Виды и принципы стратегического управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Виды и принципы стратегического управления

стратегический управление ранжирование

С формальной точки зрения, стратегическое управление - это обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.

Можно также сказать, что стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегия, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

Виды стратегического управления

Управление на основе решения стратегических задач. Управление путем ранжирования стратегических задач ориентируется на тактическую выживаемость, в основе которой лежит сохранение позиций предприятия в базовых сферах деятельности.

Ни одна совершенная стратегия не может учесть всех ситуаций, которые возникают в результате изменений во внешней среде, а также развития самой организации. В ответ на их появление предприятие формирует и решает стратегические задачи, с помощью которых осуществляется необходимая корректировка его деятельности (проводимой политики, планов). Примером таких задач является достижение высоких темпов роста, улучшение внутреннего климата в коллективе; привлечение новых партнеров и клиентов и т.д.

Управление на основе решения стратегических задач используется в том случае, когда события, которые могут произойти, полностью или частично предсказуемы, но для реакции на них менять общую линию поведения предприятия невозможно или нецелесообразно. Решая стратегические задачи, организация имеет возможность своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной ситуации, в значительной степени смягчить ее негативные последствия либо с максимальной выгодой для себя использовать открывающиеся возможности.

Алгоритм выявления стратегических задач представлен на рис 1.

Как видно из схемы, существует два источника, генерирующие возникновение стратегических задач:

- тенденции изменений во внешней среде организации;

- внутренние тенденции, характеризующие развитие организации.

Внешние тенденции отражают политические (военные действия), экономические (состояние рыночной конъюнктуры), технологические (появление и распространение новых видов технологии, и социальные (усиление требований поддержания уровня занятости) аспекты среды функционирования предприятий.

Внутренние тенденции по своей природе аналогичны внешним. Они могут быть естественными (рост заболеваемости персонала, нарушающий нормальный ход работы), технологическими (устаревание оборудования, технологии), экономическими (диверсификация производства, рост капиталоемкости и финансовой нестабильности), социальными (развитие механизма мотивации трудовой деятельности).

стратегический управление ранжирование

Рис 1. Управление путем ранжирования стратегических задач

Процесс управления путем решения вновь возникающих стратегических задач предусматривает.

Постоянное наблюдение за всеми тенденциями.

Анализ и обнаружение опасностей и новых возможностей.

Оценку важности и срочности решения вновь возникающих задач на основе их классификации: а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного решения; б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла; в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие внимания.

Подготовку решений (ее осуществляют специально созданные оперативные группы).

Принятие решений с учетом возможных стратегических и тактических последствий (осуществляет руководство).

Обновление списка проблем и их приоритетности.

Управление по слабым сигналам. Очевидные и конкретные проблемы, выявленные в результате наблюдения, называют сильными сигналами. Другие проблемы, известные по ранним и неточным признакам, принято называть слабыми сигналами. Чем сильнее сигнал, тем меньшим временем располагает предприятие для ответной реакции. Порядок действий предприятия при слабых сигналах о возникновении проблемы показан на рис 2.

Рис 2. Действия предприятия при слабых сигналах о возникновении проблем

По сильному сигналу предприятие может действовать решительно, например, прекратить дальнейшее наращивание мощностей и переориентироваться на использование их по другому назначению. Ответная реакция на слабый сигнал может быть растянута во времени и усиливаться по мере нарастания сигнала.

Из схемы видно, что при наличии неточных признаков опасности (уровень 1) необходимо постоянное наблюдение за внешней средой и определение относительной силы сигнала. Когда источники опасности или новой возможности становятся ясны (уровень 2), принимаются меры к снижению внешней стратегической уязвимости и повышению внутренней гибкости предприятия (например, в случае угрозы снижения спроса из-за создания товара-заменителя разрабатываются предварительные меры по уходу на другой рынок, расширению ассортимента и т.д.). Дальнейшее усиление сигнала (уровень 3) позволяет оценить масштабы опасности (например, спрос на продукцию в краткосрочном периоде будет быстро уменьшаться) или уровень новых возможностей. Такой сигнал свидетельствует о необходимости приступать к разработке подготовительных сигналов, технико-экономическому обоснованию проектов или программ, выполнение которых позволит сократить время реализации практических мероприятий. Наконец, когда сущность проблемы раскрыта и пути ее решения установлены (уровень 4), разрабатываются планы практических мероприятий и начинается их осуществление.

Управление в условиях стратегических неожиданностей. Система чрезвычайных мер при стратегических неожиданностях используется в экстренных ситуациях, возникших внезапно; когда поставлены новые задачи, не соответствующие прошлому опыту и отсутствие решений (например) приводит к крупному ущербу.

Эта система предполагает следующие действия:

- использование коммутационной сети связей для чрезвычайных ситуаций;

- перераспределение обязанностей высшего руководства: контроль и сохранение морального климата; обычная работа с минимальным уровнем срывов; принятие чрезвычайных мер;

- создание групп гибкого ранжирования из наиболее опытных специалистов, наделенных необходимыми полномочиями; в их обязанности входит постоянное наблюдение, анализ и оценка ситуации, выработка необходимых оперативных решений с учетом их возможных последствий; такие группы имеют особый статус и действуют вразрез с существующей в организации иерархией.

Рассмотренные системы (виды) стратегического управления не заменяют друг друга. Каждая из них применяется в определенных условиях, зависящих от степени нестабильности внешней среды.

Готовность предприятия к использованию адекватной системы стратегического управления определяется в первую очередь кадровым потенциалом и ресурсами организационной структуры управления.

Эффективность управления в условиях стратегических неожиданностей зависит от понимания сути происходящих событий, правильной оценки ситуации, способности руководства вовремя распознать надвигающуюся опасность.

Принципы стратегического управления

Стратегическое развитие фирмы должно базироваться на использовании следующих основополагающих принципов.

1. Принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии говорит о том, что для разработки стратегического решения недостаточно одних лишь пожеланий и субъективных предвидений. Необходим анализ предшествующей деятельности организации, общей ситуации в области ее деятельности и динамики ее изменения. Необходим также прогноз, а возможно, и разработка сценариев развития организации в ближайшей и более отдаленной перспективе.

Выверенные, хорошо обоснованные стратегии могут быть разработаны лишь на базе тщательного анализа с выявлением основных факторов, определяющих развитие организации, и наиболее вероятных тенденций их изменения на базе установления основных сил и механизмов, способных оказать на них существенное влияние.

2. Принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития организации предполагает, что стратегические решения, принятые на основании учета влияния только внешних или только внутренних факторов, будут неизбежно страдать недостаточной системностью, что, в свою очередь, может вести к ошибочно принятым решениям. А ведь стратегические решения должны быть выверенными и эффективными, поскольку за ними стоят направления развития и последующие результаты деятельности не только отдельно взятого человека, но целой организации, с судьбой которой нередко связаны судьбы многих работников.

Об отсутствии в организации стратегического управления можно судить и по тому, что, планируя свою деятельность на долгосрочную перспективу, организация предполагает неизменными условия ее функционирования в течение всего планируемого периода. Осуществляя такое планирование «на века» и основываясь лишь на принципе экстраполяции, т.е. при прогнозировании будущего исходя лишь из тех тенденций и статистических данных, которые характеризуют деятельность в настоящее время и в прошлом, организация обрекает себя на достаточно высокую вероятность стратегической ошибки.

3. Принцип соответствия стратегии и тактики управления организацией утверждает, что для обеспечения успешной деятельности организации необходимы и выверенная стратегия, и эффективная тактика. При этом эффективная деятельность организации возможна при условии, когда тактика организации соответствует ее стратегии, а формирование стратегии учитывает реальные возможности решения тактических задач.

4. Принцип приоритетности человеческого фактора подчеркивает, что ни стратегия, ни тактика организации не могут быть реализованы, если они не будут восприняты в качестве руководства к действию ее персоналом, и в первую очередь ее менеджерами, которым делегировано право принятия управленческих решений на вверенном им участке. Кроме того, нужно, чтобы персонал организации обладал профессиональными качествами, необходимыми для реализации стратегических решений. Поэтому одна из основных задач, стоящих перед руководством организации, состоит в подборе кадров, способных обеспечить выполнение принятых управленческих решений, и в организации эффективного управления персоналом с целью реализации принятой стратегии.

Следует отметить также, что деятельность современной организации должна быть направлена, как правило, на удовлетворение рыночного спроса, формируемого потребителем. Это еще один аспект, подтверждающий приоритетность человеческого фактора в наше время.

5. Принцип определенности стратегии и организации стратегического учета и контроля указывает на то, что понимание персоналом стоящих перед ним задач должно вытекать из четких формулировок стратегии организации. Нечетко сформулированные стратегические цели организации могут приводить к неоднозначному ее толкованию различными службами организации. Планы деятельности организации, отражающие выработанную руководством стратегию, в этом случае не могут обеспечивать выполнение стратегических задач.

Как известно, один из основных принципов практического управления организацией -- принцип обратной связи и адекватная реакция руководства организации на наметившиеся отклонения в ходе принятых организацией планов действий. Осуществление обратной связи невозможно без эффективного учета и контроля принятых в организации стратегических решений. Действенность такой системы учета и контроля также возможна лишь при наличии четко сформулированных стратегических целей и решений.

6. Принцип соответствия стратегии организации имеющимся ресурсам указывает на то, что без обеспечения ресурсами (которые включают не только сырье, материалы, комплектующие, энергию, но и персонал, информацию, деловых партнеров, имидж и т. д.) реализация стратегии, какой бы замечательной она ни была, оказывается частично или полностью под угрозой.

На стадии выработки стратегии не всегда представляется возможным точно оценить ресурсы, которыми может располагать организация в будущем. Однако укрупненные оценки тех ресурсов, с помощью которых принятая организацией стратегия может быть реализована, обязательны. Только будучи уверенным в том, что необходимые для достижения поставленных стратегических целей ресурсы окажутся в распоряжении организации, можно приступать к работе по их реализации.

7. Принцип соответствия стратегии организации имеющимся технологиям подчеркивает, что достижение любой цели, реализация любых замыслов возможны, только если в распоряжении организации имеются технологии, с помощью которых можно последовательно решить конкретные задачи, связанные со стратегической целью.

К числу упомянутых технологий относятся не только технологии производства продукции или оказания услуг, но и технологии продвижения их на рынки сбыта, их реализации, технологии получения необходимых инвестиций, организации финансовых потоков, создания стабильной финансовой ситуации на предприятии.

Даже если организация располагает необходимыми для достижения стратегической цели ресурсами, но отсутствуют способы, умения, навыки, знания, или, иными словами, технологии, без которых имеющиеся ресурсы не могут быть в полном объеме задействованы для получения конечного продукта или услуг, то достижение поставленных организацией стратегических целей окажется невозможным.

Сформулированные выше принципы стратегического управления организацией еще раз доказывают необходимость полномасштабного использования технологии выработки, принятия и реализации управленческих решений на стратегическом уровне.

При этом на вооружение должны быть взяты в первую очередь те технологии и методы, которые позволяют сделать процесс принятия стратегических решений более гибким, более полно и адекватно учитывающим те реальные ситуации, в которых приходится функционировать организации.

В заключение отметим, что успешной стратегией деятельности организации будет являться своевременный учет возможности как положительного, так и отрицательного развития фирмы на целевом рынке и оценки вероятных последствий. Искусство менеджера состоит в том, чтобы в хорошем положении организации увидеть возможное плохое, а из плохой ситуации попытаться извлечь максимальную экономическую выгоду для себя. В этом случае определение профессионально разработанной эффективной стратегии развития организации является необходимым условием ее эффективной деятельности.

2. Анализ сильных и слабых сторон предприятия (на примере Учалинского горно-обогатительного комбината)

Анализ сильных и слабых сторон предприятия служит для оценки обладания предприятием внутренними силами воспользоваться возможностями и внутренних слабостей, которые могут осложнять будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Метод, используемый для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Он основан на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и, в зависимости от поставленной задачи, может быть методически простым и более сложным.

2.1 Характеристика предприятия

Полное фирменное наименование:

Открытое Акционерное Общество «Учалинский горно-обогатительный комбинат».

Сокращенное наименование:

ОАО «Учалинский ГОК».

Место нахождения, почтовый адрес, телефоны и адрес электронной почты:

453700, г. Учалы, ул. Горнозаводская, 2,

тел. (34791) 6-20-03; факс (34791) 6-05-36, e-mail:ugok@ugok.ru

Основными видами деятельности Общества являются:

добыча полезных ископаемых открытым и подземным способами, их обогащение с получением медного, цинкового и пиритного концентратов;

производство и реализация строительных материалов (щебень, известь, пиломатериалы, цемент, бетон, железобетонные изделия, клинкер, паркет и др.); тепловой энергии, кислорода и азота; товаров народного потребления; ювелирных изделий из драгоценных металлов, полудрагоценных и драгоценных камней; изделий из природных камней; сельскохозяйственной продукции;

эксплуатация, обслуживание и ремонт горного и обогатительного оборудования, машин и механизмов, автотранспорта, железнодорожных путей и железнодорожного транспорта, сетей электроснабжения и водоснабжения, тепловых сетей, газового хозяйства, гидротехнических сооружений, сооружений отвода производственных и фекальных стоков, средств связи, электротехнического оборудования, лабораторного оборудования;

торговля продовольственными и промышленными товарами, общественное питание, оказание услуг населению;

оптовая торговля золотом и другими драгоценными металлами;

строительные и ремонтно-строительные работы;

выполнение научно-исследовательских, проектных и конструкторских работ;

перевозка грузов автомобильным и железодорожным транспортом;

внешнеэкономическая деятельность;

лизинговая деятельность;

профессиональная подготовка кадров, предаттестационная подготовка и проверка знаний правил, норм и инструкций по промышленной, экологической и энергетической безопасности у руководителей и специалистов;

Общество вправе осуществлять любые виды хозяйственной деятельности, за исключением деятельности, запрещенной законодательством Российской Федерации.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Организационная структура управления предприятием линейно-функциональная.

При линейно-функциональной структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий комбинат. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов). Функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Генеральному директору непосредственно подчиняются: главный бухгалтер, зам. генерального директора по имуществу, зам. генерального директора по экономике и финансам - финансовый директор, главный инженер, зам. генерального директора по персоналу и социальным вопросам, юридическое управление.

Финансовому директору подчиняются: финансовое, экономическое, аналитическое управления, отдел цен, управление по закупкам, управление сопровождения продаж.

Зам. генерального директора по персоналу и социальным вопросам подчиняются: управление по кадрам, управление социального развития, управление делами.

Главному инженеру подчиняются: заместители главного инженера по перспективному развитию, по горному комплексу, по фабричному комплексу, по производству, по автотранспорту, по железнодорожному транспорту, главные механик, электрик, начальник управления капитального строительства и ремонтов, начальник управления охраны труда и промышленной безопасности.

Главными функциями высшего руководства являются менеджерская информация по:

- выработке генеральной стратегии и долгосрочных планов развития предприятия, исходя из основных направлений хозяйственной деятельности;

- определению структуры капитала, распределение ресурсов, диверсификацию производственных программ;

- слиянию и поглощению;

- осуществлению внутрифирменной координации деятельности всех подразделений;

- контролем за выполнением исполнительным звеном решений, принятых высшим уровнем, оценка его управленческой деятельности и многие другие.

Функции среднего уровня управления сводятся к маркетингу, планированию, координации, учету и контролю, руководству обеспечением научно-технической и производственно-сбытовой деятельности в масштабах всего предприятия. Их роль сводится к подготовке информации и рекомендаций по всем вопросам, входящим в их компетенцию, для принятия решений высшим звеном управления.

Аппарат служб среднего уровня зависит от размеров и характера деятельности предприятия, а также от степени сложности ее организационной структуры.

Средний управленческий уровень, объединяет руководителей среднего звена и их аппарат. Менеджеры среднего звена решают задачи, вытекающие из функциональной специфики.

Линейные руководители низшего уровня имеют право принимать решения в установленных рамках. Линейный менеджер имеет право на повышение уровня и квалификации работников.

Низший производственно-технический уровень объединяет руководителей низшего звена, находящихся непосредственно над рабочими.

Руководителей низшего звена называют оперативными. Они ответственны за обеспечение производственного процесса всеми ресурсами и за работу с людьми.

Основными видами деятельности предприятия является добыча и переработка медно-цинковых руд с целью производства продукции производственно-технического назначения.

Таблица 1 Основные производственно-экономические показателипо ОАО «Учалинский ГОК» за 2010 и 2011 год. (техпромфинплан)

№ п/п	Наименование показателей	Ед. изм.	ОАО "Учалинский ГОК"
			2010 год факт	2011 год	2011г. к 2010г., %
				план	факт	факт к плану, %
1	Добыча руды	тыс.тонн	5 403	5 500	5 427	98,7	100,4
	в т.ч. подземным способом	тыс.тонн	5 236	5 060	5 184	102,4	99,0
		%	96,9	92,0	95,5
2	Металл в добытой руде
	- меди	тонн	69 075	71 529	70 919	99,1	102,7
	- цинка	тонн	156 648	140 707	139 745	99,3	89,2
3	Переработка руды	тыс.тонн	5 470	5 500	5 524	100,4	101,0
4	Извлечение в концентраты
	- меди в медный	%	88	87	87	100,3	98,9
	- цинка в цинковый	%	81	79	80	100,6	98,2
5	Выпуск металлов в концентраты
	- меди в медном	тонн	61 061	62 000	62 363	100,6	102,1
	- цинка в цинковом	тонн	117 929	103 017	103 666	100,6	87,5
	- сера в пиритном	тыс.тонн				0,0	0,0
	- золото в медном	кг	1 159	838	1 148	137,1	99,1
	- серебро в медном	кг	34 185	29 706	32 676	110,0	95,6
	- золото в цинковом	кг	622	503	572	113,7	92,0
	- серебро в цинковом	кг	27 209	20 565	22 696	110,4	83,4
	- золото в медном + цинковом	кг	1 775	1 341	1 720	128,3	96,9
	- серебро в медном + цинковом	кг	60 763	50 271	55 372	110,1	91,1
	- золото в слитках	кг	1 592	1 090	1 594	146,3	100,1
	- серебро в слитках	кг	49 380	41 437	53 014	127,9	107,4
6	Реализация готовой продукции, работ и услуг	тыс.руб.	10 963 980	10 738 131	14 647 862	136,4	133,6
7	Объем производства товарной продукции, работ и услуг	тыс.руб.	11 024 900	10 738 131	14 684 989	136,8	133,2
8	Себестоимость товарной продукции, работ и услуг	тыс.руб.	7 191 014	8 466 890	10 089 103	119,2	140,3
9	Прибыль до налогообложения	тыс.руб.	3 762 783	1 561 758	4 073 682	260,8	108,3
10	Затраты на 1 рубль ТП	коп	65,2	78,8	68,7	87,2	105,4
11	Рентабельность ТП	%	53,3	26,8	45,6	170,1	85,6
12	Капитальные вложения - всего:	тыс.руб.	1 496 648	5 030 612	3 554 311	70,7	237,5
13	С/спис. численность трудящихся	чел.	5 405	5 823	5 478	94,1	101,4
14	Средняя заработная плата	руб.	23 347	22 174	27 634	124,6	118,4
15	Производительность труда по выработке ТП на 1 трудящегося	руб./чел	2 039 759	1 844 089	2 680 721	145,4	131,4
16	Оптовые цены металлов в конц-те
	- меди в медном концентрате	руб./тонн	83 381	92 028	116 381	126,5	139,6
	- цинка в цинковом концентрате	руб./тонн	26 544	26 061	29 677	113,9	111,8
18	Себестоимость металлов в конц-те
	- меди в медном концентрате	руб./тонн	45 507	63 006	62 651	99,4	137,7
	- цинка в цинковом концентрате	руб./тонн	17 569	21 404	19 456	90,9	110,7

По результатам работы в 2011 году коллектив предприятия все основные прогнозные показатели техпромфинплана и запланированные организационно-технические мероприятия выполнил. Достигнут рост выполнения показателей к уровню 2010 года.

Горные работы.

В 2011 году добыто медной и медно-цинковой руды в количестве 5427,2 тыс. тонн. Выполнены плановые показатели по количеству полученных компонентов в руде.

Обогащение.

В 2011 году на обогатительной фабрике переработано собственной медной и медно- цинковой руды в количестве 5481,9 тыс. тонн. Из переработанных руд получено полезных компонентов в одноименные концентраты:

- меди - 62 363 тн.

- цинка - 103 666 тн.

- золота - 1 594 кг

- серебра - 53 014 кг

Сверх плана произведено полезных компонентов в одноименные концентраты: меди - 362 тн., цинка - 649 тн., золота - 379 кг, серебра - 4883 кг.

Достигнуто увеличение извлечения полезных компонентов в одноименные концентраты против запланированого: по меди на 0,3 и цинку на 0,7 абсолютных процентов.

Кроме этого переработано давальческое сырье в количестве 41,9 тыс.тн.

За отчетный период план производства товарной продукции, работ и услуг выполнен на 136,8 процента. Объем произведенной товарной продукции, работ и услуг составил сумму 14 млрд. 685 млн. рублей, что выше сопоставимого уровня 2009 года на 3 млрд. 660 млн. рублей.

Затраты на 1 рубль товарной продукции ниже плана на 10,1 копеек и составили 68,7 копейки.

Реализовано продукции работ и услуг на общую сумму 14 млрд. 648 млн. рублей.

Получено прибыли от продаж на сумму 4 млрд. 636 млн. рублей и чистой прибыли в размере 3 млрд. 202 млн. рублей.

Рентабельность производства товарной продукции составила 45,5 процента, что выше плана на 18,7 абсолютных процентов.

В 2011 году израсходовано средств на выплату заработной платы в размере 1 817 млн. рублей. Среднемесячная заработная плата по сравнению с соответствующим периодом 2009 года возросла на 18,3 % и составила 27 634 рублей.

В 2011 году израсходовано денежных средств на собственные нужды предприятия в сумме 705 408 млн. руб., на 23,6 млн. рублей выше запланированного, в том числе перерасход денежных средств составил:

- по благотворительности на 13 867 тыс. руб.;

- по материальным выплатам на 13 415 тыс. руб.

В 2011 году в бюджеты всех уровней начислено налогов и платежей в сумме 2 млрд. 317 млн. руб., перечислено 2 млрд. 483 млн. рублей.

Задолженность по налогам, пени и штрафам на 1 января 2011 года составила 377 млн. рублей.

Рост объема производства товарной продукции работ и услуг позволил коллективу комбината продолжать строительство объектов по развитию рудной базы, произвести замену изношенного оборудования, улучшить условия труда и быта трудящихся, своевременно выплачивать заработную плату работникам комбината и осуществлять текущие платежи в бюджеты всех уровней. Основные виды продукции ОАО «Учалинский ГОК» представлены в табл.2.

Таблица 2 Основные виды продукции «Учалинский ГОК»

Вид продукции	Един.измер.	2010 год	2011 год
Медь в концентрате	тн	61 061	62 363
Цинк в концентрате	тн	117 929	103 666
Сера в концентрате	тыс. тн
Медь в клинкере	тн	1 974	1 223
Золото в чистоте	кг	1 592	1 594
Серебро в чистоте	кг	49 380	53 014
Щебень	тн.	26 262	25 250

За счет увеличения объема производства цветных металлов и роста цен на цветные металлы на мировом рынке, головным предприятием было получено сверхплановой прибыли от продаж на сумму 2 млрд. 365 млн. рублей. Основные показатели финансовой деятельности за отчетный год представлены в табл.3.

Таблица 3 Счет прибылей и убытков ОАО «Учалинский ГОК», тыс. руб.

Показатель	Код строки	За отчетный период
Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010	14 647 862
Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг	020	(8 319 462)
Коммерческие расходы	030	(580 697)
Управленческие расходы	040	(1 111 637)
Прибыль (убыток) от реализации	050	4 636 066
Проценты к получению	060	139 351
Проценты к уплате	070	(226 682)
Доходы от участия в других организациях	080	13
Прочие доходы	090	841 236
Прочие расходы	100	(1 316 302)
Прибыль (убыток) отчетного периода до налогооблажения	140	4 073 682
Текущий налог на прибыль	150	(810 317)
Прочие платежи из прибыли	180	48 100
Чистая прибыль (убыток) отчетного года	190	3 201 852

2.2 Анализ сильных и слабых сторон ОАО «Учалинский ГОК»

Конкуренты ОАО «Учалинский ГОК»:

ОАО «БАШКИРСКИЙ МЕДНО-СЕРНЫЙ КОМБИНАТ», Республика Башкортостан.

Основные сферы деятельности «Башкирского медно-серного комбината»:

* Горнодобывающая;

* Обогатительная;

* Плавильно-литейное производство.

В состав «БМСК» входят такие рабочие подразделения, как: обогатительная фабрика, железнодорожный цех, автотранспортный цех,подземный рудник, рудный и известняковые карьеры и другие.

«БМСК» выпускает следующие виды продукции:

* Концентрат медный;

* Концентрат цинковый;

* Концентрат пиритный;

* Серный колчедан;

* Флотационный колчедан;

* Драгоценные металлы в промышленных продуктах;

* Отливки чугунные;

* Отливки стальные;

* Отливки цветных металлов и сплавов;

* Известь;

* Щебень.

Каждый год на Башкирском медно-серном комбинате выпускается 20 тысяч тонн медного концентрата, от 5 до 11 тысяч тонн цинкового концентрата, флоколчедана серного - 430 тысяч тонн, щебня известкового - 1100 тысяч тонн, щебня из горных пород - 500 тысяч м3. Более 100 миллионов тонн медесодержащих руд было добыто и переработано за 45 лет, 70 миллионов из них - на собственной обогатительной фабрике, поставлено предприятиям Свердловской области - более 30 миллионов тонн. Основными потребителями продукции «БМСК» являются предприятия России и Украины, среди которых «Среднеуральский медеплавильный завод», «Кировоградский медеплавильный комбинат», «Челябинский электролитный цинковый завод» и другие.

Экологические аспекты работы предприятия решаются с помощью оборотного водоснабжения, организованного на обогатительной фабрике, на котором производится механическая очистка воздуха, выбрасываемого в атмосферу. Также применяется искусственное проветривание при помощи вентиляторных установок и гидропылеподавления.

На сегодняшний день основным направлением предприятия является развитие сырьевой базы, представленной в виде Сибайского подземного рудника.

ОАО «ГАЙСКИЙ ГОРНО-ОБОГАТИТЕЛЬНЫЙ КОМБИНАТ», Оренбургская область

Открытое Акционерное Общество «Гайский ГОК» второе предприятие по объемам производства медного концентрата в Российской Федерации. Основное направление деятельности общества - разработка полезных ископаемых, в том числе:

- добыча и обогащение медной руды;

- добыча руд драгоценных металлов;

-другие виды деятельности, предусмотренные уставом общества и не противоречащие законодательству Российской Федерации.

добычи руды: добыто 7057 тыс. тонн увеличение переработки руды: переработано более 7279 тыс. тонн.

ООО «БАШКИРСКАЯ МЕДЬ», Республика Башкортостан.

Общество с ограниченной ответственностью «Башкирская медь» - быстро-развивающееся предприятие Башкирского Зауралья, зарегистрировано в 2005 году. Предприятие входит в состав Уральской горно-металлургической компании. Основной деятельностью предприятия является разработка месторождений полезных ископаемых, обогащение добываемых руд, получение золота путем выщелачивания, расширение рудной базы путем строительства подземного рудника на Юбилейном месторождении и группе Подольских месторождений, реализация меди, цинка, драгметаллов с общими запасами около 200 миллионов тонн руды, и является держателем лицензии на крупнейшие запасы медных и медно-цинковых руд Республики Башкортостан.

В настоящее время ООО «Башкирская медь» ведет добычу руды на Юбилейном месторождении открытым способом, а с 2015 г. планируется перейти на добычу руды путем строительства подземных рудников, в дальнейшем руду планируется добывать именно таким способом.

Промплощадка рудника включает карьер «Юбилейный», автотранспортный цех, химическую лабораторию, автозаправочную, весовую станции, пожарное депо с насосной станцией пожаротушения, складские помещения, рудный склад, подстанцию «Юбилейная», офис управления рудника. Большое значение в производстве имеет участок кучного выщелачивания, состоящий из дробильно-сортировочного комплекса и цеха гидрометаллургии.

ЗАО «БУРИБАЕВСКИЙ ГОРНО-ОБОГАТИТЕЛЬНЫЙ КОМБИНАТ», Республика Башкортостан

ЗАО «Бурибаевский горно-обогатительный комбинат» - предприятие горнодобывающего и обогатительного видов производства. Организация входит в состав «УГМК» (Уральская горно-металлургическая компания - одна из крупнейших металлургических компаний России, занимающаяся производством меди, которая имеет более 40 отделений в 11 регионах страны).

Комбинат был основан в 1930 году, за это время предприятие оказало влияние не только на развитие производственной сферы территории, но и на социально-экономическую составляющую жизни района. В состав «УГМК» компания вступила в 2004 году.

На сегодняшний день генеральным директором компании является Аблаев Р.Б. (данные на апрель, 2012 года), Тугузбаев Р.Х. - главный инженер, заместитель генерального директора по коммерции и экономике - Жаворонков Б.С.

Виды деятельности, производимые предприятием: добыча металлических руд, добыча руд цветных металлов (кроме урановой и ториевых руд), добыча и обогащение медной руды.

«Бурибаевский ГОК» - это предприятие с развитой инфраструктурой, в состав которого входят такие отделения производств, как:

* Октябрьский подземный рудник;

* Обогатительная фабрика;

* Транспортный цех;

* Ремонтно-строительный участок;

* Химическая лаборатория;

* Ремонтно-механический цех;

* Отдел технического контроля.

Продукция, выпускаемая «Бурибаевским ГОК»:

* Медный концентрат;

* Цинковый концентрат;

* Гравий;

* Концентрат медный;

* Песок;

* Щебень.

Основные потребители продукции «Бурибаевского ГОК» - металлургические заводы России и зарубежья.

добыто медной руды - 17 тысяч тонн, переработано медной руды - 18 тысяч тонн, выпущено медного концентрата - 2968,5 тысяч тонн.

Обострение конкурентной борьбы на рынке горно-обогатительной промышленности объективно повышает востребованность маркетинга как основного инструмента исследования рынка.

Маркетинговая деятельность на предприятии представляет собой комплекс мероприятий, ставящих целью исследование таких вопросов, как:

изучение потребителя;

исследование мотивов его поведения на рынке;

анализ собственно рынка предприятия;

исследование продукта;

анализ форм и каналов сбыта;

анализ объема товарооборота предприятия;

изучение конкурентов, определение форм и уровня конкуренции;

определение наиболее эффективных способов продвижения товаров на рынке.

В ОАО «Учалинский ГОК» имеется отдел маркетинга, который занимается изучением рынка, его проблемами и перспективами; проводит мероприятия по стимулированию сбыта (всевозможные рекламы, выставки).

Маркетологи следят за тем, чтобы товар соответствовал российским и европейским стандартам, являлся конкурентоспособным и отвечал запросам потребителей. Изучая спрос и предложения на рынке цемента, специалисты маркетингового отдела проводят исследование в целях изучения емкости и характера рынка, уровня цен и ценовой эластичности спроса и предложения, степени и условий рыночной конкуренции и принимает соответствующие решения.

Однако отдел маркетинга на предприятии не занимается разработкой ассортиментной и товарной политики. Для этого в ОАО «Учалинский ГОК» имеется отдел сбыта. В отделе сбыта есть управляющий сбытом, который занимается функционированием спроса на товар и разрабатывает комплекс мероприятий по стимулированию сбыта. В этом отделе также имеется и управляющий ассортиментом, который занимается изучение факторов влияющих на формирование ассортимента предприятия и реализует ассортиментную политику, проводимую предприятием.

Так как на предприятии ОАО «Учалинский ГОК» используется стратегия ограниченного роста, то при этой стратегии цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия.

Основными каналами распределения продукции предприятия являются: предприятия розничной торговли; оптовые предприятия; непосредственно отдел сбыта на предприятии.

Потребителями продукции ОАО «Учалинский ГОК» являются предприятиями, занятые в разных сферах промышленности и строительства.

Основными формами стимулирования сбыта на предприятии являются средства массовой информации (газеты, местное телевидение), наглядная агитация (рекламные щиты) и участие в международных выставках.

Предприятие имеет свой сайт в Интернет, на котором размещено много информации рекламного характера (сведения о компании, партнерах, отраслевые обзоры и т. п. ).

Предприятие участвует в выставках строительных материалов, проходящих как на территории России, так и за рубежом (Украина, Болгария, Югославия и др.).

Сводный анализ сильных и слабых сторон

Для оценки сильных и слабых сторон предприятия воспользуемся таблицей 4.

Таблица 4. Сильные и слабые стороны предприятия

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Производство.	Высокая конкурентоспособность продукции. Возможность производить продукцию на уровне мировых стандартов качества. Относительно высокое качество продукции, постоянное его улучшение. Имеется собственная сырьевая база.	Высокая энергоемкость производства. Высокие цены. Отрицательное влияние производства на экологию области.
2. Кадры.	Подготовка и повышение квалификации производственных и научных кадров. Рабочие со стажем. Рабочие с высшим техническим образованием.	1. Отсутствие стимулов к повышению производительности. 2. Текучесть кадров. 3. Не очень высокий уровень мотивации труда.
3. Маркетинг.	1.Эффективная система сбыта готовой продукции. 2. Сбор информации о рынках сбыта. 3. Широкие возможности сбыта своей продукции	Недостаточные маркетинговые исследования. Недостаточно квалифицированная маркетинговая политика. Слабая рекламная компания.
4. Организация.	Отлаженное партнерство с поставщиками. Эффективное взаимодействие различных структурных подразделений. Четкое разделение труда, профессиональная специализация.	Зависимость от поставщиков. Отсутствие отделов, занимающихся инновационной деятельностью.
5. Финансы.	1. Предприятие остается финансово независимым. 2. Достаточно быстрая оборачиваемость средств. 3. Достаточное количество собственных оборотных средств.	Большой объем дебиторской задолженности. Отсутствие долгосрочных источников финансирования.

Из этого анализа видно, что слабыми сторонами предприятия являются высокая энергоемкость производства, достаточно высокие цены на производимую продукцию, отрицательное влияние производства на экологию области и др. Но всего этого можно избежать, используя имеющиеся у предприятия возможности.

Основными направлениями развития завода являются:

удовлетворение требований строительного комплекса в ассортименте и строительно-технических свойствах цемента;

техническое перевооружение и реконструкция завода с целью обновления основных фондов, внедрение высокоэффективных энергосберегающих технологий и доведение доли сухого способа производства цемента до 40-50%;

организация производства новых видов продукции с учетом современных требований строительного комплекса России;

укрепление экспортного потенциала;

совершенствование технологий производства и оборудования для выпуска цемента;

уменьшение вредных выбросов в атмосферу и улучшение условий труда;

повсеместное внедрение автоматизированной системы учета расхода топлива и электроэнергии по всему технологическому циклу цементных предприятий;

подготовка и повышение квалификации производственных и научных кадров.

Размещено на Allbest.ru

...