Кадровая политика современной организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Понятие, задачи и особенности кадровой политики организации

1.2 Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия

1.3 Прогнозирование как основа выработки кадровой стратегии

1.4 Условия, влияющие на кадровую политику

1.5 Планирование затрат на персонал и методы определения их эффективности

1.6 Значение кадровой политики в современных условиях функционирования экономики

2. Практическая часть

Список литературы

Введение

В настоящее время особое значение придаётся повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики, большинства стран мира, является проблема в области кадровой политики.

В последнее время актуальность данной темы возрастает с каждым днём.

Кадровая политика - это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм организационного механизма по обработке целей, задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплочённого коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учётом стратегии развития организации [10, 10].

Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности.

В своей работе я постаралась рассмотреть основы кадровой политики, то есть, то на чём она базируется, как кадровая политика взаимодействует со стратегией предприятия, какие факторы, влияющие на кадровую политику и др.

1. Теоретическая часть

1.1 Понятие, задачи и особенности кадровой политики организации

Экономические цели организации наплавлены на максимизацию прибыли и минимизацию затрат. Достижение этих целей невозможно без решения социальных задач, без учета интересов и требований работников к организации.

Кадровая политика - это общие ориентиры для действий и принятия решений относительно персонала, обеспечивающие оптимальное достижение целей организации.

В рамках общей концепции развития любой организации выделяются три важнейшие части:

1. производственная концепция (развитие производства, изучение рынка, совершенствование товара)

2. финансовая концепция (доходы и расходы фирмы, использование и получение денежных средств)

3. социальная концепция (перспективы развития коллектива вообще и персонала в частности, что отражается в кадровой политике).

Кадровая политика охватывает:

- требования, предъявляемые к персоналу;

- количественное и качественное планирование персонала;

- маркетинг персонала (его занятость и сокращение или увеличение штатов);

- обучение персонала;

- кадровый контроль;

- политику стимулирования;

- социальную политику;

- информационную (или коммуникационную) политику.

Так как кадровая политика является составляющей частью концепции развития всей организации, она должна ориентироваться на тенденции и планы организации и учитывать:

- долгосрочные перспективы развития фирмы;

- сохранение ее самостоятельности;

- поступательное развитие и необходимый рост производства товаров или услуг;

- закрепление достигнутой прибыли и получение соответствующих дивидендов;

- самофинансирование роста.

Кадровая политика с одной стороны обеспечивает все участки производства рабочей силой, а с другой - создает мотивацию работников на высокопроизводительный и эффективный труд.

В настоящее время при формировании и реализации кадровой политики многие предприятия пользуются утвержденными Министерством экономики РФ (Приказ №118 от 1 октября 1997г.) Методическими рекомендациями по разработке кадровой политики.

Кадровая политика может быть закрытой и открытой, а также пассивной и активной.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что новые сотрудники привлекаются только на низшие должности, обучение осуществляется преимущественно внутри корпорации, особое внимание уделяется совершенствованию мотивации труда.

Открытая кадровая политика направлена на привлечение сотрудников со стороны, на обучение персонала во внешних центрах, на совершенствование стимулирования труда.

Пассивная кадровая политика проявляется в отсутствии какой-либо программы действий относительно персонала.

Активная кадровая политика осуществляется в соответствии со стратегией управления персоналом, которая разрабатывается и реализуется организацией.

Структура кадровой политики имеет два основных аспекта функциональный и организационный. В функциональном отношении подразумевается следующие важные элементы:

- определение общей стратегии,

- планирование потребностей предприятия в персонале с учётом существующего кадрового состава,

- привлечение, отбор и оценка персонала,

- повышение квалификации персонала,

- построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними,

- содержание и последовательности выполнения работ, условий труда,

- политика заработной платы и социальных услуг.

В организационном отношении кадровая политика охватывает всех работников и все структуры, подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

Кадровое планирование должно отвечать на следующие вопросы:

- сколько работников,

- уровень квалификации,

- когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале),

- каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал (планирование, привлечение или сокращение штатов),

- каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование, использование кадров),

- каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к изменяющимся требованиям (планирование кадрового развития),

- каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала).

Основные задачи кадрового планирования: разработка процедуры кадрового планирования, увязка кадрового планирования с планированием организации в целом, проведение в жизнь решений способствующих успешному осуществлению стратегии организации, содействие организации выявлении главных кадровых проблем и потребности при стратегическом планировании, улучшение обмена информации по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя: прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям), изучения рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы), анализ системы рабочих мест организации, разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

- получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,

- наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,

- быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Поскольку кадровое планирование неразрывно связано с другими процессами планирования, протекающими в организации, временные рамки кадрового планирования должны соотносится с аналогичными характеристиками планирования в организации.

Организационные планы часто квалифицируются следующим образом:

- краткосрочные (от 0 до 2-х лет),

- среднесрочные (от2-х до 5 лет),

- долгосрочные (более 5 лет).

Организации необходимо составлять планы на каждый из этих периодов, для более успешного ведения предпринимательской деятельности.

1.2 Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия

Выживание организации в условия рыночной экономики зависит от того, имеет ли она собственную стратегии и как успешно она может ее реализовать.

Традиционное понятие «стратегия» основано на представлении о ней как одном из процессов управления организацией.

Стратегия в своем развитии проходит такие этапы как разработка и внедрение. Стратегия состоит из множества решений, но она учитывает ограничения, которые появляются на этапе реализации. Как правило, стратегия имеет отношение к внешней среде (сбыт, конкуренция), а не к внутренней (структура, культура организации).

Стратегию можно охарактеризовать так же, как набор правил для принятия решений. Автор данного определения И. Ансофф выделял следующие правила:

§ Правила для оценки результатов в настоящем и в будущем. Количественную сторону критериев называют ориентиром, а качественную - заданием;

· Правила, по которым складываются отношения фирмы с внешней средой, называются стратегией бизнеса;

· Правила, по которым строятся отношения внутри организации, называются организационной концепцией.

· Правила, по которым ведется повседневная деятельность, - это основные оперативные приемы.

Позднее, к понятию «стратегия» были добавлены новые аспекты, которые состояли в следующем:

1. Стратегия должна отражать не только цели, но и содержать программу реализации с учет факторов, которые могут возникнуть в процессе реализации.

Стратегия должна иметь отношение и к внутренним факторам деятельности, так как человеческий ресурс достаточно сильно влияет на реализацию стратегии.

Стратегия - это процесс, отражающий управленческую философию руководства фирмы.

Появилось новое понятие «стратегическое управление» Оно состоит в следующем:

Опирается на человеческий потенциал как на основу организации;

Ориентируют производственную деятельность на запросы потребителя;

Осуществляет гибкое регулирование и вносит своевременно изменения в организации, отвечающие требованиям окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.

Правильное стратегическое управление позволяет организации выживать и добиваться поставленных целей в долгосрочной перспективе.

Важнейшим этапом стратегического управления является определение целей организации. Всю совокупность целей можно разделить на:

- Производственно-коммерческие цели (связаны с производством продукции);

- Экономические цели (сводятся к получению прибыли);

- Научно-технические цели (обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и повышение производительности за счет совершенствования технологий);

- Социальные цели (Предусматривают достижение заданного уровня удовлетворения потребностей персонала и потребностей производства в человеческих ресурсах. Социальные цели делятся на цели, связанные с созданием нормальных условий труда, и на цели, связанные с созданием эффективной мотивации труда.).

После определения целей разрабатывают их возможные пути достижения.

Существует несколько вариантов классификации видов стратегии:

- Предпринимательства;

- Динамического роста;

- Получения прибыли;

- Ликвидации;

- Резкого изменения курса.

Выбор вида стратегии - достаточно формализованная процедура. Выбор, тем не менее, не может быть окончательным, так стратегии других предприятий, ранее использованные стратегии, а также личность руководителя могут существенно повлиять на формулирование стратегии данной фирмы.

Этап внедрения также очень важен. Для внедрения стратегии конкретизацию принятых решений создают план, который представляет собой конкретизацию принятых решений на начальном этапе стратегического планирования и методы, необходимые для их достижения. Реализация предполагает, что исполнители ежедневно проявляют заинтересованность в выполнении заданий, а структуры управления обеспечивают их осуществление.

Завершающим этапом являются контроль и оценка стратегии. На этом этапе предприятие рассматривается по ряду внутренних (повышение производительности труда, увеличение дивидендов, увеличение доли рынка и т.д.) и внешних критериев (увеличение прибыли, снижение процентной ставки, стабильность положения конкурентов и т.д.).

Элементами стратегии управления персоналом являются:

- Цель деятельности организации,

- Система планирования организации,

- Отношения высших управленческих кадров,

- Структура служб управления персоналом,

- Критерии эффективности системы управления персоналом,

- Ограничения на функционирование системы,

- Образование управляющих,

- Взаимосвязь с внешней средой,

- Отбор и оценка квалификации, развитие персонала,

- Вознаграждение персонала.

Применение программно-целевого подхода является существенной особенностью стратегического управления человеческими ресурсами. Этот подход предполагает ранжирование целей управления, их увязку с ресурсами, составление программы действий, направленных на достижение целей. Важное место в программно-целевом управлении принадлежит ранжированию целей. К целям управления относят следующие требования:

- Цели определяют направление деятельности, предопределяют действия, задают уровни для оценки результата,

- Цели должны быть реальными, детализироваться по этапам, а также по подразделениям и должностям, быть понятными и однозначными.

- Цели должны задаваться с учетом объема работ, сроков, исполнителей и существующих возможностей.

Воздействуя на персонал, аппарат управления преследует следующие цели:

- Определение потребностей организации в трудовых ресурсах,

- Контроль за затратами на рабочую силу,

- Мотивация трудовой деятельности,

- Улучшение условий труда,

- Объективная оценка результатов труда,

- Создание здорового климата в коллективе,

- Подготовка и переподготовка кадров.

Осуществляя процесс управления, администрация должна следить за тем, чтобы обеспечить работников той работой, которая подходит им по личностно-деловым качествам и может принести наибольшую пользу организации. Каждый работник должен нести ответственность за порученное ему дело. Организация должна поощрять инициативу и побуждать работников к достижению стратегических целей организации.

Все перечисленные ранее цели и правила должны быть учтены в процессе формирования стратегии управления персоналом.

Совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация - её главный ресурс. Персонал - важнейшая часть экономического и инновационного пространства предприятия, это, прежде всего люди со сложившимся комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально- психологические играют главную роль.

1.3 Прогнозирование как основа выработки кадровой стратегии

Обеспечение высокого качества кадрового потенциала - это один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия. Работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу.

Предварительной стадией планирования кадровой работы является прогнозирование, которое служит основой подготовки плановых решений и заданий. Прогнозирование применяется для предсказания изменения структуры и динамики кадровой работы в будущем на основе анализа прошлого и настоящего и исходит из целей развития предприятия.

Прогнозирование строится на основе переработки необходимой информации и состоит из следующих этапов:

Этап 1 - ретроспекция - изучение состояния кадровой работы и структуры кадров в прошлом (за последние 10 -15 лет);

Этап 2 - диагноз - определение характера и состояния кадровой работы на основании всестороннего их исследования;

Этап 3 - выбор метода - наиболее ответственный этап в прогнозировании кадровой работы;

Этап 4 - прогноз - предвидение основных изменений и структурных сдвигов в профессионально-квалификационном и социально- демографическом составе кадров организации и проведении кадровой работы.

К основным методам планирования и прогнозирования кадровой работы относятся: балансовый метод планирования, метод сравнительного плана, метод экспертных оценок, системный анализ, моделирование, экономико-математические методы и другие.

Балансовый метод планирования - заключается в установлении динамического равновесия между персоналом, с одной стороны, и их распределением в соответствии с потребностями производства - с другой.

Метод системного анализа используются, в основном, при разработке программ развития кадровой работы на длительную перспективу.

Экспертные оценки представляют собой особый вид количественных и качественных характеристик отдельных сторон социальных и кадровых процессов и определяются на основе суждений, высказанных экспертами (научными работниками и специалистами-практиками).

Практика показывает, что методы прогнозирования и совершенствования качественного состава кадров на уровне предприятий и организаций применяется пока эпизодически, между тем современная кадровая политика требует комплексного их использования при разработке социально-экономических программ.

1.4 Условия, влияющие на кадровую политику

На кадровую политику действуют различные факторы. Данные факторы можно разделить на внешние и внутренние факторы по отношению к организации.

Рассмотрим факторы внешней среды. Их можно объединить в две группы.

Первая группа - это нормативные ограничения. Так присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу, вынуждает службы управления персоналом быть избирательными в процессе отбора и приема персонала на работу.

Вторая группа внешних факторов - это ситуация на рынке труда. Ориентируясь на ситуацию на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования и профессиональный состав свободной рабочей силы.

Факторы внутренней среды можно разделить на:

1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с организацией, ориентированной на развертывание производства.

Стиль управления закрепленный, в том, числе и в структуре организации. Организации, построенной централизованным образом, требуются различные по составу профессионалы, по сравнению с организацией, предпочитающий принцип децентрализации.

Условия труда. Наличие не привлекательных для работников условий труда вынуждают службы управления персоналом создавать специальные программы привлечения и удержания сотрудников организации.

Качественные характеристики трудового коллектива. Работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим успешной и продуктивной работе.

Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, важны следующие цели:

- Максимальное включение мастерства и опыта сотрудника;

- Обеспечение конструктивного взаимодействия членов коллектива;

- Получение адекватной информации о работниках, способствующей формированию целей, задач кадровой политики.

1.5 Планирование затрат на персонал и методы определения их эффективности

кадровая политика стратегия затрата

В условиях рыночной экономики планирование и анализ показателей по труду имеет особое значение. Именно этими способами можно выявить пути сокращения затрат труда на выпуск продукции, а также наибольшие резервы для повышения эффективности конкурентоспособности организации.

Результаты трудовой деятельности соизмеряются с затратами на персонал и служат основой для формирования системы стимулирования и мотивации труда.

При планировании и анализе показателей по труду рассматриваются:

- трудоемкость и производительности труда,

- характер влияния различных факторов производства на рост производительности труда,

- на изменения в численности и структуре персонала,

- эффективность использования фонда рабочего времени,

- сменяемость и текучесть кадров,

- формирование и расходование фонда заработной платы,

- соотношение темпов роста заработной платы и производительности труда.

Затраты на персонал включают в себя:

- оплату произведенной работы;

- выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени;

- премии и вознаграждения;

- стоимость бесплатного питания;

- предоставления жилья;

- стоимость профессионального обучения;

- обеспечение персонала одеждой;

- налоги на заработную плату.

В соответствии с Налоговым Кодексом РФ в расходы работодателя на персонал включаются:

- Все начисления работникам в денежной и натуральной форме, стимулирующие начисления и надбавки;

- Компенсационные выплаты, связанные с режимом работы или условиями труда;

- Премии и единовременные поощрительные выплаты;

- Расходы, связанные с содержанием работников, предусмотренные контрактами и коллективными трудовыми договорами.

Расходы на персонал подразделяются на основные и дополнительные. Основные расходы включают в себя заработную плату и премии. К дополнительным расходам относятся: единый социальный налог, страховые взносы по добровольному медицинскому страхованию, оплату отпусков, оплату больничных листов, затраты на обеспечение нормальных условий труда и техники безопасности, затраты на обучение сотрудников, затраты на привлечение персонала, прочие затраты.

Кроме того, в дополнительные расходы включаются также и социальные расходы, а именно: оплата транспортных расходов, оплата медицинских и оздоровительных услуг, компенсация расходов на питание, оплата спецодежды и пр.

Расходы на персонал в России в целом значительно ниже, чем в развитых странах, где доля заработной платы в себестоимости в два раза выше, чем у нас. В России она составляет лишь 20%. Кроме того, следует отметить, что в развитых странах наблюдается тенденция к увеличению дополнительных расходов на персонал, а в особенности социальных расходов. Чего нельзя сказать о России, глее расходы сокращаются и имеют место невыплаты заработной платы, особенно в учреждениях бюджетной сферы, что не может быть совместимо с понятием «рыночная экономика».

Понятие «эффективность» предполагает сопоставление затрат и результатов. Повысить эффективность - означает с меньшими затратами получить лучшие результаты.

Экономическая эффективность управления может быть охарактеризована показателями эффективности работы предприятия и показателями эффективности работы самого аппарата управления. На каждом предприятии оцениваются экономическая эффективность использования материалов, основных производственных фондов, оборотных средств, инвестиций и трудовых ресурсов, а также рассчитывается обобщающий показатель, характеризующий экономическую эффективность работы предприятия в целом.

Материалоемкость, фондоотдача, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость инвестиций - это показатели, характеризующие экономическую эффективность использования отдельных ресурсов.

Важнейшим показателем эффективности деятельности персонала является производительность труда. Она определяется выработкой продукции в единицу времени. На уровне организации она вычисляется следующим образом:

Эт=ВП/ЧР,

где: Эт ? показатель производительности труда,

ВП ? стоимость выпущенной продукции,

ЧР ? среднегодовая численность работников, занятых на предприятии.

Повышение производительности труда зависит от технического уровня производства, квалификации работников, качества и наличия в необходимом количестве необходимых материалов.

Обобщающим показателем, позволяющим оценить эффективность работы предприятия в целом, является рентабельность. Она позволяет соотнести полученную прибыль с издержками.

Оценка работы аппарата управления осуществляется с учетом времени, с точки зрения своевременности принятия и осуществления управленческих решений. Для этого используется показатель статистической эффективности управления. Она исчисляется по формуле:

Эт = БП/ЗУ,

где: Эт - показатель статистической эффективности управления;

БП - балансовая прибыль;

ЗУ ? затраты на аппарат управления.

Экономическую эффективность проводимых мероприятий по организации труда и совершенствования управления персоналом можно рассматривать в следующих аспектах:

- Финансовом (окупаемость вложенных средств);

- Производственном (укомплектованность кадрового состава);

- Косвенном (снижение текучести кадров и абсентеизма).

Финансовый аспект предполагает сопоставление затрат на проведение мероприятий и полученными в результате реализации этих мероприятий доходами. Этот аспект характеризуется следующими показателями:

Годовой экономический эффект.

Эг = (С1 - С2)* В - Ен * З,

где: Эг - годовой экономический эффект,

С1 и С2 - себестоимость единицы продукции до и после внедрения мероприятия,

В - годовой объем работ после внедрения в натуральном выражении,

Ен - нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности,

З - единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятия.

Показатель экономии, достигнутой за счет изменения должностного состава.

Эд= Ф1 - Ф2,

где: Эд - экономия, достигнутая за счет изменения должностного состава,

Ф1 и Ф2 - годовой фонд заработной платы до и после пересмотра должностной структуры.

С точки зрения укомплектованности кадров эффективность работы оценивается количественно и качественно: количественно - путем сопоставления фактической и плановой численности работников, а качественно - по соответствию профиля образования, квалификации, опыта работников требованиям занимаемой должности.

Экономическая эффективность в косвенном аспекте может быть охарактеризована по таким показателям, как текучесть кадров, уровень абсентеизма, производительность труда, показатели качества продукции, уровень производственного травматизма.

Относительный показатель текучести кадров определяется следующим образом:

Кт = Чу / Чсп,

где: Кт - коэффициент текучести кадров,

Чу - численность работников, уволенных по причинам, относимым к текучести,

Чсп - среднесписочная численность работников.

Снижение текучести возможно за счет улучшения организации труда и оздоровления условий труда, организации продвижения кадров, совершенствование оплаты труда, устранения неквалифицированных работников, проведения мер по адаптации новых сотрудников.

С точки зрения проведения социальных мероприятий к позитивным изменениям можно отнести:

- Обеспечение надлежащего уровня жизни работников,

- Создание условий по реализации и развития индивидуальных способностей сотрудников,

- Повышение степени свободы и самостоятельности персонала,

- Создание благоприятного психологического климата в коллективе.

Для проведения мероприятий необходимо проводить опросы сотрудников, важно определить степень удовлетворенности сотрудников работой в организации.

Социальная эффективность проектов совершенствования управления персоналом можно измерить экономическими показателями.

При оценке мероприятий по технике безопасности может быть исчислен социальный эффект от внедрения новой техники:

Эс = УЗб - Узн,

где: Эс - социальный эффект от внедрения новой техники,

УЗб - уровень заболеваемости до внедрения,

УЗн - уровень заболеваемости после внедрения.

Социальную эффективность характеризует и показатель средних затрат на здоровье:

СЗ = ОВ / Чсп,

где: СЗ - средние затраты на здоровье,

ОВ - общий размер выплат на цели укрепления здоровья сотрудников,

Чсп - среднесписочная численность работников.

При комплексном подходе к оценке экономической и социальной эффективности проводимых мероприятий службы управления персоналом должны учесть, что

- Экономическая эффективность рассматривается как главное направление, а социальная - как ограничение;

- Рассчитывается обобщающий показатель экономической и социальной эффективности, но он носит условный характер;

- Прежде рассматривается социальная эффективность независимо от экономической, далее среди отобранных социально эффективных вариантов определяется наиболее экономически выгодный.

1.6 Значение кадровой политики в современных условиях функционирования экономики

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать.

Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации). Оно применимо не только к сферам материального производства, но и ко всем видам занятости.

Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

В условиях современной рыночной экономики грамотная кадровая политика руководства компании повышает доверие к ней партнеров и влияет на укрепление имиджа компании в деловом мире.

Основой кадровой политики является принцип (развития) сохранения ведущих сотрудников и привлечение нового персонала в соответствии с высокими требованиями к их профессиональному и личностному уровню. Компания рассматривает свой персонал как капитал, получаемый в ходе конкурентной борьбы, а расходы на него - как долгосрочные инвестиции в развитие бизнеса. В связи с этим компания ориентируется на установление с каждым сотрудником длительных трудовых отношений, основанных на принципах социального партнерства и соблюдения требований трудового законодательства.

Успехи ведущих западных фирм в обеспечении высокого качества продукции, ее быстрого обновления, снижении издержек производства и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них созданы высокоэффективные системы руководства персоналом. Приходится поражаться и числу программ, ориентированных на человека, и частоте, с которой они пересматриваются и обновляются. Разработка этих программ базируется на комплексном, взаимоувязанном изучении личных характеристик работников, внешних и внутренних условий работы фирмы и необходимых организационных действий, нацеленных, в конечном счете, на эффективную деятельность фирмы в целом.

Разнообразные внешние факторы (объединения работников в профсоюзы, правительственные предписания и действия конкурентов) оказывают весьма сильное воздействие на кадровую работу руководства фирм. Большое значение для эффективной кадровой политики имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные особенности предприятия, организации либо фирмы, такие, как поставленные цели развития фирмы, тенденции ее управленческого стиля, конкретный характер решаемых ею задач, специфика рабочих коллективов и др. также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективности кадровой политики.

Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики.

2. Практическая часть

1. План по объему производства выполнен на 105%, по производительности труда на 105,5%, по расходованию фонда заработной платы на 102%. Рассчитать изменение численности и средней заработной платы.

Дано:

У оп = 1,05

У пт = 1,055

У фзп = 1,02

У ч = ?

У сзп = ?

Решение:

У ч = 1,05/1,055 = 0,995

У сзп = 1,02/0,995 =1,025

Ответ: изменение численности составило 0,995 (99,5%), при этом уровень средней заработной платы вырос и составил 1,025 (102,5%)

2. Определить коэффициенты оборота по приему и увольнению, коэффициент текучести кадров и стабильности трудового коллектива, если среднесписочная численность работников предприятия - 4920 человек, в течение года принято 290 человек, уволено - 385 человек, в том числе по собственному желанию - 218 человек, за нарушения дисциплины - 32 человека.

Дано:

Ч ср.спис. = 4920

Ч принят. = 290

Ч ув. = 385

Ч ув. по собств. жел. = 218

Ч ув. за наруш. дисц. = 32

К об. по приему =?

К об. по ув. =?

К тек. кадров =?

К стаб. труд. кол. =?

Решение:

К об. по приему= Ч принят./Ч ср.спис. = 290/4920=0,059

К об. по ув. = Ч ув./Ч ср. спис. = 385/4920 = 0,078

К тек.кадров =(Ч ув.по собств.жел. + Ч ув.за наруш.дисц.)/Ч ср.спис. = = (218+32)/4920 = 0,051

К стаб. труд. кол. = (Ч ср.спис. - Ч принят.- Ч ув.)/ Ч ср.спис. = (4920 - 290 - 385)/4920 = 0,86

Ответ: К оборота по приему составил 0,059,

К оборота по увольнению составил 0,078,

К текучести кадров составил 0,051. Он характеризует долю рабочих, увольняющихся по причинам, с которыми предприятие должно бороться, а именно: выбытие по личному желанию, по семейным обстоятельствам, не предусмотренным законом, увольнение за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины.

К стабильности трудового коллектива составил 0,86, что является результатом, близким к идеальному значению.

Коэффициент стабильности кадров рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%.

Список литературы

1. Управление персоналом / Под ред. П.Э. Шлендера - М.: ЮНИТИ, 2005. - 48 с.

2. Управление персоналом: Учебник. Второе издание. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 147 с.

Размещено на Allbest.ru

...