в выработке стратегии, структуры, объёмов и направлений капитальных вложений исходя из конечных финансовых и рыночных целей предприятия, поэтому для начала необходимо составить прогноз, т.е. разработать производственно-сбытовую программу, непременно учитывая факторы внешней среды.

Так как на одной из стадии планирования было определено, какой именно деятельностью будет заниматься предприятие, важно принять во внимание, будет ли выпускаемая продукция (товар или услуга) соответствовать запросам потребителя, удовлетворять его потребности. А в наше время люди часто прибегают к услугам банков с тем, чтобы взять кредит на недвижимость, автокредит, кредит на образование, кредит для создания собственного бизнеса или любой другой вид кредита.

Лизинг, хотя и имеет недостатки по сравнению обычной ссудой (сложность организации, стоимость лизинга больше ссуды), всё же имеет ряд преимуществ. К примеру, он предполагает 100%-ное кредитование и не требует немедленного начала платежей. При использовании обычного кредита для покупки имущества предприятие должно около 15% стоимости покупки оплачивать из собственных средств. При лизинге контракт заключается на полную стоимость имущества. Арендные платежи обычно начинаются после поставки имущества арендатору либо позже. Мелким и средним предприятиям проще получить контракт по лизингу, чем ссуду. Лизинговое соглашение более гибко, чем ссуда, поскольку предоставляет возможность выработать удобную для покупателя схему финансирования. Ссуда всегда предполагает ограниченные сроки и размеры погашения. Лизинговые платежи по договоренности сторон могут быть ежемесячными, ежеквартальными и т.д., а суммы платежей - отличаться друг от друга.

Поэтому, несомненно, ООО «ЛК УРАЛСИБ» пользуется популярностью среди потребителей её услуг, производственно-сбытовая программа определена верно. А учитывая такой фактор внешней среды, как, например, конкуренция, компания постоянно разрабатывает специальные новые программы финансирования. Если какая-нибудь компания по продаже лизинговых услуг предоставляет потребителям эти услуги по единственной определённой схеме, например, предоставляя услуги строго до 36 месяцев, то компания «УРАЛСИБ» разработала, помимо стандартных, несколько программ с разными сроками предоставления финансирования, разным процентом аванса и т.д. И соответственно у неё будет больше клиентов (на рис. 8 представлены специальные программы финансирования с целью выбора наиболее удобного для покупателя варианта).

Прогнозирование сбыта осуществляется на основе анализа тенденций, различных факторов внутренней и внешней среды предприятия, и направлено на повышение конкурентоспособности и получения дополнительного дохода.

Очевидно, по прогнозам компания пользуется популярностью. Проанализируем некоторые цифры.

Продажи лизинговых продуктов (по контрактной стоимости объектов лизинга) за 2003-2006 гг. росли ежегодно, в среднем, на 83%. По итогам 10 месяцев 2007 г. в структуре новых продаж по продуктам преобладают автотранспортные средства в лизинг (32,5%), лизинг оборудования и транспорта для корпоративных клиентов (30,2%), а также финансирование импортных поставок (21,1%).

Помимо финансовых услуг, «ЛК УРАЛСИБ» предоставляет наиболее востребованные дополнительные сервисы для лизингополучателей, такие как регистрация автотранспортных средств, управление автопарками, регистрация и проверка недвижимости, таможенное оформление, доставка и хранение оборудования и т.д. Это позволяет ЛК УРАЛСИБ повысить конкурентоспособность по неценовым параметрам, а также получить дополнительный доход от предоставления сервисных услуг. Структура новых продаж сбалансирована по регионам, что демонстрирует востребованность лизинговых услуг в регионах присутствия компании и эффективность работы филиальной сети. В целом, продажи региональной сети «ЛК УРАЛСИБ» (без учета Центрального офиса в Москве) составили 12,1 млрд. рублей или 72,8% совокупных продаж. ЛК УРАЛСИБ планирует увеличить объёмы продаж за счет дальнейшего расширения сбытовой сети и увеличения объемов продаж через действующие филиалы Компании.

В течение 2008 года было открыто 6 новых филиалов. На региональный бизнес Лизинговой компании «УРАЛСИБ» пришлось 64,3% объема новых лизинговых сделок, объем продаж филиальной сети по итогам 2008 года достиг 25,2 млрд. руб. Численность персонала Лизинговой компании «УРАЛСИБ» возросла с 359 до 407 человек.

Хотя помимо всего прочего, компания постоянно подвергается различным рискам, справиться с которыми она должна, чтобы сохранить лидирующие позиции.

Финансовые риски

Кредитные риски

Нефинансовые риски

Приоритетные направления деятельности отрасли. В 2009-2010 гг. «ЛК УРАЛСИБ» переходит от широкого спектра клиентского привлечения к узкоспециализированной работе с целевыми отраслевыми клиентскими сегментами в отраслях, устойчивых в период кризиса, и имеющих большой потенциал роста после его завершения. То есть видим, что компания сумела подстроиться под спрос потребителей в период кризиса, а это немалый успех. Кроме того осуществляется и розничный и корпоративный лизинг, что также создаёт преимущество перед другими компаниями.

К целевым отраслевым клиентским сегментам на 2010 г. лизинговая компания относит:

- Предприятия малой энергетики;

- Предприятия пищевой промышленности;

- Предприятия розничной торговли продуктами питания;

- Растениеводческие сельскохозяйственные предприятия;

- Горнодобывающие предприятия;

- Золотодобывающие предприятия;

- Пассажирские автотранспортные предприятия;

- Железнодорожные транспортные предприятия;

- Дорожно-строительные предприятия;

- Компании, оказывающие сервисные услуги для газоперерабатывающих и нефтедобывающих предприятий.

Стратегией компании на 2010 год в данном направлении является сокращение текущего объема и предупреждение возникновения новой просроченной задолженности, реализация изъятого имущества через филиальную сеть Компании, а также оценка и повышение эффективности бизнес-процессов по работе с проблемными активами.

Заключение

Планирование является обязательной функцией для всех уровней управления и представляет собой непрерывный процесс, связанный с динамикой торговых операций и необходимостью активно действовать и реагировать на происходящие изменения.

Это действительно так. Данная работа по компании ООО «Лизинговая компания УРАЛСИБ» это доказывает. Мы определили, что нормальная хозяйственная деятельность организации не может осуществляться без правильного планирования его хозяйственной деятельности.

Планирование является главным инструментом достижения поставленных целей предприятия. После определения целей ставятся конкретные задачи для компании, руководителей и персонала. Это всё относится к так называемому внутрифирменному планированию, ведь от того, что находится внутри пределов компании (корпоративная культура, кадровая политика, мотивация рабочих и т.д.) зависит во многом и её «выживаемость» на рынке услуг.

Помимо определения целей, задач, заданий для исполнителей, детализации заданий по видам работ, необходимо осуществлять контроль над результатами деятельности предприятия. В рассматриваемой компании выполнение всех стадий было соблюдено.

Планирование подразумевает определение целей предприятия на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения. В соответствии с этим оно может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным. Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, т. к. трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. В данной работе рассматриваемая компания разработала такую стратегию долгосрочные планы, как осуществление лизингового финансирования приобретения всех видов оборудования, транспорта и коммерческой недвижимости для крупных компаний, а также предприятий малого и среднего бизнеса, с получением максимальной прибыли и выходом на мировой уровень.

Исходя из принятого долгосрочного плана, составляется краткосрочный, который содержит вполне конкретные цели. Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц и т.д. План содержит конкретные показатели, рассчитанные на основе сложившейся ситуации на рынке в данный момент.

В общем, необходимо правильно выбрать стратегию развития организации, используя прогнозирование. Стратегическое планирование в условиях рынка нацелено не просто на увеличение объёмов производства и улучшение качества продукции, а также и на изучение запросов и потребностей конкретных групп потребителей. Обязательно нужно знать, какой именно тип выпускаемой продукции наиболее необходим потребителю, в какое время, в какой период его жизни, в какой экономической ситуации, т.е. необходимо учитывать также все факторы внешней среды. «ЛК УРАЛСИБ» учитывает все факторы и в нужный момент, в нужное время, в нужном месте потребитель из списка прочих лизинговых компаний выбирает именно её. Это ли не цель компании?

Подводя итог, нельзя не убедиться, что планирование хозяйственной деятельности необходимо, и служит началом всякой целенаправленной экономической деятельности человека коллективной, корпоративной и любой другой в процессе производства и потребления материальных благ, в ходе ведения своего домашнего хозяйства и собственного бизнеса.

планирование годовой организация

Размещено на Allbest.ru

...