Необходимость, возможности, проблемы и основные пути реструктуризации и реинжиниринга компании

Размещено на http://www.allbest.rи

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

НЕФТИ И ГАЗА ИМ. И. М. ГУБКИНА

Кафедра Экономической теории

Реферат на тему:

«Необходимость, возможности, проблемы и основные пути реструктуризации и реинжиниринга компании»

Выполнила:

Магистр группы ЭММ-11-01

Ермекбаева Раушан

Проверил:

Доцент Жидков Н.И.

Москва 2012



Содержание

Введение

Глава 1 Реструктуризация предприятия

1.1 Сущность реструктуризации предприятия

1.2 Необходимость проведения реструктуризации предприятия

1.3 Виды и формы реструктуризации

1.4 Роль реструктуризации в антикризисном управлении

Глава 2 Реинжиниринг предприятия

2.1 Сущность реинжиниринга

2.2 Особенности проекта реинжиниринга

2.3 Что не является реинжинирингом

2.4 Реинжиниринг и его перспективы

2.5 Реализация реинжиниринга

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Актуальность темы реферата определяется потребностью российских предприятий в адаптации системы хозяйствования к условиям рыночной экономики. В настоящее время многие предприятия сталкиваются с серьезными проблемами экономического спада, потери традиционных рынков сбыта, снижения финансовой устойчивости и инвестиционной привлекательности. Все это побуждает руководство предприятий к поиску и созданию современных систем управления производством, финансовой и маркетинговой деятельностью, адаптированных к новым условиям хозяйствования.

Более того, отечественные предприятия испытывают потребность в создании новых бизнес-процессов с целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции и усиления своих рыночных позиций. Данная проблема заставляет решать вопросы, связанные с внедрением реинжиниринга существующих бизнес-процессов, не удовлетворяющих требованиям современной экономики.

В странах с развитыми рыночными отношениями проблеме реструктуризации и реинжиниринга уделяется огромное внимание, процессы реорганизации предприятий из-за изменений внешней среды становятся перманентными, что в немалой степени обеспечивает их выживаемость.

В современных рыночных условиях предприятия для обеспечения конкурентоспособности вынуждены регулярно вносить изменения в хозяйственную деятельность и с помощью соответствующих мер обеспечить свою дееспособность. В качестве средства и инструмента в процессе антикризисного управления может использоваться наиболее радикальный способ преобразований - реструктурирование и реинжиниринг предприятий.

Реструктурирование - часто употребляемое в экономической литературе понятие. Однако под реструктурированием зачастую понимаются частные преобразования, касающиеся лишь отдельных аспектов работы предприятия. Примером могут служить мероприятия по его финансовой реструктуризации (прежде всего по сокращению дебиторской задолженности и обеспечению нормального финансового состояния) или организационной перестройке (изменение организационно-правовых форм, организационной структуры, сокращение числа иерархических уровней управления, изменения в направлениях соподчиненности, координации, обмена информации), совершенствование отдельных систем управления предприятия. Иногда реструктурирование сводят к дроблению, слиянию или изменению состава юридических лиц предприятия, реструктурированию существующего имущественного комплекса.

Общественно-историческая сущность реинжиниринга бизнес-процессов заключена в замене устаревших капиталистических форм управления предприятием и направлена на вытеснение старых общественных взаимоотношений, основанных на наемном труде, в пользу различных форм совладения предприятием.

Надо сказать, что попытка ее осмысления существенно осложнена уже указанным интуитивным подходом к созданию терминологии реинжиниринга бизнес-процессов, «реинжиниринг» -- это детище информационных технологий. Методика инжиниринга позволяет нам рассматривать деятельность любого предприятия в программно-алгоритмической сущности, выделяя отдельные бизнес-процессы в командные «процедуры» и «функции». Т.е. деятельность любой организации представляется в виде «программы» со своей входной и выходной информацией.

Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре предприятия могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов, или же радикально, в виде крупных скачков. В этой связи соответственно говорят об эволюционной и революционной моделях изменений. Революционные изменения можно представить в рамках реинжиниринга хозяйственной деятельности.

Глава 1. Реструктуризация предприятия

1.1 Сущность реструктуризации предприятия

Возникновение экономической категории "реструктуризация предприятия" относится к началу тридцатых годов нашего века, когда в наиболее развитых странах мира: США, Англии, Франции начали находить практическое применение основные направления, позволяющие реформировать предприятия для их успешного функционирования в рыночной среде. В условиях современной мировой экономики реформируемые предприятия, как правило, ставят перед собой следующие задачи:

- обеспечение высоких потребительских качеств выпускаемой продукции, либо оказываемых услуг;

- внедрение современных и перспективных технологий, превышающих на порядок уровень существующих в мире;

- поиск и внедрение новых методов конкурентной борьбы на мировом рынке;

- захват новых и передел существующих рынков продукции на десятки лет вперед.

Процесс реструктурирования - относительно новый объект изучения для российской экономической науки. Однако в последнее время к данному вопросу обращаются все больше авторов и предлагают свою трактовку понятия и сущности реструктурирования.

Наиболее перспективным является подход, предполагающий более широкое теоретическое и практическое видение реструктуризационных преобразований, чем рассмотрение реструктурирования предприятия лишь с точки зрения изменении некоторых составляющих его деятельности.

В частности, Страхова Л. Г, Бутковская Г.В. под реструктуризацией понимают проведение комплекса мероприятий организационного, технического, финансового характера, позволяющих предприятию восстановить свою конкурентоспособность.

1. Кордан К., Фоллман Т. рассматривают реструктурирование как проактивно осуществляемый разрыв с существующим статус-кво, а не просто «затягивание пояса» в компании или просто улучшение текущих операций.

2. В результате проведенной реструктуризации компания должна не просто работать лучше, а производить современные продукты. Водачек Л. предлагает под реструктурированием понимать комплексные и взаимосвязанные изменения структур, обеспечивающих функционирование предприятия в целом.

3. Евсеенко А.И. к реструктурированию относит любые изменения в производстве, структуре капитала или собственности, не являющиеся частью делового повседневного цикла компании.

Уточняя трактовку понятия и сущности исследуемого процесса, хотелось бы отметить, что в наиболее общем смысле, реструктурирование предприятия - это комплексные изменения, в основе которых лежат трансформация структуры бизнеса и образа функционирования предприятия, охватывающие практически все аспекты его деятельности, конечной целью которых является повышение эффективности работы и конкурентоспособности, увеличение прибыльности.

Представляется, что именно такое комплексное реструктурирование, предполагающее существенное обновление всех сфер деятельности, а не единичные реорганизационные мероприятия необходимо отечественным предприятиям для адаптации к новым условиям хозяйствования.

1.2 Необходимость проведения реструктуризации предприятия

Необходимость реструктуризации возникает, как правило, в ситуации глубокого кризиса. Реструктуризационные преобразования проводятся также в условиях, когда текущее положение предприятия можно считать удовлетворительным, но прогнозы его деятельности являются неблагоприятными [2, с. 111]. В этом случае реструктуризация является инструментом предупреждения негативных изменений, пока они не приобрели необратимый характер. Стимулами к проведению реструктуризации могут стать такие проблемы, как необходимость расширения или изменения сферы деятельности; спад объема продаж и рост накладных расходов; снижение рентабельности производства; слабый контроль выполнения работ; неблагоприятные изменения рыночной конъюнктуры [4, с. 84].

Тем не менее, реструктуризации могут быть подвергнуты и вполне благополучные, быстроразвивающиеся организации. В этом случае реструктуризация свидетельствует о дальновидности руководства, осознающего, что рост компании требует адекватного изменения системы управления [6, с. 12]. Причины реструктуризации могут возникнуть как внутри предприятия, так и за его пределами.

Как показал в своем исследовании Ю.А. Москалев [7, с. 32-33], существует целый ряд факторов во внутренней среде российских предприятий, сдерживающих их развитие и, таким образом, вызывающих необходимость проведения реструктуризации. Среди них:

- низкий уровень компетентности работников, недостаток современных знаний, слабое взаимодействие между экономическими, маркетинговыми и производственными службами;

- слабость информационных потоков внутри организации, недостаток информации для принятия решений;

- неэффективность системы распределения ресурсов между подразделениями;

- преобладание материальных методов стимулирования работников, слабая заинтересованность в конечных результатах деятельности;

- отсутствие стратегии предприятия, системы планирования, неясность целей деятельности; неэффективная система ответственности и контроля исполнения управленческих решений;

- устаревшая организационная структура, не отвечающая состоянию внешней и внутренней среды организации; недостаток оборотных средств для развития предприятия и др.

Однако чаще всего решение о проведении реструктуризации является реакцией на изменение внешней среды фирмы. В этом случае реструктуризация осуществляется по следующим направлениям [11, с. 116]:

1) предприятие стремится повысить эффективность путем совершенствования производственных процессов, усиления контроля использования ресурсов, с целью устранения малопроизводительных структурных звеньев;

2) новая ситуация на рынке требует изменения конкурентной стратегии, что вызывает необходимость преобразования структуры предприятия; в данном случае цель состоит в создании стратегически эффективной организационной структуры;

3) широкие перспективы открывают новаторские организационные концепции, существенно отличающиеся от традиционных; цель заключается в том, чтобы повысить конкурентоспособность, ориентируясь на новое понимание организации.

1.3 Виды и формы реструктуризации предприятия

В настоящее время существует большое разнообразие видов и форм проведения реструктуризации [2, с. 115-116].

Так как объектом реструктуризации могут быть экономические системы различного иерархического уровня, выделяют макрореструктуризацию (на уровне национальной экономики), мезореструктуризацию (на уровне региона или отрасли) и микрореструктуризацию (на уровне отдельных предприятий, их подразделений и функциональных областей деятельности).

Различают также две формы проведения реструктуризации: оперативную и стратегическую. Оперативная предполагает реструктуризацию материальных активов и долговых обязательств, в ходе которой требуется разработка схем поставок сырья, определение методов увеличения объемов продаж, снижения стоимости привлеченного капитала, оптимизация основных производственных процессов и организационной структуры. Оперативная реструктуризация направлена на улучшение результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создание предпосылок для реализации стратегической реструктуризации [8, с. 95].

Содержанием стратегической реструктуризации является анализ сфер деятельности; создание необходимой информационной системы; разработка маркетинговой стратегии и организация маркетингового исследования; выработка стратегии закупок сырья; планирование бизнеса на основе наиболее эффективного варианта развития. Реализация стратегической реструктуризации - это комплексный процесс, результатом которого является возросший поток доходов, увеличение конкурентоспособности и рыночной стоимости компании в долгосрочном периоде [3, с. 10].

В зависимости от того, какая сфера деятельности предприятия подвергается реформированию, реструктуризация может быть управленческой, производственной, маркетинговой, финансовой, кадровой.

Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре фирмы могут осуществляться постепенно или радикально [2, с. 117]. Для революционного метода управления изменениями характерно радикальное общее преобразование производственно-хозяйственных процессов. Эволюционные изменения осуществляются как долгосрочный непрерывный процесс развития организации с целью повышения эффективности ее деятельности. По стадиям жизненного цикла компании реструктуризацию можно разделить на два вида. Превентивная реструктуризация направлена на увеличение стоимости активов, сохранение собственности и другие цели, связанные с поддержанием конкурентного статуса и повышением эффективности функционирования предприятия. Кризисная реструктуризация сконцентрирована на восстановлении платежеспособности, преодолении кризиса.

Различают также наступательную и оборонительную стратегии реструктуризации. Оборонительная стратегия выражается в том, что предприятие, испытывая в течение определенного времени трудности с реализацией своей продукции, стремится сократить объем производства, отказывается от убыточной продукции, сокращая численность работников, распродавая излишние производственные мощности для улучшения своего финансового положения. Наступательная стратегия реструктуризации включает диверсификацию деятельности, продукции, рынка сбыта. По уровню факторов, вызывающих проведение реструктуризации, она может быть внешней (факторы макросреды) и внутренней (факторы микросреды). В конечном итоге, целью процесса реструктуризации является увеличение рыночной стоимости фирмы, достижение высокого уровня инвестиционной привлекательности и конкурентоспособности, обеспечение устойчивого функционирования в условиях меняющейся внешней среды.

1.4 Роль реструктуризации в антикризисном управлении

Реструктуризация на уровне предприятия может быть представлена по трем направлениям:

* вхождение на рынок новых фирм или их относительный рост;

* реструктуризация и реорганизация действующих фирм;

* выход с рынка фирм, терпящих банкротство, или свертывание неэффективных фирм.

Антикризисная реструктуризация направлена не только на предупреждение банкротства (оздоровление), но и на минимизацию его отрицательных последствий (передача имущества более эффективным собственникам без ликвидации рабочих мест).

Массовое банкротство предприятий в современных российских условиях неосуществимо, поскольку многие из них являются градообразующими или особо значимыми (там работает значительная часть жителей населенного пункта, выпускается необходимая для него или стратегически важная продукция). Поэтому внешнему управляющему чаще всего приходится заниматься не ликвидацией, а оздоровлением фирмы, искать пути мирового соглашения с кредиторами. При этом особенно важна стратегия, выбор приоритетного направления деятельности компании.

Многие российские фирмы плохо представляют, что нужно делать для реализации своих стратегических целей, какие потребуются ресурсы, почему организация движется именно в данном направлении. Между тем стратегия должна иметь определенную внутреннюю структуру, которая возникает в результате расщепления общей стратегической цели на локальные, но взаимосвязанные задачи. Для этого нужно иметь структурированное информационное поле, в котором руководитель мог бы легко ориентироваться и принимать решения.

Опыт консалтинга в данной области показывает, что наиболее успешными изменениями являются те, которые начинаются в критической ситуации, т.е. чем больше реальная опасность кризиса или банкротства, тем больше вероятность успеха, поскольку в последнем случае стимулируются инициатива и активная инновационная деятельность, создание совершенно новых и более эффективных механизмов управления. В зависимости от стадии эволюции предприятие может быть:

1) кризисным;

2) стабильным;

3) активным;

4) процветающим.

Для большинства предприятий необходимо провести реструктуризацию, заключающуюся в приведении организационной и производственной структур, мощностей, имущества и занимаемых земельных участков в соответствие с объемом продукции, на который имеется платежеспособный спрос, при одновременном реформировании системы управления финансами. Это значит, что надо осуществить изменения в организационной и производственной структуре, активах, задолженности, составе персонала и т.д., что обеспечит как минимум выход на безубыточный режим работы. Разумеется, это должно быть не разовым мероприятием или очередной кампанией, а представлять перманентный процесс.

В антикризисном управлении реструктуризация может применяться в трех основных ситуациях:

* предприятие находится в состоянии глубокого кризиса. В современной российской экономике такая ситуация характерна для большинства государственных и приватизированных предприятий;

* текущее положение предприятия можно признать удовлетворительным, однако прогнозы его деятельности неблагоприятны.

Предприятие сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, отклонением фактического состояния от запланированного (снижение показателей продаж, прибыли, рентабельности, уровня спроса, денежных поступлений, увеличение затрат и пр.). В этом случае реструктуризация является реакцией на негативные изменения, пока они не приобрели еще необратимого характера;

* текущее положение предприятия благополучно. Задача предприятия -- ускоренное наращивание отрыва от ближайших конкурентов и создание уникальных конкурентных преимуществ. Причем в случае ранней идентификации кризисной ситуации предоставляется большая свобода маневра и более широкий выбор антикризисных процедур, в том числе методов и средств реструктуризации.

Весь спектр возможных средств в ходе реструктуризационных преобразований можно представить в виде комплекса мероприятий оперативного и долгосрочного (стратегического) характера.

В рамках общей концепции путем реализации оперативных мероприятий должна быть решена проблема ликвидности (сокращение дебиторской задолженности, уменьшение запасов, сокращение инвестиций, продажа ненужного имущества), а также задача улучшения результатов деятельности (за счет сокращения затрат на персонал, материальных затрат, прочих затрат, в том числе за счет улучшения качества и снижения потерь от брака; стимулирования продаж; повышения оборота в короткие сроки).

На более отдаленную перспективу предприятию следует осуществить глубокие, обусловленные рынком внутренние стратегические преобразования Предприятие только в том случае может достичь долгосрочного восстановления конкурентоспособности, когда на основе изучения условий рынка и конкуренции будет выработана адекватная стратегия, создана эффективная организационная структура, исследованы и преобразованы слабые стороны производственных процессов, реформирована система управления.



Глава 2. Реинжиниринг предприятия

2.1 Сущность реинжиниринга

Реинжиниринг бизнес-процессов или BPR (Business Process Reengineering),начиная с 1990 года вызывает активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий. Сегодня методы BPR взяты на вооружение уже практически всеми ведущими компаниями мира. В частности, по данным Ernst& Young, 100 крупнейших банков Северной Америки затратят в 1997 году около 2.9 млрд. долларов только на реинжиниринг своих подразделений.

Понятие реинжиниринга бизнес-процессов (Business Process Reengeneering) связывают с именами М. Хаммера и Дж. Чампи, определившими реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».

Одним из наиболее ярких примеров применения концепции реинжиниринга и оптимизации бизнес-процессов на практике является опыт компании Форд, проиллюстрированный в статье М. Хаммера. Численность отдела кредиторской задолженности в несколько десятков раз превосходила численность соответствующего отдела компании Mazda. Путь постепенного, нерадикального изменения ситуации с помощью рационализации процессов и установки новых компьютерных систем мог дать только 20% экономии. При этом размер отдела кредиторской задолженности все равно оставался более чем в 5 раз больше, чем в Mazda. Руководство компании Ford не мог устроить подобный результат. Устранение проблемы начали с проведения анализа существующих бизнес-процессов. Одной из функций отдела являлось сличение копии документа, полученного из отдела заказа, копии документа на получение из отдела входного контроля и счета от поставщика. При соответствии всех документов друг другу отдел кредиторской задолженности быстро осуществлял платеж. Проблемы возникали при расхождениях в этих трех документах. Оказалось, что большую и весьма существенную часть времени отдел кредиторской задолженности тратил на выявление несоответствия этих документов и причин их различий. Вместо того, чтобы усовершенствовать существующий процесс (например, с помощью ускорения выявления причин расхождений), руководство решило изменить сам способ осуществления этих операций. Стало понятно, что нужно избавиться от расхождений вообще. Таким образом, была введена обработка без счетов и лишних копий путем введения информации в единую базу данных. Это помогло компании сократить издержки не на планируемые 20, а на 75% благодаря отсутствию разночтений между финансовым и материальным учетом.

Это явный пример кардинального реинжиниринга и изменения бизнес-процесса, путем моделирования, анализа и перепроектирования существующих бизнес-процессов. Реинжиниринг включает в себя выявление старых правил и отказ от некоторых из них в пользу новых способов выполнения работы. Необходимо отметить, что процесс реинжиниринга требует индуктивного мышления, то есть нужно сначала найти решение, а затем выявить проблемы, которые оно поможет преодолеть, причем руководство компании может даже не подозревать о существовании этих проблем.

Реинжиниринг - это революционный метод конструирования бизнеса.

Инжиниринг бизнеса -- это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.

Это определение содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс» (наиболее важное слово).

Фундаментальный. На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

почему компания делает то, что она делает?

почему компания делает это таким способом?

какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными (6, с. 67).

Радикальный. Радикальное перепроектирование -- это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

Резкий (скачкообразный). Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10--100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500--1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.

2.2 Особенности проекта реинжиниринга

Проект реинжиниринга бизнеса обычно включает четыре этапа:

1. Разработка образа-видения (vision) будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;

2. Анализ существующего бизнеса -- проводится исследование компании, и составляются схемы ее работы в настоящий момент;

3. Разработка нового бизнеса -- создаются новые и (или) изменяются прежние процессы и поддерживающая их информационная система, тестируются новые процессы;

4. Внедрение проекта нового бизнеса.

Важно то, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а по крайней мере частично параллельно, причем некоторые из них повторяются.

Особо следует отметить роль информационных технологий (ИТ) и реинжиниринге, так как перепроектирование деловых процессов становится возможным, как правило, благодаря этим технологиям. Основная ошибка большинства компаний в том, что они рассматривают ИТ через призму существующих процессов. Они формулируют проблему следующим образом: как использовать новые технологии, чтобы улучшить то, что мы сейчас делаем?

Реинжиниринг -- это внедрение самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых нолей. Необходима ориентация на постоянно эволюционирующие услуги, наилучшим образом отвечающие нуждам потребителей. Поэтому необходима разработка стратегии ИТ как ряда целенаправленных и скоординированных действий, позволяющих использовать информационно-технологические ресурсы для создания и поддержания устойчивого конкурентного превосходства компании (7, с. 78).

Применяя ИТ для создания и поддержания устойчивого конкурентного преимущества, требуется:

встроить достигнутые преимущества в бизнес и продолжать работать над новыми «прорывными» решениями;

распространить уже имеющиеся достижения на весь бизнес;

использовать позитивный опыт и достижения других компаний.

Во многих компаниях для решения этих задач 25--50% вложений направляются на прикладное программное обеспечение. Стратегическая цель ИТ -- способствовать менеджменту, реагировать на динамику рынка, создавать, поддерживать и увеличивать конкурентное преимущество.

Существуют следующие категории бизнес-процессов:

процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;

процессы планирования и управления;

ресурсные процессы;

процессы преобразования.

Бизнес-процесс характеризуется:

существующей технологией реализации бизнес-процесса;

существующей структурой бизнес-системы;

средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и т.п., обеспечивающими реализацию процесса.

Основными показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени;

количество потребителей продукции;

количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;

стоимость издержек производства продукции;

длительность выполнения типовых операций;

капиталовложения в производство продукции.

Реинжиниринг бизнес-процессов отличается возможностью радикального обновления и способностью быстро и наглядно принести материальную прибыль.

Цель реинжиниринга бизнес-процессов проста: существенно сократить издержки, создать базу для расширения бизнеса, перейти на новый, качественно лучший технологический уровень и обеспечить готовность к внедрению автоматизированных систем управления.

2.3 Что не является реинжинирингом?

Теперь укажем, что не относится к новому подходу, называемому реинжинирингом бизнес-процессов. К сожалению, из-за большой популярности BPR часто происходит путаница реинжиниринга с другими известными подходами. Итак, что не является реинжинирингом?

Несмотря на важную роль, которую информационные технологии играют в BPR, реинжиниринг нельзя непосредственно отождествлять с автоматизацией бизнес-процессов. БПА, используя информационные технологии, Автоматизирует существующий процесс со всеми его недостатками и не ставит перед собой основную задачу реинжиниринга - проектирование нового процесса для кардинального повышения его эффективности.

Некоторые пользователи путают реинжиниринг бизнеса с реинжинирингом программного обеспечения, задача которого состоит в переписывании - на основе современных технологий - устаревших ИС без изменения самих автоматизируемых процессов.

Реинжиниринг не является ни реструктурированием (restructuring),ни уменьшением размерности (downsizing). Эти термины обозначают уменьшение возможностей компании, например снижение производственных мощностей, для соответствия текущим более низким требованиям. Например, на рынке падает спрос на автомобили компании GM, и ей необходимо перестроить производство- с минимальными затратами - в сторону уменьшения количества выпускаемых автомобилей. Реинжиниринг, в отличие от реструктурирования и уменьшения размерности, стремится сделать больше, а не меньше.

Реинжиниринг - это не реорганизация (reorganizing) не "выравнивание организации" (flattening), хотя "выравнивание" вполне может оказаться результатом проведения реинжиниринга. В отличие от реорганизации и выравнивания, имеющих дело с организационными структурами, реинжиниринг имеет дело с процессами. Многие компании видят причину своих бед в бюрократии и пытаются с ней бороться. Это ошибочная точка зрения. При традиционной иерархической структуре организации, где процессы разбиты на фрагменты, выполняемые в подразделениях, без бюрократии наступит хаос. Бюрократия - это клей, соединяющий вместе подразделения традиционной организации. Избавиться от бюрократии можно только с помощью реинжиниринга, которая восстанавливает целостность процессов.

Реинжиниринг ни в коем случае не улучшение качества (quality improvement - QI) и не глобальное управление качеством (total quality management- TQM). Хотя и реинжиниринг, и управление качеством отводят центральную роль бизнес-процессам, существует принципиальное отличие: управление качеством принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, в то время как реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые.

Цикл современной компании начинается с реинжиниринга - кардинальной и революционной перестройки бизнес-процессов компании, сопровождающейся переходом на новые принципы построения организации. Этот вид деятельности требует выполнения специального проекта и создания команды по реинжинирингу, включающей как сотрудников компании, так и приглашенных консультантов. После достижения намеченных целей работы по проекту завершаются, и компания переходит к эволюционному периоду своего развития, называемому усовершенствованием бизнеса: постоянные небольшие модернизации выполняются в ходе текущей работы. По мере того как возможности эволюционного развития исчерпываются, компания вновь проводит реинжиниринг - как правило, проект охватывает уже не всю компанию целиком, а несколько функциональных подразделений. Таким образом, изменения организации работ в компании становятся частью ее повседневной жизни - как реакция на постоянные изменения во внешнем окружении: рынок, уровень технологий, потребности клиентов, конкуренция.

2.4 Реинжиниринг и его перспективы

Всего несколько лет назад на Западе реинжиниринг бизнес-процессов стоял на первом месте в списке приоритетов любого консультанта, а Джеймса Чампи и Майкла Хаммера, авторов супербестселлера «Реинжиниринг корпорации», в то время называли гуру. А сегодня? Многие уже думают, что реинжиниринг появился и исчез. Однако это не так.

Действительно, компании стали выполнять большую часть подобной работы собственными силами, поэтому консультационным фирмам потребовалось найти что-то еще, что можно было бы продавать. Реинжиниринга проводится очень много, и еще больше будет проводиться в будущем.

Существует еще два фактора, определяющих развитие реинжиниринга сегодня. Один - это рост электронной коммерции, а второй - стремительное развитие ERP-систем (системы планирования ресурсов предприятия).

Сначала коснемся электронной коммерции. Когда вы покупаете что-либо в электронном магазине, то ожидаете, что вашу покупку доставят на следующий день. Как это происходит? В действительности, чтобы гарантированно доставлять нам именно то, что мы заказали, компаниям, торгующим через такие магазины, приходится заново создавать всю свою цепочку поставок. Им приходится строить или создавать совсем новый склад, совсем новую систему логистики и совсем новую систему доставки. Иначе компания не будет приносить прибыль.

Касательно ERP-систем. В сущности, поставщики ERP-систем говорят: пожалуйста, оставьте несколько миллионов долларов у нас, и вы получите новую компанию, которой уже не потребуется реинжиниринг. И процессы в таких системах уже другие, они более эффективны, чем старые процессы. Однако они поддерживаются системой, а не компанией. И тогда компаниям действительно приходится менять свои процессы, чтобы приспособиться к системе.

2.4 Реализация реинжиниринга

реструктуризация реинжиниринг бизнес

Реализация программы реинжиниринга предполагает:

последовательную подготовку и проведение мероприятий по разработке усовершенствованных моделей бизнес-процессов в максимально реализующих потенциал внедряемых новых информационных технологий;

инициирование и осуществление пилотных проектов с дальнейшим совершенствованием и оптимизацией бизнес-процессов;

технологическая основа программ реинжиниринга базируется на использовании современных информационных технологий. Практика реинжиниринга характерна постоянными инновациями. Одна их них - внедрение проектного менеджмента. Проект-менеджмент представляет собой систему управления не постоянными, а временными объектами управления, то есть проектами. Для решения проблемы формируется временный коллектив, составляется его бюджет и назначается руководитель, отвечающий за данный проект.

Планирование осуществляется в двух направлениях - сверху вниз и снизу вверх. Составляется стратегический годовой план и квартальный с детализацией до месяца. Дальше планирование опускается вниз на уровень фирмы и уровень проекта. Два последних бюджета - фирмы и проекта - строятся "перекрестно". Минимальной ячейкой этого процесса является часть общего проекта в рамках одной фирмы. Такая степень детализации планирования очень важна, поскольку при этом обеспечивается конкретизация ситуации по отдельным проектам.

Бизнес-реинжиниринг выступает мощным инструментом качественного преобразования производственной и другой рыночной деятельности. Процесс реинжиниринга должен следовать за внедрением более простых управленческих технологий - маркетинга, логистики, производственного и управленческого учета. Для использования этого процесса нужна серьезная подготовка. Необходимость в реинжиниринге связана с высокой динамичностью современного делового мира. Производитель вынужден постоянно приспосабливаться к новым технологиям и изменяющимся запросам потребителей. Инертность пирамидальной организации - тормоз на пути к выживанию компаний. Решение проблемы - в смене базовых принципов организации компании и переходе их к ориентации не на функции, а на процессы.

Реинжиниринг - это метод совершенствования характеристик фирмы, который приводит к радикальным изменениям наряду с стратегическим планированием, управлением изменениями, достижением высочайшего качества и архитектуры развития. Реинжиниринг означает радикальную перестройку на уровне как структуры, так и его процедур. Метод реинжиниринга нацелен на повышение конкурентоспособности компании за счет реорганизации производственных процессов, ориентируя их на потребности рынка.

Реинжиниринг помогает идентифицировать процедуры, являющиеся стратегическими для фирмы. Выступает как сложный длительный процесс, требующий вовлечения в него всех подразделений компании и радикальных преобразований в ее работе. Необходимое условие успеха - команда специалистов, призванных реализовать проект. Важно определить роли всех сотрудников, участвующих в процессе изменений.

Типичные ошибки при использовании реинжиниринга заключаются в нарушении правил его поведения. Среди них: компания пытается улучшить существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его; компания не концентрирует все усилия на бизнес-процессах; компания ориентируется только на перепроектирование, игнорируя всё остальное; имеет место недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей; преждевременное завершение процесса реинжиниринга при появлении первых трудностей.



Заключение

Процесс реструктуризации можно рассматривать как способ снятия противоречия между требованиями рынка и устаревшей логикой действий предприятия. По сути, реструктуризация предприятия трактуется как осуществление организационно-экономических, правовых, технических мероприятий, направленных на изменение структуры предприятия, управления им, форм собственности, организационно-правовых форм, как способность привести предприятие к финансовому оздоровлению, увеличить объем выпуска конкурентоспособной продукции, повысить эффективность производства. Целью Проведение реструктуризации является создание полноценных субъектов предпринимательской деятельности, способных эффективно функционировать в условиях перехода к рыночной экономике и производить конкурентоспособную продукцию, соответствующую требованиям товарных рынков. Следовательно, процедуру реструктуризации можно определить как комплекс мероприятий, направленных на восстановление устойчивой технической, экономической и финансовой жизнеспособности предприятий.

Реинжиниринг -- это внедрение самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых полей. Необходима ориентация на постоянно эволюционирующие услуги, наилучшим образом отвечающие нуждам потребителей. Поэтому необходима разработка стратегии ИТ как ряда целенаправленных и скоординированных действий, позволяющих использовать информационно-технологические ресурсы для создания и поддержания устойчивого конкурентного превосходства компании.

Реинжиниринг вызывает к жизни множество изменений, не только в бизнес-процессе. Обязанности работников, организационные структуры, системы управления - все, что связано с процессом - должно быть реорганизовано взаимоувязанным образом. Другими словами, реинжиниринг - это огромная работа, которая требует изменений во многих областях организации.

Для успешного реинжиниринга необходим один фактор: высшее руководство, наделенное воображением. Никому в организации не нужен реинжиниринг. Это запутанный и сложный процесс, влияющий на все, к чему люди уже давно привыкли. Только если поддержка высшего руководства проживет дольше, чем цинизм скептиков, люди воспримут реинжиниринг всерьез.

К сожалению, внедрение инженерных технологий не способно полностью решить проблему, а потому для построения клиенто ориентированной системы с высоким уровнем адаптивности на первый план необходимо вывести построение межкорпоративных и внутриорганизационных коммуникаций, техническая часть которых действительно опирается на процессный подход и достижения в области IТ.



Список использованной литературы

1. Быкова А. А. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе // www.interface.ru

2. Волков К.В.Современный реинжиниринг //Менеджмент в России и за рубежом.- №4 .-2002

3. Гнатуш А. Реинжиниринг: многое в малом //IT Manager. №4(16).-2004

4. Зиндер Е. Реинжиниринг бизнес-процессов и автоматизация офиса // www.citforum.ru,

5. Калянов Г.Н. Консалтинг при автоматизации предприятий: подходы, методы, средства. -- М.: СИНТЕГ, 2008.

6. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса. -- М.: Финансы и статистика, 2007.

7. Попов Э.В., Шапот М.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов и интеллектуальное моделирование. - . М.: ЦРДЗ, 2006.

8. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / Пер. с англ. -- М.: Аудит, ЮНИТИ, 2007.

9. Шапот М.Д. Инструментальные средства поддержки реинжиниринга бизнес-процессов. - М.: ЦРДЗ, 2005.

Размещено на http://www.allbest.ru

...