Управление персоналом

Для более эффективной кадровой политики в организации ООО «Связь» необходимо внести существенные изменения в практику управления персоналом, в первую очередь создать службу управления персоналом, которая бы смогла проводить кадровую работу в соответствии со стратегией развития организации в современных условиях.

SWOT-анализ управления персоналом ООО «Связь» представим на рисунке 2.1

Таким образом, стратегическая программа управления персоналом ООО «Связь» должна включать в себя реализацию следующих мероприятий.

Необходимо повышение квалификации и обучение менеджеров, консультантов путем направления их на курсы повышения квалификации. В настоящее время многие методические организации представляют платные курсы, специально нацеленные на повышение уровня подготовки продавцов-консультантов: «Повышение продаж», «Как правильно представить услугу клиенту», «Эффективные технологии продаж», «Мерчендайзинг», «Как разговаривать с клиентами», «Эффективные коммуникации» и т.д.

В результате предложенных мероприятий по развитию трудового потенциала в организации ООО «Связь» создадутся условия для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, у работников выработается привычка к взаимодействию и сотрудничеству.

Глава 3. Формирование стратегии развития человеческих ресурсов на примере организации ООО «Связь»

3.1 Организационно-экономическая модель и методика предприятия на основе эффективного использования потенциала сотрудников

Любое предприятие можно представить как группу людей, объединенных общей целью. Эти люди создают систему, состоящую из разнообразных функций и ролей, служащих процветанию предприятия и обусловливающих ее успех. Каждый человек уникален в своих способностях и обладает определенным потенциалом, рациональное вовлечение которого в производственную деятельность предприятия обуславливает эффективность и конкурентоспособность последнего.

При разработке стратегии развития персонала промышленного предприятия, наиболее эффективна следующая последовательность действий:

? анализ социально-экономического потенциала организации, выявление

внутренних точек генерации возможных конкурентных преимуществ;

? анализ рынка продукции и выявление зон хозяйствования;

? формирование товарно-рыночной, ресурсно-рыночной и интеграционной стратегии производственной организации;

? формирование финансово-инвестиционной стратегии;

? формирование социальной стратегии;

? определение потенциала и разработка перспективных требований к персоналу промышленного предприятия, специфицированных в том числе по подразделениям (корпоративная культура, социально-психологический климат, взаимоотношения сотрудника и организации и т.д.);

? формирование стратегии развития персонала промышленного предприятия.

После завершения формирования стратегии развития персонала следует приступить к разработке системы управления развитием персонала, включающей в себя методическое, техническое, информационное и организационное обеспечение, посредством которой осуществляется реализация разработанной стратегии развития персонала промышленного предприятия.

В общем случае промышленное предприятие должно сформировать не только полномасштабную стратегию деятельности и развития своего персонала, но и все остальные виды перечисленных стратегий высшего уровня, поскольку они оказывают непосредственное влияние на развитие персонала. Для обеспечения эффективности стратегии развития персонала промышленного предприятия, целесообразным представляется разработка рациональной организационно-экономической модели, основанной на эффективном использовании имеющегося кадрового потенциала и направленной на повышение конкурентоспособности предприятия на внутренних и внешних рынках. Автором предлагается следующая организационно-экономическая модель стратегии развития персонала промышленного предприятия.

1. Связь бизнес-стратегии и стратегии развития персонала. Первый блок представленной организационно-экономической модели включает в себя проверку каждого пункта и направления в бизнес-стратегии, а также определение требований к персоналу и степени его участия в реализации стратегии. Участие персонала может быть как прямым (перенос подразделения или открытие филиала предприятия в другом городе означает переезд части сотрудников, подбор персонала в новом регионе и, возможно, сокращение части штата на старом месте), так и косвенным (изменение бренда каких-либо продуктов может и не приводить к значительному вовлечению персонала в этот процесс).

2. Управление потенциалом персонала. Этот шаг включает в себя сравнение существующего и требуемого для реализации стратегии развития предприятия имеющегося потенциала персонала. Вместо того чтобы реагировать на тенденции на рынке труда, предприятие планирует, какой персонал (по численности, типу, образованию, квалификации и пр.) необходим для реализации стратегии и повышения конкурентоспособности промышленного предприятия. На этом этапе также исследуются общие тенденции кадровой структуры предприятия, включающие такие показатели, как текучесть, рекрутинговая активность, количество сотрудников пенсионного возраста и так далее. Все эти данные в дальнейшем применяются для совершенствования системы подбора, обучения, распределения функций между сотрудниками и подразделениями - то есть создания сбалансированного потенциала рабочей силы. Анализ сбалансированного потенциала персонала позволяет выделить ключевые типы сотрудников, наличие которых на предприятии необходимо для его дальнейшего развития. После этого определяется, какие программы развития персонала должны быть расширены, а какие, напротив, сокращены.

3. Имидж предприятия как работодателя.

Предприятия, составляющие стратегию развития персонала, должны ответить на вопрос о собственном позиционировании в глазах персонала и соискателей (рис. 3.1). Это поможет им привлекать, удерживать и мотивировать нужных сотрудников.

Включение данного блока в организационно-экономическую модель стратегии развития персонала помогает предприятию понять, чем оно отличается от других игроков рынка, выявить и эффективно использовать свои конкурентные преимущества

Рисунок 3.1

4. Расстановка приоритетов инвестирования в персонал. Данный блок объединяет стратегию развития и повышения конкурентоспособности предприятия, анализ потенциала персонала и построение имиджа предприятия как работодателя. Далее выбираются направления инвестирования в персонал. Успех внедрения стратегии развития персонала, как и любого глобального преобразования, зависит от того, насколько хорошо он проработан с тактической точки зрения.

Развитие персонала - непрерывный многоступенчатый процесс, включающий в себя множество методов и процедур. По мнению автора, стратегическое развитие персонала должно основываться на концепции систематического обучения сотрудников предприятия, которая подразумевает непрерывное использование различных обучающих методик (от тренинга до переподготовки кадров) с целью повышения конкурентоспособности персонала посредством роста образовательного, профессионального и квалификационного уровня сотрудников промышленного предприятия.

Рассмотрим процесс реализации стратегии развития персонала базирующейся на концепции систематического обучения на примере менеджмента среднего уровня промышленного предприятия. Методика реализации стратегии развития персонала промышленного предприятия представлена в виде схемы.

1. Главная задача первого этапа - формирование целевых групп и определение потребностей в обучении каждой целевой группы. Для формирования целевых групп применяются два критерия: функциональный, когда в группы объединяются специалисты одного профиля, выполняющие одну функциональную задачу управления, и иерархический, при котором в группы объединяются специалисты одного уровня управления, например, начальники отделов, в независимости от принадлежности к функциональным подразделениям. Для определения потребностей в обучении используются интервью, тесты, построение матрицы компетенций. Кроме того, на первом этапе осуществляется постановка целей, и определяются потребности предприятия во внедрении той или иной бизнес-технологии. Эта задача лежит в сфере стратегического планирования, поскольку тесно связана с определением желаемого бизнес-результата. Основные ориентиры по тем или иным бизнес-технологиям должны устанавливаться на уровне высшей управленческой команды.

Рис. 3.2 Реализация стратегии развития персонала промышленного предприятия на основе процесса систематического обучения

2. Ключевым звеном процесса систематического корпоративного обучения является подготовительный этап, на котором разрабатываются программы и инструменты обучения. Именно инструменты обучения, кейсы, деловые игры и, особенно, проекты, задания на которые формулируются на основе интервью с руководителями предприятия и его подразделений, позволяют установить взаимосвязь между развитием персонала и его практической деятельностью.

На втором этапе выбирается аудитория образовательной программы с учетом поставленных целей. Данная задача требует четкого понимания функционирования предприятия в целом. Каждый менеджер среднего звена является одновременно и руководителем и специалистом. Поэтому для этой категории персонала необходимо определить потребности, как в развитии управленческих качеств, так и в совершенствовании профессиональных знаний.

Важной задачей для решения первой из перечисленных проблем, является идентификация характеристик, наиболее значимых для менеджеров как специалистов по управлению. Определить потребность в развитии менеджеров среднего звена возможно посредством бальных оценок по следующим критериям:

? степень готовности к работе;

? уровень самостоятельности;

? инициативность;

? надежность выполнения работ;

? способность убеждать;

? сотрудничество;

? деловая контактность - умение мотивировать и координировать работу сотрудников.

Для определения потребностей в развитии и обучении необходимо знать, с одной стороны, существующий уровень менеджеров, с другой - зафиксировать желаемый, но реально достижимый уровень квалификации по каждому из критериев. Все эти необходимые для достижения цели вопросы были сконцентрированы в чек-листах, разработанных для использования на промышленном предприятии ООО «Связь».

Источником информации явился высший менеджмент предприятия, что позволило определить разрывы в реальном и потребном уровне квалификации среднего менеджмента в разрезе основных служб предприятия.

На основе выявленных потребностей в развитии и потенциала сотрудника, определяются задания, осуществляется подбор и разработка развивающих кейсов.

3. На третьем этапе должен быть решен вопрос о том, какие конкретно навыки должны приобрести сотрудники. Главная сложность здесь заключается в том, что потребности в обучении отдельных работников необходимо верно соотнести с потребностями предприятия в целом. При этом иногда оказывается, что они не совпадают. Поэтому лица, ответственные за выбор программы, должны использовать все средства из имеющихся в их арсенале. А их немало - это и результаты ежегодной оценки (если таковая проводится), и диагностика знаний и навыков персонала с помощью тестирования, и собеседования с самими сотрудниками и их непосредственными руководителями, и анализ потребностей в совершенствовании квалификации. Работа на данном этапе должна проводиться с тремя категориями сотрудников. Это топ-менеджеры, менеджеры среднего звена и сами обучаемые. Информация, полученная от них, и должна лечь в основу программы развития.

3.2 Совершенствование развития управленческих кадров

Отношения «начальник - подчинённый», имеющие место в любой организации, существовали ещё с незапамятных времён. Однако лишь к середине 20 века им стало уделяться должное внимание, как внутри предприятий, так и со стороны учёных, исследующих трудовые процессы.

Данное явление связано с тем, что с недавнего времени, деятельность предприятий во всём мире характеризуется ростом управленческого аппарата и затрат на него, ростом объёма административной (офисной) работы, появлением новых видов управленческих функций на предприятиях (рекламная деятельность, социальное страхование, связи с общественностью), ростом объёма информации и документооборота.

Необходимость совершенствования организации управленческого труда вызвала появление различных терминов и определений для обозначения совокупных действий по улучшению качества управленческой деятельности. Одним из таких понятий стала культура управленческого труда, являющаяся фактором повышения конкурентоспособности, эффективности производства и управления организацией.

Предлагается следующая схема работы с кадровым резервом в организации ООО «Связь».

Подготовка резерва руководителей должна включать ряд уровней:

1. Работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. Успешно прошедшие отбор руководители после стажировки предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников структурных подразделений, их заместителей или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях, возможны их горизонтальные перемещения.

2. Работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники подразделений и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник - руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним.

Ежегодно должно проводиться тестирование руководителя среднего звена, которое будет выявлять его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи.

3. Работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, отвечающего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию, должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях.

Ротация - это перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурсной основе. Им будет заниматься специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением, при необходимости, независимых экспертов.

Итак, для квалифицированной подготовки и принятия необходимых решений, связанных с назначением на должность, перемещением по должности, сменой, подготовкой кадрового резерва, аналитическая работа должна отвечать следующим требованиям. При проведении анализа потенциала руководителей необходимо учитывать продолжительность работы в должности, уровень требований к коллективу. Отрицательные явления никогда не следует рассматривать изолированно, а с позиций общих интересов. Анализ профессиональной пригодности к занимаемой в данный момент должности должен проводиться с чувством высокой ответственности за дальнейший жизненный путь руководителя.

Каждый руководитель своим примером мотивированности действий, своим стилем и методами работы, своим поведением должен оказывать решающее воздействие на представления подчиненных о работе руководителя.

Положительное влияние обусловливается стабильностью и сплоченностью, а также деловой, критической и оптимистической атмосферой в коллективах. Руководящая деятельность становится привлекательной для пригодных к этой работе кадров, если признание и оценка высоких достижений становятся достоянием всего коллектива.

Заключение

Реализация стратегических целей предприятия в значительной мере предопределяется эффективностью использования потенциала персонала и уровнем его развития. И здесь определяющую роль играет стратегия предприятия в области развития своего персонала. Развитие персонала подразумевает повышение квалификации специалистов в области их профессиональной деятельности, а также расширение общего кругозора и возможностей в целом. Под развитием персонала автор понимает направление социальных программ предприятия, которые проводятся в рамках бизнес-стратегии, с целью привлечения и удержания профессиональных и квалифицированных сотрудников. Бизнес-стратегия определяет рыночные и финансовые приоритеты, а также направление развития предприятия.

В условиях рынка становится все более ясным, что производительность, мотивация и творческий потенциал персонала являются важнейшими конкурентными преимуществами, во многом определяющими успех стратегии, направленной на повышение стоимости предприятия. В связи с этим, стратегия развития персонала - это особый набор приоритетных направлений инвестирования в человеческий капитал.

Стратегический подход к развитию персонала предприятия - заключается в обеспечении устойчивого конкурентного преимущества предприятия, посредством наращивания конкурентоспособности персонала и обеспечения гарантии его профессионального роста и развития на долгосрочную перспективу.

Стратегия развития персонала - это обобщающая модель действий, направленных на формирование совокупности требований к персоналу и уровню эффективности его работы, который необходим предприятию для достижения поставленных бизнес-целей.

Список литературы

1. Дуракова И.Б., Полякова О.Н., Волкова Л.П., Кобцева Е.Н., Стадниченко Л.И., Талтынов С.М. Управление персоналом. Учебник Гриф УМО ВУЗов России. - М.: Инфра, 2010. - 570 с.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналомю, 8-е изд., стереотип. - М.: Академия, 2010. - 224 с.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник для вузов, 4-е изд., перераб. и доп. - М.: 2010. -- 512 с.

4. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие для студентов вузов / А.П. Егоршин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 352 с.

5. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебник для студентов вузов / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова; гос. ун-т управления. - М.: РИОР, 2010. - 288 с.

6. Брагина З.В. Управление персоналом: учебное пособие для студ. вузов, обуч. по специальности "Менеджмент организации" / З.В. Брагина, В.П. Дудяшева, З.Т. Каверина. - М.: КНОРУС, 2010. - 128 с.

7. Бухалков М.И. Планирование на предприятии: учебник для студентов вузов / М.И. Бухалков. - 2-е изд.,испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011. 411 с.

8. Бухалков М.И. Организация и нормирование труда: учебник для студентов вузов / М.И. Бухалков. - 3-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 424 с.

9. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник [для студентов вузов] / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2011. - 32 с

10. Виханский О.С. Менеджмент: учебник для студентов образоват. учреждений сред. спец. образования / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Магистр : ИНФРА-М, 2011. - 288 с

11. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие для студентов вузов / А.П. Егоршин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 378 с.

12. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие для студентов вузов / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова; Гос. ун-т управления. - М.: КНОРУС, 2010. - 368 с.

13. Одегов Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала: учебник для студентов вузов / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова; Рос. экон. акад. им. Г.В. Плеханова. - 2-е изд.,перераб. и доп. - М.: Альфа-Пресс, 2010. - 672 с

14. Рогожин М.Ю. Современное деловое письмо / М. Ю. Рогожин. - 6-е изд, перераб. и доп. - М.: ГроссМедиа : РОСБУХ, 2011. - 272 с. - (Делопроизводство и кадры).

15. Управление персоналом организации: учебное пособие для студентов вузов / [авт. кол.: П.Э. Шлендер, М.Е. Смирнов, В.Д. Мостова и др.]; под ред. П. Э. Шлендера. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2010. - 398 с.

Размещено на Allbest.ru