Организация управления предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Высокоразвитое состояние мира сегодня объясняется успешным управлением. Управление осуществляется на каждой стадии деятельности современных организаций. Менеджмент как современная система управления предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для его эффективного функционирования и развития. Речь идёт о такой организации управления, которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования. Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рациональной организации управления предприятием.

Анализ организации управления предприятием позволяет оценить гибкость, эффективность, надёжность управления, способность к постоянным воздействиям со стороны окружающей среды.

В современных условиях становится существенно важным информационное обеспечение для успешного функционирования аппарата управления.

В данной работе будет рассмотрена организационная структура ОАО «БНС Груп» МЕХХ который работает в сфере услуг.

Цель курсовой работы: выявить основные проблемы, которые связаны с организацией управления на предприятии и дать рекомендации.



1. Общая характеристика организации

Открытое акционерное общество «БНС Груп»

ОПФ - Открытое акционерное общество

Юридический адрес 129090, г. Москва, ул. Гиляровского, д.4, стр.5

Фактический адрес 105082, г. Москва, ул. Бакунинская, д.73, стр.3

Дата официальной регистрации 28.01.1986 г.

Сфера деятельности предприятия розничная торговля непродовольственными товарами:

Женская одежда Mexx (25-35 лет)

Мужская одежда Mexx (25-35 лет)

Детская одежда Mexx

· Mexx Teens (8-14 лет)

· Mexx Kids (3-7 лет)

· MiniMexx (3 месяца- 2 года)

· BabyMexx (с рождения до 6 месяцев)

XX by Mexx (молодежная линия для девушек от 18 до 25 лет)

Mexx Спорт

Парфюмерия Mexx

Обувь Mexx

Сумки Mexx

Часы Mexx

Бижутерия Mexx

Очки Mexx

Белье Mexx (мужское, женское, детское)

Европейский Центр распространения товаров находится в Нидерландах. Годовая пропускная способность = 45 миллионов единиц.



Организационная структура предприятия

Особенности менеджмента в организации

Компания Mexx находится на стадии зрелости. К этому этапу компания пришла с багажом прошлого опыта. На этом этапе, на организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы и проходят процесс индивидуального осознания.

Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация.

Зрелость организации означает, что ей удалось сохранить устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами.

Компания Mexx использует вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. В данном случае на первый план выступает обособление функции управления, суть которой состоит в целенаправленном координировании и интегрировании деятельности всех элементов организации. Кто-то должен взять на себя обязанности капитана с тем, чтобы определить круг обязанностей подчиненных, планировать, организовывать, координировать и контролировать все структуры и звенья организации.

В компании используется централизация в управлении - это организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой право и большую часть полномочий, необходимых для принятия важных решений.

Преимущества централизации в управлении:

1. Улучшает контроль и координацию специализированных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, которые принимают менее опытные руководители.

2. Позволяет избежать ситуаций, когда одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организация в целом.

3. Позволяет экономно и легко использовать знания и опыт персонала центрального административного органа.

Кадровая политика предприятия

Компания предпочла использовать демократический стиль управления. Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера. Принятие решений разделено по уровням на основе участия. Сильные стороны состоят в том, что происходит усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении. Способом принятия решений является консультации сверху или мнения группы. Поощряется и используется инициатива сотрудников. Принципом подбора кадров является ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере. Руководитель постоянно учится и требует того от подчиненных. К стимулированию сотрудников относятся поощрения в виде премий с редким наказанием.

Формы и системы оплаты труда

ОАО «БНС Груп» использует повременную форму оплаты труда. Повременной называется такая форма оплаты труда, при которой заработок работнику начисляется по установленной тарифной ставке или окладу за фактически отработанное им время. Заработок рабочих определяют умножением часовой или дневной тарифной ставки его разряда на количество отработанных им часов или дней. Заработок других категорий работников определяют следующим образом: если эти работники отработали все рабочие дни месяца, то их оплату составят установленные для них оклады; если же они отработали неполное число рабочих дней, то их заработок определяют делением установленной ставки на количество рабочих дней и умножением полученного результата на количество оплачиваемых за счет предприятия рабочих дней.

По способу начисления заработной платы данная система подразделяется на три вида:

- почасовую;

- поденную;

- помесячную.

ОАО «БНС Груп» применяет только почасовую и помесячную виды начисления заработной платы. При часовой оплате расчет заработной платы производится исходя из часовой тарифной ставки, соответствующей разряду работника и фактического количества отработанных им за расчетный период часов по формуле:

Зпов = Тч* Вч

где: Зпов - заработная плата;

Тч - часовая тарифная ставка;

Вч - фактическое количество отработанных рабочим за расчетный период часов.

При помесячной оплате расчет заработной платы осуществляется исходя из твердых месячных окладов (ставок), числа рабочих дней, предусмотренных графиком работы на данный месяц, и числа рабочих дней, фактически отработанных работником в данном месяце. При этом, если работник полностью отработал все рабочие дни по графику в данном месяце, его заработок не будет изменяться по месяцам в зависимости от разного числа рабочих дней в календарном периоде по формуле:

Зпов = Тм / Вр* Вф

где: Зпов - заработная плата;

Тм - твердый месячный оклад (ставка);

Вр - график работы на данный месяц;

Вф - фактическое количество отработанных в данном месяце дней.

В целях повышения стимулирующего значения оплаты труда простая повременная система чаще применяется в сочетании с премированием работников за улучшение показателей их работы.

Повременно-премиальная - по этой системе в заработную плату работника сверх тарифа (оклада, ставки) за фактически отработанное время включается премия за конкретные достижения в труде по заранее установленным показателям.

Основные финансовые показатели организации за последние три отчетных года.

Выручка за последние три финансовых года:

Месяц	Реализация (руб.)
	2009	2010	2011
Январь		2 044 632,95	2 538 840,40
Февраль		1 323 726,30	2 064 994,40
Март		1 274 931,45	2 362 560,20
Апрель		1 519 584,55	2 280 195,95
Май		1 950 227,25	2 734 465,15
Июнь		1 956 372,75	2 497 591,95
Июль		2 480 494,85
Август		2 967 405,75
Сентябрь		2 437 544,15
Октябрь		1 676 411,45
Ноябрь	1 483 170,20	2 140 140,55
Декабрь	2 302 999,95	2 413 059,85
Итог	3 786 170,15	24 184 531,85	14 478 648,05

Возвраты за последние три финансовых года:

Месяц	Возвраты (руб.)
	2009	2010	2011
Январь		42 927,00	67 380,15
Февраль		30 657,00	26 188,00
Март		27 494,10	61 474,10
Апрель		36 454,05	63 539,25
Май		36 395,20	72 198,85
Июнь		49 986,25	57 074,90
Июль		33 343,00
Август		62 594,00
Сентябрь		43 916,00
Октябрь		61 164,15
Ноябрь	54 719,15	54 719,15
Декабрь	61 726,35	61 726,35
Итог	116445,35	541375,9	347855,15

Реализация за вычетом возвратов = реализация - возвраты

Реализация за вычетом возвратов(2011г.)= 14 478 648,05-347855,15 = 14 130 792,15

Реализация за вычетом возвратов(2010г.)= 24 184 531,85-541375,9 = 23 643 155,95

Реализация за вычетом возвратов(2009г.)= 3 786 170,15-116 445,35 = 3 669 724,35

Себестоимость = материальные затраты + затраты на оплату труда + отчисления на социальные нужды + амортизация + прочие затраты

Себестоимость (2011) = 7 500 000 + 912 000 + 150 000 + 45 000 + 90 000= 8 697 000 рублей

Себестоимость (2010) = 13 000 000 + 1 750 000 + 370 000 + 66 000 + +450 000 = 15 636 000 рублей

Себестоимость (2009) = 1 990 000+ 456 000+80 000+20 000+15 000=2 561 000 рублей

В конце 2010 года проходила московская инвентаризация в магазине Мехх-Фантастика, выяснилось, что в магазине не хватает товаров по учетным ценам на сумму 270 000 рублей. Поэтому в 2010 году прочие затраты составили такую большую сумму как 450 000 рублей.

Валовая прибыль = выручка - себестоимость - коммерческие расходы - управленческие расходы

Валовая прибыль(2011)= 14 478 648,05- 8 697 000- 500 000 - 59 000 =5222648,05

Валовая прибыль (2010)= 24 184 531,85-15 636 000 - 970 000 - 75 000 =7 503 531,85

Валовая прибыль (2009)= 3 786 170,15- 2 561 000 - 300 000 - 30 000= =895 170,15

Коэффициент реализации продукции за вычетом возвратов:

P5 = C1 / С4

Где C1 - объем реализации (выручка);

С4 - объем производства продукции за тот же период

Р5 (2009)= 3 669 724,35/3 200 000 = 1,2

Р5(2010)= 23 643 155,95/19 000 000=1.3

Р5(2011)= 14 130 792,15/9 000 000 =1.6

Рентабельность предприятия:

Рентабельность = полученная прибыль/затраты ? 100%

Рентабельность (2011) = 14 130 792,15 / 1 670 000*100% = 8,46

Рентабельность (2010) = 23 643 155,95 / 2 500 000 *100% = 9,46

Рентабельность (2009) = 3 669 724,35 / 670 000 ? 100%=5,48

Использование прикладных компьютерных программ в управлении организацией

Организация использует для своей эффективной работы MICROSOFT DYNAMICS NAV 2009.

Microsoft Dynamics NAV - лидер среди ERP-решений для управления бизнесом. Это простое в использовании решение позволяет людям повысить эффективность своей деятельности, качество обслуживания и степень удовлетворенности клиентов, что даёт бизнесу возможность расти и успешно адаптироваться к новым возможностям (см. Приложение 6)

Microsoft Dynamics NAV 2009 предоставляет большие возможности для того, чтобы решения, принятые в компании, были более обоснованными и своевременными, что даёт компании беспрецедентные возможности по повышению эффективности работы как отдельных сотрудников, так и всего бизнеса. Кроме того, пакет обновлений Microsoft Dynamics NAV 2009 Service Pack 1 (SP1) позволяет увеличить продуктивность и качество работы их клиентов и партнеров:

1. Инновационная возможность расширения клиентской базы. Данное обновление позволяет партнёрам интегрироваться с решениями третьих сторон или встраивать в ролевой интерфейс компоненты существующих приложений - для нынешних и будущих клиентов.

2. Смена назначения горячих клавиш позволяет упростить навигацию и унифицировать функции клавиш с их назначением в Microsoft Windows.

3. Динамическое расширение отчетов позволяет пользователям находиться внутри информационного пространства, упрощая просмотр данных и переход от одного отчета к другому, а также предоставляет множество фильтров. Например, данная функция позволит попасть внутрь системы с графического элемента в отчете, а также открыть новый отчет, основываясь на информации, отобранной фильтром. Эффективность отчетности также улучшилась.

4. Фильтрация облегчает расширенный поиск по страницам, отчетам и другим элементам. Функция реализована так же, как в Microsoft Internet Explorer и Microsoft Outlook.

5. Расширенный ввод данных, например, возможность использовать при вводе в значения в поле калькулятор или копировать данные одним кликом, как это сделано в Excel.

6. Возможности подключения пользователей через Интернет к таким функциям, как обновление продукта, тематические он-лайн конференции, обучающие тренинги и другие средства, необходимые конкретному пользователю.

Обобщающая оценка эффективности управленческой деятельности и предложения по ее совершенствованию.

Положение фирмы во многом зависит от эффективности управленческой деятельности, а ее конкурентоспособность и возможность прогнозирования потребительского поведения определяются правильностью управленческой политики внутри организации. За время прохождения практики я наблюдала за работой управляющего MEXX, узнала какие виды отчетов использует в своей работе руководитель компании Нижегородского представительства, выделила особенности работы управляющего с персоналом. Управляющий умеет добиваться целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. Руководитель придает особое значение командной работе и сотрудничеству, относясь при этом к служащим скорее как к партнерам, а не как к подчиненным.

Для достижения более высокой эффективности в работе управляющий кроме мотивации в виде заработной платы вводит различные бонусы такие как «часовая эффективность», «средний чек», «коэфицент обслуживания покупателей». Это стимулирует сотрудников к достижению максимальных результатов, позволит компании стать лидирующей в мире модной одежды и аксессуаров в Европе, обращаясь к разным сегментам потребителей посредством множества брендов и каналов распространения, фокусируясь на ключевых рынках. Руководитель создает все условия для хорошей работы. Такая политика обеспечивает стабильный премиум - доход держателям акций.



2. Функции управления

Функция - широко распространенное слово, имеющее множество значений. Функция (лат.functio) - это обязанность, круг деятельности, назначение, роль. Данное понятие используется во всех областях знаний и во всех сферах деятельности.

Субъект управления - специалист менеджер, объект - хозяйственная деятельность предприятия.

Несмотря на отсутствие единого подхода к классификации функций, большинство авторов выделяют общие, специальные и конкретные функции управления.

При рассмотрении процесса управления были выделены его основные этапы, которые в той или иной степени присутствуют в деятельности каждого руководителя независимо от его места в управленческой иерархии и свойств объекта управления. Этими этапами являются прогнозирование, планирование, организация, координация, стимулирование, учёт и контроль, анализ.

Все эти этапы объединяются общими функциями управления.

Поскольку в своей деятельности любая организация использует различные ресурсы, то имеет смысл говорить об управлении этими ресурсами. По виду деятельности работников аппарата управления, связанной с использованием ресурсов предприятия, могут выделяться конкретные функции управления. Наиболее часто встречаются следующие конкретные функции: управление финансами; управление недвижимостью; управление материальными ресурсами; управление персоналом и пр.

Поскольку в работе предприятия можно выделить различные сферы или области деятельности (например, такие, как основное и вспомогательное производство, охрана окружающей среды, сбыт продукции и пр.), то имеет смысл говорить об управлении каждой сферой деятельности.

Функции управления, выделенные по этому критерию, называются специальными функциями управления.

Функциональная задача управления - это определённый этап (планирование, организация и т.д.) управления определённым ресурсом (финансы, персонал и пр.) в определенной сфере деятельности.

Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).

Общее управление предприятия состоит в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности.

При управлении производством решаются задачи экономики производства (издержки, цены) и планирования производства продукции. К задачам планирования производства относят:

· выбор технологического процесса;

· планирование программы производства;

· планирование последовательности производства (оперативное планирование);

· формирование производственных систем (систем оборудования);

· содержание и эксплуатация оборудования;

· организация материально-технического снабжения.

При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления:

· организация инновационного процесса;

· выбор и реализация стратегии НИОКР;

· оптимальное распределение ресурсов на НИОКР;

· внедрение результатов НИОКР;

· защита результатов НИОКР.

Реализация функций в области маркетинга включает:

· организацию сбора и обработки маркетинговой информации;

· выбор целевых рынков и их сегментирование;

· применение маркетинговых решений по продукту;

выбор и взаимодействие каналами товародвижения;

? продвижение товара;

? выбор и реализация ценовой политики;

? планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.

Финансовое управление предприятием включает:

· приобретение финансовых средств;

· использование финансовых средств;

· управление ликвидностью;

· структурирование капитала и имущества;

· управление платежными средствами и проведение платежного оборота;

· финансовое планирование и финансовый контроль.

Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.

2.1 Методы управления

К главным методам воздействия можно отнести: экономические, экономико-математические, социально-психологические и прочие.

Экономические методы управления - это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы людей.

Экономические интересы делятся на четыре большие группы: интересы государства, интересы отрасли, интересы коллектива (организации), интересы личности.

Между этими интересами существуют противоречия. Искусство руководителя - разрешать данные противоречия, находить приемлемые компромиссы.

Возможные экономические рычаги управления: себестоимость (затраты), производительность труда, фондоотдача, цена, заработная плата.

Один из важнейших экономических рычагов управления - заработная плата работников.

Экономико-математические методы - это методы, основанные на поиске экстремумов аналогичных оптимизационных кривых не только для заработной платы, но и для других.

Социально-психологические методы - это методы, использующие индивидуальное и общественное (групповое) сознание и психологию, основывающиеся на общественно-значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании. Социальные процессы идут на четырёх уровнях:

Всего общества (государства), коллектива, рабочей группы, индивида (личности).

Основные факторы, определяющие ход социальных процессов: демографические факторы, возраст, этническая принадлежность, 4уровень образования и квалификация, размер рабочей группы, психологический климат.

Организационно-распорядительные методы. Ориентированы на такие мотивы поведения как осознанная необходимость человека трудиться в определённой организации, чувство долга. В систему этих методов входят:

1. Правовые нормы и акты.

2. Методы организационного воздействия, действующие внутри организации.

3. Распорядительные методы, использующиеся в процессе оперативного управления.

Можно применить следующие способы улучшения управления производством:

1. Организационно-распорядительные методы: разукрупнение производства для оптимизации структуры производства.

2. Социально-психологические: для оптимизации действия социальной политики можно использовать т.н. систему “ кафетерия”, в которой сотрудник получает возможность выбрать из общего перечня предлагаемых предприятием те, которые для него наиболее предпочтительнее. Возможность партисипативного управления.

Воздействие на основе лидерства. Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. Метод управления на основе лидерства в коллективе позволяет быстро решать наиболее срочные задачи и оперативно реагировать в неожиданных ситуациях. Лидерство - это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство в основном строится на отношениях типа «лидер - последователи», а не «начальник - подчиненный». Не всякий менеджер может быть лидером; в коллективе может появиться и неформальный лидер.

Автоматизированные методы управления - это методы, в которых используются электронно-вычислительные, телекоммуникационные средства и сети в системе управления организацией, ее связей с внешней средой и реализации основных функций менеджмента: анализа, прогнозирования, планирования, оптимизации и принятия решений, учета, контроля, мониторинга. Построение автоматизированной системы управления организацией (АСУО) включает в себя следующие восемь составляющих: разработку модели организации, информационного обеспечения АСУО, математического обеспечения АСУО, лингвистического обеспечения АСУО, программного обеспечения АСУО, сетевого обеспечения АСУО, технического обеспечения АСУО, организационного обеспечения АСУО, методического обеспечения АСУО.

Цели функционирования АСУО:

· минимизация времени на коммуникационные процессы в организации, повышение оперативности управления;

· учет и контроль производственных процессов, что снижает общие издержки;

· обеспечение оптимального планирования, оптимального распределения ресурсов и управление запасами;

· составление расписаний движений ресурсов в организации и т.д.

Телекоммуникационную технику и сети используют также в финансовых расчетах, работе с поставщиками, клиентами (бизнес в Интернете, электронные магазины), партнерами.

В программно-целевых методах управления используется специальная матрица программно-целевого управления.

Мероприятия

1. Организационно- экономические

2. Научно-технические

3. Технико-технологические

4. Экологические

2.2 Информационное обеспечение процесса управления

Передача информации о положении и деятельности фирмы на высший уровень управления и взаимный обмен информацией между подразделениями фирмы осуществляется на базе современной электронно-вычислительной техники с применением различных информационных решений.

В менеджменте к информации предъявляются определённые требования: краткость, чёткость формулировок, своевременность поступлений, точность и достоверность, правильный отбор первичных сведений, непрерывность сбора сведений.

Для современных предприятий характерно применение высокоэффективных систем информации, основанных на использовании новейших технических средств автоматизированной обработки информации, объединённых в единую сеть. Управленческая информационная система состоит из компонентов обработки информации, внутренних и внешних каналов её передачи, собственно информации.

Информационные системы последовательно реализуют принципы единства производственного процесса, информации и организации путём применения технических средств сбора, накопления, обработки и передачи информации в сочетании с использованием аналитических методов математической статистики и моделей прогнозно-аналитических расчётов. Весь информационный процесс направлен на получение научно-технической, плановой, контрольной, учётной и аналитической информации.

Внутрифирменная система информации выполняет следующие функции: определение потребности каждого конкретного менеджера в объёме и содержании необходимой ему информации для целей оперативного управления деятельностью фирмы, определение потребностей в технических средствах фирмы в целом и каждого менеджера в отдельности для обеспечения необходимой информацией, централизованное планирование всех затрат на приобретение, аренду, использование технических средств для обеспечения бесперебойного функционирования системы, обеспечение должного уровня сбора, хранения и предоставления информации, разработка программных средств, прикладных программ.

В производственно-хозяйственном подразделении фирмы обеспечивается обобщение информации “ снизу вверх”, а также конкретизация информации “ сверху вниз”.

Важную роль в использовании информации играют способы её регистрации, обработки, накопления и передачи, систематизированное хранение и представление информации в требуемой форме.

Своевременный и быстрый доступ к информации сегодня является необходимым условием успешного решения любого рода задач. Оперативность и качество формирования документов, слаженность работы справочно-информационной службы, четкая организация хранения, поиска и использования документов, непосредственно влияют на качество управления и, следовательно, на экономическую эффективность деятельности предприятия в целом.

Уменьшение времени, которое тратится на поиск нужной информации, на выполнение определенных действий в рамках делового процесса обработки документов, является одним из главных способов повышения производительности работы сотрудников. Потребность в централизованном получении информации и в контроле за прохождением документов в масштабах всей организации приводит к необходимости создания автоматизированной системы управления документооборотом.

Жизненный цикл любого документа, от его создания и до передачи в архив, состоит из большого количества взаимосвязанных процедур. Деловые процессы, заложенные в систему автоматизации, должны включать в себя создание документов, в том числе и на основе типовых шаблонов, регистрацию входящей, исходящей и внутренней корреспонденции, маршрутизацию документов, контроль прохождения и исполнения документов, создание единого хранилища информации.

Объективным требованием к технологиям, заложенным в автоматизированную систему, является возможность обработки и регистрации различных типов информации, такой, как текстовые файлы, отсканированные образы бумажных документов, графические изображения, электронные таблицы.

В процессе обработки документа нередко участвует большое количество сотрудников. Один готовит черновик, другой визирует, третий передает на исполнение и т. д. При этом важно, чтобы любой участник делового процесса мог в любое время получить доступ к документу и к любой требуемом информации. При этом важно соблюдать строгое разграничение доступа и защиту данных.

Наличие средств календарного планирования поможет обеспечить надежность и оперативность взаимодействия между подразделениями при организации деятельности рабочих групп, подготовке совместных мероприятий. Обеспечение связи с деловыми партнерами, клиентами и поставщиками так же важно, как и организация взаимодействия внутри предприятия. Например, в процессе заключения договора может потребоваться совместная работа юридического отдела, бухгалтерии, канцелярии, а также обмен документами с деловым партнером. Это достигается распределенным доступом к общим базам данных и встроенной электронной почте. Можно использовать и средства тиражирования (репликации) совместно используемых баз данных системы.



3. Система контроля и учета на предприятии

Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, ход выполнения плана, прогнозы, развитие процесса.

Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Таким образом, говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления (Controlling): планирование, контроль, отчетность, менеджмент. Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса. Проверка (ревизия) - контроль лицами, независящими от процесса.

Контроль можно классифицировать:

· по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний),

· основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону),

· объему контроля (за объектом, за решениями, за результатами),

· регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).

Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:

1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля "Controlling" или частные проверки);

2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления),

3. Планирование проверки:

а) объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);

б) проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);

в) субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);

г) методы контроля;

д) объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные);

е) сроки и продолжительность проверок;

ж) последовательность, методики и допуски проверок.

4. Определение значений действительных и предписанных.

5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).

6. Выработка решения, определение его веса.

7. Документирование решения.

8. Мета-проверка (проверка проверки).

9. Сообщение решения (устное, письменный отчет).

10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).

Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы.

Контрольные системы могут анализировать довольно широкий класс явлений: от измерения выходов организации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном.

Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен и позволяет оценить поведение фирмы, достаточно объективны и используемые показатели. Рыночная цена акций определяется в результате конкуренции, и все ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и является другой формой рыночного контроля. На корпоративном уровне такая оценка может показать результаты деятельности компании относительно других фирм, на дивизиональном уровне это дает относительную оценку работы отделений фирмы, что важно для диверсификации.

Трансфертные цены показывают экономические взаимоотношения между отделениями. Они могут устанавливаться двумя способами: на основе рыночных цен и на основе себестоимости. Поэтому имеются определенные проблемы их использования в качестве показателя.

На дивизиональном уровне успех рыночного контроля зависит от способности менеджеров корпоративного и дивизионального уровня достичь равнозначных решений по ценовым ресурсам. Это очень важно для главного офиса компании со многими отделениями.

Контроль по выходу является следующей объективной формой контроля, который используется в отсутствие других объективных методов. При этом компания должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным отделениям, функциям или подразделениям.

На дивизиональном уровне оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в процессе деятельности отделений и отражают поведение менеджеров отделений.

На функциональном уровне также оцениваются степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных преимуществ, они одновременно - мощные методы контроля поведения персонала.

Контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях - высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т.д. Однако, когда есть затруднения в оценки деятельности (например, в сфере НИОКР или при коллективной работе), очень трудно оценить индивидуальную отдачу.

Несоответствующее использование контроля по выходу может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации.

Бюрократический контроль представляет собою директивную форму контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников, при этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры являются руководствами к действию. Они указывают, что должно быть сделано, и таким образом стандартное поведение дает предсказуемый результат и предсказуемую реакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование в противоположном случае. Менеджер должен отслеживать использование бюрократического контроля, чтобы убедиться в его соответствии. Следует иметь в виду, что этот вид контроля достаточно дорогой, во всяком случае, дороже рыночного.

Стандартизация - очень важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнуты входы, процессы и выходы. Входы контролируются с тем, чтобы обеспечить на них высокое качество человеческих или физических ресурсов. Процесс стандартизируется с целью программирования деятельности и обеспечения минимальных издержек и высокого качества. Организационные выходы стандартизируются по специфическим критериям конечной продукции, по качеству и сервисному обслуживанию. При стандартизации своей деятельности компания создает эффективную систему наблюдения за своим функционированием.

Когда ни выходы, ни поведение не могут отслеживаться или оцениваться, организация должна найти другие формы контроля. Контроль со стороны коллектива наиболее полезен. Он основывается на создании внутренней системы результатов фирмы. Эта форма контроля, когда работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в соединении со стандартизацией входов.

В большой организации различные отделения или продуктивные линии могут иметь различные культуры, и такая ситуация подрывает связи между ними. Контроль со стороны коллектива неудобен, когда компания быстро растет или меняется, так как нет времени для учета этих организационных изменений.

На практике различные типы контроля используются компанией одновременно и очень важно их правильное сочетание.

Учет - необходимая информационная база менеджера.

Его главная цель - предоставление достоверной информации о ходе и результатах деятельности фирмы, которая кладется в основу принятия управленческих решений. Важнейшие задачи учета:

· сбор, обработка и отображение первичных данных о хозяйственной деятельности,

· систематизация данных с целью получения и обобщения итоговой информации о хозяйственной деятельности,

· создание исходной информационной базы для планирования и осуществления контроля за выполнением планов.

Различают три вида хозяйственного учета:

· оперативный,

· статистический,

· бухгалтерский.

Оперативный - сбор текущей информации (учет явок, простоев оборудования, запчастей, запасов и т.д.). Данные его используются для текущего управления фирмой.

Статистический - изучение и контроль наиболее типичных хозяйственных процессов с помощью статистических методов. Он обеспечивает фирму данными о состоянии и движении производственных фондов и другими информационными материалами.

Бухгалтерский учет - постоянный, непрерывный, сплошной, достоверный учет хозяйственных операций, охватывающий всю деятельность фирмы и всех ее подразделений. Данные бухучета обязательно подтверждаются документально в строго определенной форме.

эффективность управленческий централизация учет



3.1 Система оперативного управления предприятием

Оперативное управление производством характеризуется принятием управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации. В этих условиях разработанные плановые задания или решения руководителей производственных подразделений должны обеспечить строгий и чёткий во времени порядок выполнения запланированных работ. Этому соответствует разработка оперативно-календарных планов (графиков запуска-выпуска деталей) и сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков и рабочих мест.

На межцеховом уровне оперативное управление осуществляется для решения принципиальных вопросов снятия, замеры выпущенных в программу выпуска новых изделий, обеспечения внешних поставок комплектующих изделий, использования внутренних ресурсов.

В современных условиях повседневно выполняемые управленческим персоналом функции по оперативному учёту, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки вариантов регулирующих воздействий на ход производства. Отсюда, оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков, рабочих для обеспечения выполнения утверждённых производственных программ. Это достигается:

1. Строгим распределением работ на короткие периоды времени в цехах, на производственных участках;

2. Чёткой организации сбора и обработки информации о ходе производства;

3. Комплексным использованием средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений;

4. Повседневным анализом и владением со стороны управленческого персонала производственной ситуацией в каждом звене предприятия;

5. Своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстрого его восстановления в случае отклонения от запланированной траектории развития.

3.2 Стратегия предприятия, исходя из его миссии

Миссия предприятия выражает смысл существования предприятия. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и намерения руководства, даётся определение самых важных характеристик организации. В целом миссия выражает устремлённость в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, хотя прибыль - определяющий фактор в функционировании предприятия. Прибыль как миссия существенно ограничивает спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития. Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей.

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Система целей фирмы включает принципы, духовные ценности, долгосрочные цели. Все это декларирует миссию организации в обществе. Принципы следующие: 1)Рост фирмы благодаря взаимной выгоде для фирмы и потребителей. 2)Получение прибыли благодаря взаимной выгоде фирмы и потребителей.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Стратегии имеют несколько отличительных черт:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как Несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Стратегия -- понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.

Цель: получение прибыли, удовлетворение потребностей.

Все цели предприятия достигаются лишь совместными усилиями и равноправным участием всего персонала.

Необходимыми условиями являются: вежливость, доброжелательность, улыбка и быстрота обслуживающего персонала.



Заключение

В данной работе было проанализировано ОАО БНС Груп МЕХХ, которая занимается реализацией продукции известных марок.

В работе разобрана производственная структура фирмы, описаны ее основные элементы, разобраны особенности данного производства и сферы оказания услуг. Рассмотрена организационная структура управления ОАО БНС Груп, особенности персонала организации, системы учета и контроля, информационного обеспечения и управления.

В заключении описывается миссия и стратегия ОАО БНС Груп.

Выводы:

- Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация.

Организационная структура ОАО является линейно-функциональной и относится к бюрократическому типу структуры управления.

Размещено на Allbest.ru

...