Организационная структура предприятия и пути её совершенствования

Размещено на http://www.allbest.ru/

На тему: «Организационная структура предприятия и пути ее совершенствования»



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты организационных структур управления

1.1 Принципы построения организационных структур управления

1.2 Типология организационных структур управления

Глава 2. Анализ организационной структуры управления отдела военного комиссариата Республики Дагестан по г. Кизилюрт, Кизилюртовскому и Кумторкалинскому районам

2.1 Общая характеристика отдела военного комиссариата

2.2 Организационная структура и принципы ее построения

Глава 3. Основные направления совершенствования организационной структуры

3.1 Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления отдела военного комиссариата

3.2 Перспективы развития организационной структуры управления

Заключение

Список литературы



Введение

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

По сути всякая продуктивная человеческая деятельность носит организационный характер. Это значит, что всякую человеческую деятельность - техническую, общественную, познавательную, художественную - можно рассматривать как некоторый материал организационного опыта и исследовать с организационной точки зрения. Моя курсовая работа посвящена именно этому, т. е. исследованию структуры организации и оценке использования того или иного типа организационной структуры для решения поставленной перед нами задачи.

Целью курсовой работы является изучить не только основные типы организационных структур управления, но и пути их совершенствования.

Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:

1. рассмотреть теоретические аспекты организационной структуры: понятие, сущность, типы и принципы построения организационной структуры;

2. провести анализ организационно-управленческой структуры на примере организации отдел военного комиссариата Республики Дагестан по городу Кизилюрт, Кизилюртовскому и Кумторкалинскому районам.

3. раскрыть пути совершенствования организационных структур управления и перспективы развития.

Актуальность выбранной мною темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для разработки практических рекомендаций для реализации механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием в условиях неопределенности, обеспечивающего повышение эффективности функционирования предприятия в целом.

Актуальность проблемы, недостаточная научная разработанность отдельных ее аспектов определили выбор темы, цель и задачи данного курсового проекта.

Как показывает мировой опыт огромное значение имеет постижение науки и искусства менеджмента.

В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, использовать труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски “управление” - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию.

Подавляющее большинство российских компаний для продолжения успешного функционирования в изменившихся условиях нуждаются в грамотном, профессиональном менеджменте. В современных кризисных условиях руководитель должен уметь анализировать различные варианты развития производств, видеть перспективу своей компании на рынке, обладать волей и способностью вовлекать коллектив в реализацию намеченных целей. Сегодня наравне с грамотным, серьезным подходом к самому процессу управления, необходимо четко и ясно видеть структуру собственной фирмы, понимать, почему этой фирме подходит именно эта структура, и знать, к каким результатам она приведет в обозримом будущем.

Не выделяют однозначно прогрессивных, так же как и однозначно отсталых организационных структур. Каждая из них имеет как свои достоинства, так и недостатки. И каждая покажет себя с лучшей стороны только в конкретном, именно ей подходящем, случае. Задача сегодняшних менеджеров - найти и привести в жизнь именно такую оргструктуру, которая будет наиболее полно отвечать целям и задачам организации. Конкурентоспособность такой компании напрямую будет зависеть от успешности и уместности оргструктуры.

Найдя подходящую структуру, можно спасти, казалось бы, безнадежное предприятие. И не только спасти, а вывести его на качественно новый уровень. Ведь четкая и слаженная работа всех подразделений, основанная на определенной структуре, - весьма серьезный козырь на сегодняшнем рынке.

В данной работе согласно теме проведен анализ существующих основных типов организационных структур управления и изучены их особенности существования и функционирования.

Во введении я рассказала о необходимости совершенствования организационной системы управления, чем подчеркиваем актуальность выбранной темы.

Данная курсовая работа состоит из: введения; главы1 («Теоретические аспекты организационных структур управления»); главы 2 («Анализ организационной структуры управления отдела военного комиссариата Республики Дагестан по г. Кизилюрт, Кизилюртовскому и Кумторкалинскому районам»); главы 3 («Основные направления совершенствования организационной структуры отдела»); заключения; списка использованной литературы.

В первой главе рассмотрены основные типы организационных структур, их достоинства и недостатки, принципы ее создания и факторы воздействия на организационную структуру управления.

Во второй главе дается общая характеристика отдела ВК РД по г. Кизилюрт, Кизилюртовскому и Кумторкалинскому районам, проведен анализ организационной структуры и функций управления.

В третьей главе предложены варианты по совершенствованию организационной структуры предприятия и перспективы развития.

В заключении подведены итоги выполнения курсовой работы и сделаны выводы по существующему состоянию предприятия.

Глава 1. Теоретические аспекты организационных структур управления

1.1 Принципы построения организационных структур управления

Структура управления организацией или организационная структура управления (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Организационная структура управления - важное звено в научном теоретическом менеджменте. На практике применение основных типовых структур - это не только необходимость, но и неизбежность. Невозможно установить долговременные связи с персоналом на предприятии «методом хаоса». Все требует упорядоченности и иерархичности. В условиях современности для малого бизнеса, когда переход к рыночному укладу в экономике уже произошел, а понимания построения организации у многих предпринимателей еще нет, как никогда актуальным становится научный менеджмент и его основные учения, в частности его выводы о типовых организационных структурах управления.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

Ключевыми понятиями структур управления являются:

- элементы;

- связи (отношения);

- уровни;

- полномочия.

Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия:

- линейного персонала;

- штабного персонала;

- функциональные полномочия.

Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? Кому он будет непосредственно подчинен? Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работники нового отдела? Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

На всех уровнях управления огромное внимание уделяется принципам и методам формирования структур. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной в социально-культурной среде организации. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Подходы к построению управленческих структур различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий, ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", т. е к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

1.2 Типология организационных структур управления

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур:

- линейную;

- функциональную;

- линейно-функциональную;

- матричную.

Линейная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления. При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель -- единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается подчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые осуществляют административное и функциональное управление одновременно.

Эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки:

Преимущества:

1. единство и четкость распорядительства;

2. согласованность действий исполнителей;

3. простота управления;

4. оперативность в принятии решения;

5. четко выраженная ответственность;

6. личная ответственность руководителя.

Недостатки:

1. высокие требования к руководителю;

2. отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

3. затруднительные связи между инстанциями;

4. концентрация власти в управляющей верхушке.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная организационная структура управления организацией. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки:

Преимущества:

1. высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

2. освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

3. стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

4. исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

5. уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

1. чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;

2. трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

3. появление тенденций чрезмерной централизации;

4. длительная процедура принятия решения;

5. относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной мере устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления. Специалисты образуют при линейном руководстве штаб, который готовит для них данные в целях компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с последним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.

В настоящее время штабная структура в промышленности играет ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов меняется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные и отрицательные стороны:

Преимущества:

1. более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

2. освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

3. возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:

1. отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями;

2. недостаточно четка ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;

3. чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно - подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

Матричная организационная структура управления.

В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы или проекта и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.

Матричная структура имеет свои преимущества и недостатки:

Преимущества:

1. возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;

2. рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;

3. усиление контроля за отдельными задачами проекта;

4. сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;

5. повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

Недостатки:

1. сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение;

2. необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям;

3. трудность приобретения навыков необходимых для работы по новой программе.

При этой структуре управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организуя труд, при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных.

Организационные структуры управления.

Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

1. действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

2. действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

3. полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

Для построения рациональной структуры управления необходимо, чтобы она соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам новыми условиями хозяйствования:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

7. Ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения.

Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.

Организация должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.

Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению.

Организация должна быть способна сама производить лидеров завтрашнего дня. Обязательное условие для этого -РО минимум уровней управления. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занижаемом посту, она должна предусматривать непрерывное обучение.

Организационная структура должна поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.

Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом.



Глава 2. Анализ организационной структуры управления отдела военного комиссариата Республики Дагестан по г. Кизилюрт, Кизилюртовскому и Кумторкалинскому районам

2.1 Общая характеристика отдела военного комиссариата.

Отдел (военного комиссариата Республики Дагестан по г. Кизилюрт, Кизилюртовскому и Кумторкалинскому районам) расположен в городе Кизилюрт. Адрес: 368100, г. Кизилюрт, ул. Гамзата Цадасы 79 «а».

Деятельность отдела (ВК РД по г. Кизилюрт, Кизилюртовскому и Кумторкалинскому районам) осуществляется с 1989 года. Отдел (ВК РД по г. Кизилюрт, Кизилюртовскому и Кумторкалинскому районам) является территориальным органом Министерства обороны РФ в Республике Дагестан и подчиняется военному комиссариату г. Махачкалы.

В своей работе отдел военного комиссариата г. Кизилюрт руководствуется Конституцией РФ, федеральными законами, указами и распоряжениями Президента РФ, нормативными правовыми актами Министерства обороны РФ и Генерального штаба Вооруженных Сил РФ.

Отдел военного комиссариата г. Кизилюрт совместно с органами исполнительной власти субъекта и органами местного самоуправления непосредственно решает вопросы в области обороны РФ путем подготовки людских и транспортных ресурсов для призыва и направления в Вооруженные Силы Российской Федерации.

Основные задачи отдела военного комиссариата г. Кизилюрт:

· подготовка граждан к военной службе;

· призыв граждан на военную службу;

· отбор граждан на военную службу по контракту, в суворовские и военные училища силовых министерств и ведомств;

· мобилизационное планирование поставки ресурсов в войска;

· организация противодействия терроризму;

· участие в военно-патриотическом воспитании населения и ведение информационно-рекламной работы в целях добровольного поступления граждан на военную службу;

· социально-пенсионное обслуживание лиц, уволенных с военной службы и членов их семей;

· организация и проведение при участии органов местного самоуправления муниципальных образований мероприятий по первоначальной постановке граждан на воинский учет;

· обеспечение на сборных пунктах вещевым имуществом граждан, призванных на военную службу и направляемых в органы военного управления, соединения, воинские части и другие организации Вооруженных Сил Российской Федерации.

Руководителем военного комиссариата является начальник отдела-Дениев Ваха Адамович, которому помогает в управлении 1-е отделение (подготовки, призыва и набора граждан на военную службу), 2-е отделение (подготовки, планирования, предназначения и учета мобилизационных ресурсов), финансово-хозяйственный отдел (бухгалтерия), пенсионный отдел, делопроизводство, отдел кадров, секретная часть, юридическая служба, служба безопасности.

Управление военной организацией и деятельностью - есть властно-распорядительная функция должностных лиц всех ветвей государственной власти, не являющихся военнослужащими и не находящимися в подчинении у военнослужащих, осуществляемая в пределах их законодательных полномочий.

Управление военной организацией осуществляется:

- контрольно-надзорной деятельностью специальных надведомственных органов власти;

- властно-распорядительными полномочиями высших органов государственной власти;

- правосудием;

- наблюдением и информированием общества о состоянии дел в сфере военной организации и деятельности государства институтами гражданского общества;

- обращениями, заявлениями и жалобами граждан.

Цель и основные задачи военного управления:

1. Целью военного управления является обеспечение национальной безопасности страны путем повышения надежности и эффективности военной организации и деятельности в Российской Федерации.

2. Основными задачами управления военной организацией являются:

утверждение демократических принципов и норм функционирования военной организации и деятельности в Российской Федерации;

выработка решений, предложений и рекомендаций, направленных на укрепление военной безопасности страны, повышение в обществе авторитета военной службы;

обеспечение органов государственной власти и общественности полной, достоверной и оперативной информацией о соответствии военной организации и деятельности государства Конституции Российской Федерации, законам Российской Федерации, нормам международного права, военно-политической обстановке, а также о демографических, экономических, научно-технических и других возможностях страны для обеспечения ее военной безопасности;

предотвращение и/или пресечение бесконтрольного, несоответствующего реальным нуждам или нерационального планирования, формирования и расходования ресурсов и средств, выделяемых на национальную оборону, правоохранительную деятельность, предотвращение и ликвидацию чрезвычайных происшествий;

исключение возможности использования Вооруженных Сил, других войск, воинских формирований и органов Российской Федерации в интересах отдельных групп лиц, партий, общественных или иных объединений;

предупреждение, выявление и пресечение нарушений прав личности в Вооруженных Силах, других войсках, воинских формированиях и органах, а также ситуаций, связанных с деформациями в военно-гражданских отношениях;

защита прав и интересов военнослужащих, лиц, уволенных с военной службы, гражданского персонала Вооруженных Сил, других войск, воинских формирований и органов и членов их семей;

разработка предложений по координации деятельности федеральных органов государственной власти, органов власти субъектов Российской Федерации и руководящих органов военно-силовых структур по реализации принятых решений в области обороны и безопасности, правовой и социальной защиты военнослужащих, гражданского персонала и членов их семей.

Принципы организации и осуществления военного управления:

- верховенство закона. Компетенция, полномочия и функции контрольных органов и организаций определяются законодательством Российской Федерации, исключающим их произвольное вмешательство в деятельность органов управления военно-силовых структур и предприятий оборонного комплекса;

- внепартийность гражданского контроля. Должностные лица и граждане, осуществляющие контроль, руководствуются законодательством и при исполнении должностных обязанностей не могут быть связаны решениями партий, политических движений и иных общественных объединений;

- подотчетность всех военно-силовых структур и других компонентов оборонного комплекса высшим органам государственной власти Российской Федерации. Законодательное разделение функций и полномочий различных ветвей и уровней государственной власти в области обороны и безопасности страны;

- разграничение функций и полномочий между государственными специализированными контрольными службами, исключение параллелизма и дублирования в их работе;

- открытость ассигнований на национальную оборону, правоохранительную деятельность, предупреждение и ликвидацию чрезвычайных ситуаций, утилизацию и ликвидацию вооружений в соответствии с Федеральным законом "О бюджетном классификаторе Российской Федерации".

Предметами управления военной организацией и деятельностью в Российской Федерации являются:

- механизм формирования военной политики, принятия и выполнения военно-политических решений; обоснованность, правомерность и порядок применения военно-силовых структур в урегулировании внутренних конфликтов, а также при их применении не по назначению;

- международные обязательства, достижение целей договоров и соглашений, участницей которых является Российская Федерация, порядок участия Вооруженных Сил, других войск, воинских формирований и органов в миротворческих операциях за пределами страны;

- строительство Вооруженных Сил и других войск Российской Федерации, его соответствие целям национальной безопасности, а также экономическим, демографическим, научно-техническим и иным возможностям страны;

- формирование, принятие и исполнение оборонного бюджета, законность расходования денежных средств в Вооруженных Силах, других войсках, военных формированиях и органах;

- уровень и темпы военного производства, порядок составления и реализации государственного оборонного заказа, характер и результаты конверсии военного производства, военно-технического сотрудничества, состояние мобилизационной подготовки в стране;

- законность в Вооруженных Силах Российской Федерации, других войсках, воинских формированиях и органах, социальная защищенность военнослужащих и членов их семей, а также лиц, уволенных с военной службы;

- морально-психологическое состояние войск;

- система военно-патриотического воспитания и допризывной подготовки молодежи, формирования морально-психологической готовности граждан к защите Отечества;

- подбор, расстановка и движение кадров;

- уставы и другие внутриведомственные нормативные акты;

- состояние и облик вооруженных сил и других войск, формирование авторитета армии в обществе, укрепление престижа воинской службы.

2.2 Организационная структура и принципы ее построения

В рыночных условиях, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость своего положения.

Структура современного предприятия всецело зависит от его внешней среды. Она должна органически вписываться в рынок и меняться вместе с ним. Поэтому важно обеспечивать постоянную адекватность внутренней структуры управления предприятия требованиями изменений внешней среды. Любое предприятие - это организм, живущий по своим законам, которые нельзя изменять произвольным образом, поэтому реструктуризация отдела военного комиссариата по г. Кизилюрт предполагала изменения схемы и структуры управления в соответствии с сегодняшними требованиями. В результате было выделено два направления деятельности предприятия:

1. оперативное;

2. стратегическое.

Стратегическое направление возглавила служба стратегического развития, в основу деятельности которой входит планирование производственной и финансовой деятельности предприятия на перспективу. Производственная и финансовая программа предприятия формируется в виде планов реструктуризации и планов на каждый календарный год.

Высшим органом управления является Правление. В Правление входят: Начальник отдела; 3 заместителя (начальники отделений); 24 человека, представляющие все структуры иерархии предприятия, в том числе:

- администрация - 2 чел.;

- среднего звена управления - 1 чел.;

- аппарата управления - 3 чел.;

- профсоюза - 1 чел.;

- первичного звена управления - 2 чел.;

- рабочих - 15 чел.

Действующая организационная структура отдела военного комиссариата по г. Кизилюрт соответствует линейно-функциональной форме организации управления и сформирована на принципе выделения центров затрат и центров ответственности. Линейно-функциональная форма предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Основная роль этих функциональных подразделений - подготовка проектов, планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.

Линейно-функциональная структура - это синтез линейного и функционального управления. Функциональные звенья теряют право принятия решений и непосредственного руководства нижестоящими подразделениями. Они принимают участие в постановке задач, подготовке решений, помогают линейному руководителю в реализации отдельных функций управления. Так, например, отделение по призыву граждан на военную службу занимается непосредственно отправкой призывников на военную службу, подготовкой, разработкой и заключением договоров с различными организациями, которые в свою очередь затем подписываются начальником отдела. Основной задачей отдела бухгалтерии является подготовка бухгалтерской отчетности, также утверждаемая начальником.

В структуре отдела военного комиссариата выделяют 5 линейных подразделений, подчиненных непосредственно начальнику всего отдела:

1. Отделение подготовки, призыва и набора граждан на военную службу по контракту занимается:

- организацией и проведением первоначальной постановки граждан на воинский учет (ППГВУ).

- призывом граждан на военную службу. Планированием мероприятий по организации призыва. Разработкой планирующей документации.

- проведением медицинского освидетельствования граждан.

- организацией и проведением профессионального психологического отбора.

- работой по розыску военнослужащих, самовольно оставивших войсковые части, а также граждан уклоняющихся от призыва на военную службу и ППГВУ.

- организацией и проведением мероприятий при подготовке граждан к военной службе.

- подготовкой граждан по военно-учетным специальностям.

- отбором кандидатов в военные образовательные учреждения профессионального образования и СВУ.

- формированием команд, планированием отправки граждан, доставкой команд на областной сборный пункт.

2. Отделение подготовки, планирования, предназначения и учета мобилизационных ресурсов. Основные задачи данного отделения:

- разработка плана проведения мобилизации людских и транспортных ресурсов, предложений по вопросам удовлетворения мобилизационных потребностей для Вооруженных Сил РФ и других войск за счет местных ресурсов исходя из возможностей района, а также совершенствование базы мобилизационного развертывания.

- предназначение солдат, сержантов, прапорщиков запаса в комплектуемые соединения и воинские части, накопление и подготовка военно-обученного резерва, а также учет и предназначение техники в комплектуемые соединения и воинские части.

- подготовка и проведение инструкторско-методических и показных занятий.

- осуществление взаимодействия с местными органами государственной власти по вопросам мобилизационной готовности.

- разработка плана оповещения о мобилизации людских и транспортных ресурсов военным комиссариатом.

- осуществление контроля за состоянием и готовностью к работе мобилизационных звеньев.

- организация взаимодействия с администрацией района, управлением внутренних дел, федеральной службой безопасности, штабом по делам гражданской обороны и чрезвычайных ситуаций, комплектуемыми воинскими частями и учреждениями, другими органами по вопросам обеспечения оповещения людских и транспортных ресурсов при мобилизации.

- планирование проведения мобилизации людских и транспортных ресурсов военным комиссариатом. Осуществление взаимодействия с администрацией района по вопросам обеспечения призыва и поставки мобилизационных ресурсов в войска.

- разработка плана комендантской службы (службы регулирования) военного комиссариата.

- подготовка расчетов и предложений для принятия военным комиссаром решения на проведение мобилизации.

- разработка плана управления мобилизацией. Планирование использования личного состава военного комиссариата, в том числе и призываемого по мобилизации в ходе доукомплектования до штата военного времени.

3. Бухгалтерия - на основе профессиональных знаний обеспечивает формирование, анализ и использование для управления информации об активах, обязательствах, капитале, движении денежных потоков, доходах и расходах, а так же финансовых результатах деятельности предприятия.

4. Отделение пенсионного и социального обеспечения - занимается выдачей пенсионного удостоверения и начислением пенсии.

5. Отдел кадров - занимается планированием, учетом и аттестацией кадров. Ведут расчет потребности в персонале, планирование подготовки кадров, планирование численности персонала и др. В основе деятельности отдела лежат штатное расписание, нормы трудозатрат и другие трудовые нормативы.

Функции управления текущей деятельностью распределены между финансовыми и производственными структурами. Эти функции выполняют различные подразделения, связанные между собой функциональными связями, необходимыми для успешной работы предприятия. В основу функций входит:

- формирование планов на текущий период;

- контроль их исполнения;

- анализ результатов.

На предприятии выделены центры затрат и центры ответственности по всем объединениям. При формировании структуры управления учитывался принцип саморегуляции. Реорганизация предприятия была призвана стимулировать инициативу персонала, освободив сотрудников от излишней опеки.

Предприятие полностью отвечает за результаты своей финансово-хозяйственной и экономической деятельности. Организация автономных объединений привела к ликвидации нескольких уровней управления и позволила ускорить процесс принятия решений.

В непосредственном подчинении у начальника отдела военного комиссариата РД по г. Кизилюрт находятся:

1. Финансовый начальник.

2. Заместитель начальника первого отделения (ППНГВСК).

3. Заместитель начальника второго отделения (ПППУМР).

4. Бухгалтерия.

5. Отдел кадров.

6. Социально-пенсионный отдел.

7. Юрист.

8. Начальник секретной части.

9. Секретарь.

1. Финансовый директор ведет контроль и анализ финансовой деятельности предприятия.

2. Заместителю начальника отделения ППНГВСК подчиняются помощники и старшие помощники данного отделения.

3. Заместитель начальника отделения ППУМР по общим вопросам контролирует работу персонала непосредственно относящегося этому отделению.

4. Бухгалтерия занимается ведением учетно-отчетной документации, оформлением накладных, учетом основных средств, составлением годовой бухгалтерской отчетности.

5. Отдел кадров занимается планированием, учетом и аттестацией кадров. Ведут расчет потребности в персонале, планирование подготовки кадров, планирование численности персонала и др.

6. Социально-пенсионный отдел занимается выдачей пенсионного удостоверения и выдачей пенсии.

7. Юрист осуществляет разработку учредительных документов, обеспечивает регистрацию юридических лиц, внесение изменений в учредительные документы; определяет правовые основы органов предприятия, разрабатывает положение о сделках, связанных с приобретением или отчуждением имущества. Организует работу по обеспечению предприятия законами, нормативными правовыми документами, необходимыми для осуществления деятельности предприятия; по учету и ведению баз нормативных правовых актов.

8. Секретарь выполняет следующие функции: информационно-справочное обслуживание по документам предприятия; документирование деятельности совещательных органов предприятия и т. д;

Особенностью этой организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли. Данные подразделения представляют собой направление или группу направлений научной, производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией. Каждое самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других.



Глава 3. Основные направления совершенствования организационной структуры

3.1 Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления отдела военного комиссариата

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций.

При совершенствовании организационной структуры управления отдела военного комиссариата по г. Кизилюрт важным является правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей. Успешно реализованные два этапа - реструктуризация и приватизация, в развитии предприятия органично вылились в третий этап - поиска эффективных систем управления предприятием и организации производства.

Внедрение любой системы на предприятии наглядно показывает, что для повышения эффективности производства не всегда необходимо закупать новое дорогостоящее оборудование, переходить на новые технологии или компьютеризировать производство. Зачастую надо всего лишь изменить культуру управления предприятием, отношение к своему делу, и тогда простые организационные и технические моменты приведут к хорошему результату, повышению качества и экономии средств. В отделе военного комиссариата по г. Кизилюрт разработан план работы на несколько лет вперед, который в свою очередь, делится на годовые планы, оперативные месячные и недельные планы. Система планирования подразумевает жесткую систему контроля. К примеру, введена система "футбольного" контроля. Что это значит? Если работник не выполнил свои функции, он получает первую желтую карточку и лишается 25 процентов премиальных, после второго нарушения ему предъявляется вторая желтая карточка и снимается 50 процентов премиальных. Красная карточка означает стопроцентное лишение премиальных и перевод на нижеоплачиваемую работу. Как правило, все работники исправляются, и даже переходят на высшую ступень.

Целями предприятия отдела военного комиссариата по г.Кизилюрт выступают:

1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

4. Повысить оперативность принимаемых решений.

5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить основную деятельность отдела военного комиссариата по г. Кизилюрт.

Одним из основных путей совершенствования организационной структуры управления отдела военного комиссариата по г.Кизилюрт, я считаю, является применение достижений информационных технологий, а также организация сети интернет. Такие технологии позволяют и работникам, и руководителям высшего звена очень быстро получать необходимую информацию. Распоряжения могут передаваться с одного на другой конец организации. Благодаря этому повышается оперативность управления, более того, могут быть ликвидированы целые звенья административного аппарата, существовавшие лишь для сбора, структурирования и распространения информации.

Большое значение также, я думаю, будет иметь внедрение метода управления по целям, получившего широкое распространение в управлении зарубежными организациями. Одной из главных особенностей данного метода является существование четкой иерархии целей внутри организации. Каждый руководитель от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне.

Внедрение мероприятий, направленных на разграничение полномочий и установление четкой взаимосвязи между различными уровнями управления будет способствовать решению целого ряда задач:

- разграничить полномочия и зоны ответственности между структурными подразделениями и отдельными специалистами организации;

- определить слабые и сильные стороны организации;

- формализовать взаимоотношения по вертикали и по горизонтали;

- повысить ответственность персонала;

- позволить руководителям повысить четкость и конкретность устанавливаемых подчиненным целей.

Любую перестройку структуры управления целесообразно оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных целей. Реорганизация направлена, чаще всего на то, чтобы повысить эффективность работы организации, и можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

3.2 Перспективы развития организационной структуры управления

организационный военный комиссариат управление

...