Основные элементы системы менеджмента качества

Размещено на http://www.allbest.ru/

Основные элементы системы менеджмента качества

1. Миссия организации

Под миссией понимается стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общественное предназначение организации. Это роль, которую предприятие хочет играть в обществе.

Значение правильно сформулированной и эффективно представленной персоналу миссии трудно переоценить.

* Она служит основой выработки целей - ориентиров для всего последующего процесса принятия управленческих решений.

* Дает коллективу чувство причастности к созиданию общественного блага, т.е. производству продукции или услуг, имеющих важное значение для общества. Определение миссии важно как «символ, вокруг которого можно сплотить членов организации».

* Акцентирует внимание на своей социальной роли и учете общественных интересов, следовательно, способствует взаимодействию с местными властями и населением.

* Помогает получить широкую панораму бизнеса, что позволяет работникам «взглянуть на происходящее как бы с высоты птичьего полета, без чего долгая: конкурентоспособность немыслима».

Существуют два основных подхода в толковании миссии:

* с позиций стратегии бизнеса,

* с позиций философии и этики.

Стратегический подход рассматривает миссию как стратегический инструмент, идентифицирующий целевой рынок и бизнес компании.

Философско-этический подход трактует миссию как некий связующий культурный элемент, позволяющий организации функционировать как коллективной единице. Миссия дает основу формирования устойчивых норм и оценок, определяющих поведение людей. Такая миссия равнозначна философии бизнеса, которая помогает сотрудникам воспринимать и интерпретировать события единым образом и говорить на общем языке. Представляется, что обе позиции в толковании миссии могут быть синтезированы.

В отличие от стратегических целей и экономических показателей миссия намечает, подчас весьма аморфно, лишь наиболее общие ориентиры жизнедеятельности фирмы. Однако она облекается в доходчивую форму, позволяет последовательно доводить эти ориентиры до персонала, потребителей и общественности. Принципиально важно что миссия закладывает этические нормы, которых надо придерживаться для достижения целей организации.

Содержание корпоративной миссии определяется исходя из трех ключевых пунктов.

* Корпоративная миссия должна быть выражена в сравнительно простых определениях и в удобной для восприятия форме. Усложненная формулировка, включающая множество аспектов, с трудом поддается разъяснению людям как внутри, так и вне организации.

* В основе корпоративной миссии должны лежать задачи удовлетворения интересов и запросов потребителей, осуществляемого на рынке.

* Вопрос о том, почему потребители будут покупать товары и услуги данной, а не другой корпорации, должен иметь четкий ответ.

2. Видение организации

Исходным моментом формирования идеологической основы системы управления предприятием является видение - идеальное представление лидера о состоянии бизнеса.



Рис. 1 Видение перспективы - путь к совершенству

Видение - это мечта. Это наименее четкий ориентир в деятельности предприятия по сравнению с другими целями, в то же время оно несет в себе «заряд энергии», импульс развития. Видение может и не стать реальностью в полной мере, но его можно пересматривать по мере достижения определенности в результатах.

«Видение - это понятие, обозначающее картину относительно отдаленного будущего, гипотетическая ситуация, в которой бизнес развивается в наиболее благоприятных условиях и в соответствии с надеждами и мечтами его владельца или руководителя. Видение позволяет установить желаемую «высоту планки» для данного дела и может служить ориентиром для определения уровня притязаний при стратегическом планировании».

Видение включает два основных элемента. Первый состоит в выработке концептуальной основы или понимания назначения организации - здесь оно выступает путеводителем. Другим важным элементом является эмоциональный призыв: та часть видения, в которой заложен мотивационный импульс и с которой люди могут согласиться.

И познавательный, интеллектуальный элемент, и эмоциональный толчок определяют сущность видения. Фундаментальные изменения требуют изменения основных представлений, ценностей, программы организации в решении проблемы.

Во всех случаях это принципиальный сдвиг, разрыв с прошлым и замена его другим видением будущего».

Формулировка видения должна описывать «желаемую реальность», выражать основные ценности, обозначать необходимые изменения, подразумевать достижимость, но не в короткие сроки, быть краткой и лаконичной, созидательной, вдохновляющей.

3. Политика организации

Политика - это общие положения, которыми руководствуются или с помощью которых направляют мышление и повседневную практику при принятии решений или в управленческой деятельности. Если основная цель стратегии-распределение ресурсов в соответствии с выбранным направлением развития предприятия, то политики - ограничение области принятия решений и обеспечение их соответствия целям. Она заранее как бы облегчает разрешение спорных вопросов и позволяет избежать повторного анализа. Тем самым менеджерам дается возможность делегировать полномочия, сохраняя контроль в своих руках.

Различают генеральную и все другие политики. Первая касается предприятия в целом, т.е. его ключевых целей и сфер деятельности: сбыта, кадров, финансов, развития. Как правило, генеральная политика задается собственниками и является концентрированным выражением их экономических интересов. Все другие политики на предприятии - вспомогательные и разрабатываются менеджментом для реализации генеральной политики.

Политика формулируется:

* в миссии,

* периодических заявлениях руководства,

* издаваемых компанией информационных материалах, лозунгах, при обучении.

Заявления о политике, несмотря на то что сужают варианты при принятии решений, не должны быть настолько узки, чтобы менеджеры в различных звеньях не имели свободы действий. Они дают им направления для принятия решений.

Политика имеет по крайней мере столько же уровней, сколько и сама организация:

* по сферам деятельности,

* уровням управления,

* функциям управления.

Политика в области качества - это небольшой по объему документ, в котором в виде смысловых тезисов в доступной всем сотрудникам организации форме отражаются концептуальные основы философии качества организации. Перед разработчиками документа встает сложная задача - сформулировать цели таким образом, чтобы сотрудник мог ясно представлять не только суть новых стратегических рубежей деятельности руководства в области качества, но и реальность достижения этих целей, возможность их оценки. Содержание политики в области качества немаловажно и для заказчиков, проводящих оценку деятельности организации как поставщика.

Политика не только определяет цели в области качества для всех сотрудников организации, но и должна продемонстрировать следование этим целям самого высшего руководства организации. В тексте документа, раскрывающего политику в области качества, обязательно должны быть указаны прямые обязательства высшего руководства организации (например, о том, что оно в своей деятельности следует определенным принципам, соответствующим духу новой философии качества). Документальное оформление политики в области качества - необходимое подтверждение ответственности высшего руководства, его стратегии, направленной на повышение культуры производства и качества выпускаемой продукции (услуг).

Текст документа, в котором сформулирована политика в области качества, не должен быть излишне детализирован и перегружен смысловыми повторами. Оптимальное количество смысловых тезисов - от 5 до 15. При их формулировании следует исключить декларативные заявления типа: поддерживать, достигать, стремиться к постоянному улучшению качества, улучшать качество своей работы и т.д. Связь политики качества с правовой регламентацией конкретных вопросов должна быть отражена в корректной форме. В организациях часто расплывчато толкуется термин «высшее руководство организации». Поэтому политика в области качества может быть принята к руководству приказом руководителя организации. На основе утвержденной высшим руководством политики в области качества каждое структурное оперативное подразделение организации устанавливает свои цели и задачи в области качества. По сути это - подцели главных целей организации, важное дополнение при формировании культуры качества, способствующее гибкости организации и требующее самого серьезного отношения.

Согласно ГОСТ Р ИСО 9004-2001 (п. 5.3), при разработке политики в области качества высшему руководству следует учитывать:

* уровень и вид будущих улучшений, необходимых для успешной деятельности организации;

* ожидаемую или желаемую степень удовлетворения потребителей;

* потребности и ожидания других заинтересованных сторон;

* ресурсы, необходимые для развития;

* потенциальный вклад поставщиков и партнеров.

4. Понятие и сущность SWOT-анализа

SWOT-анализ (иногда называемый также TOWS-анализом) является одним из самых распространенных видов анализа в маркетинге и в других дисциплинах, таких как управление тотальным качеством (TQM).

Его цель заключается в определении всех сильных и слабых сторон организации по отношению к ее конкурентам, а также в выделении внешних факторов, оказывающих воздействие на ее деятельность.

Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности	Угрозы

Рис. 2 Матрица SWOT - анализа

Простейшая форма представления результатов анализа приведена на рис. 2: перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Первые два фактора являются внутренними по отношению к организации, два других - внешними элементами рынка (многие из них выявляются в процессе анализа рыночной среды). Практика планирования маркетинга изобилует примерами недобросовестно проведенного и непродуманного SWOT - анализа. В каком-то смысле это цена, которую приходится платить за его простоту. Поэтому нужно понимать, что SWOT - анализ - это не просто перечисление подозрений менеджеров, он должен основываться на объективных фактах и данных маркетинговых исследований. SWOT - анализ должен:

a) быть сфокусирован на критичных, «горячих» элементах;

b) соотноситься с наиболее сильными конкурентами на данном рынке.

SWOT - анализ дает ясное представление о ситуации, в которой находится компания, и указывает, в каких направлениях нужно действовать, чтобы максимизировать возможности и свести к минимуму угрозы и слабости.

Применение анализа может быть различным. Многие организации проводят SWOT-анализ для каждого рынка, на котором они работают.

Некоторые компании также находят полезным построение матрицы SWOT и для своих основных конкурентов. Это помогает определить сильные и слабые стороны фирмы, ее возможности по борьбе с выявленными угрозами и использованию возможностей.

SWOT - анализ является одним из простейших и наиболее распространенных видов маркетингового анализа. Эффективный SWOT дает краткое, содержательное и достоверное описание состояния компании и влияющих на нее внешних факторов и тенденций. У пользователя анализа не должно оставаться никаких сомнений относительно ориентации компании и положения дел на рынке. Для этого информация, содержащаяся в SWOT-анализе, должна быть всесторонней, значимой и конкретной. Полезный тест на качество SWOT - анализа: на его основе можно сделать выводы о будущем направлении деятельности компании.

К сожалению, несмотря на все выгоды, которые несет в себе SWOT-анализ, слишком часто присущая ему простота его и губит, делая результаты пространными, непонятными, не имеющими отношения к сути дела, неконкретными. Чтобы избежать подобных ошибок, рекомендуем вам следовать следующим правилам:

- SWOT - анализ должен быть как можно более сфокусирован. Например, компания может решить проводить анализ на уровне сегмента покупателей, географической территории или даже одного продукта. После того как рамки анализа определены, используйте только ту информацию, которая имеет к ним прямое отношение.

- Сильные и слабые стороны должны отражать положение компании по отношению к ее соперникам по рынку. Сила является таковой лишь тогда, когда в этом аспекте своего предложения компания превосходит конкурентов.

- Фиксируйте информацию как можно более четко и сжато. Интерпретация (как и красота) обычно зависит от того, кто смотрит! Два менеджера, читающих одинаковые отчеты о SWOT - анализе, могут составить совершенно разные мнения о нем!

SWOT-анализ может учитывать любые аспекты внутренней среды, которые менеджеры и покупатели считают важными.

Чувствительные и зачастую спорные, слабые стороны в этой области могут означать, что управленческие структуры и философия нуждаются в переменах с целью успешного внедрения маркетинговой стратегии. Например, это может быть потребность в стратегических альянсах, партнерствах и слиянии с другими компаниями, а возможно, и в пересмотре иерархии власти.

В каждой из четырех частей матрицы формулировки должны быть упорядочены по значимости: сначала идет угроза номер один и так далее. Нет смысла перечислять десятки аспектов: нужно ограничится лишь теми элементами, что оказывают наибольшее влияние на компанию. Все приводимые заявления должны отражать позицию компании по отношению к ее наиболее сильным конкурентам.

5. Стратегические цели

Если миccия opгaнизaции зaдaeт oбщиe opиeнтиpы, нaпpaвлeния фyнкциoниpoвaния opгaнизaции, выpaжaющиe cмыcл ee cyщecтвoвaния, тo кoнкpeтныe кoнeчныe cocтoяния, к кoтopым cтpeмитcя opгaнизaция, фикcиpyютcя в видe ee цeлeй, тo ecть, гoвopя инaчe, цeли - этo кoнкpeтнoe cocтoяниe oтдeльныx xapaктepиcтик opгaнизaции, дocтижeниe кoтopыx являeтcя для нe eжeлaтeльным и нa дocтижeниe кoтopыx нaпpaвлeнa ee дeятeльнocть.

Хoзяйcтвeнныe цeли фopмyлиpyютcя и ycтaнaвливaютcя в paмкax миccии и в ee paзвитиe. Пpи этoм yчитывaютcя цeннocти и цeли, нa кoтopыe opиeнтиpyeтcя выcшee pyкoвoдcтвo. Выcшee pyкoвoдcтвo длитeльнoe вpeмя coxpaняeт вepнocть oпpeдeлeнным цeннocтям, кoтopaя пpoявляeтcя в выбope типa yпpaвлeния, a тaкжe в цeляx opгaнизaции.

Вaжнo пoдчepкнyть, чтo цeли бyдyт знaчитeльнoй, зaдaющeй чacтью пpoцecca cтpaтeгичecкoгoyпpaвлeния лишь в тoм cлyчae, ecли oни пpaвильнo cфopмyлиpoвaны, эффeктивнo пpeдcтaвлeны, a pyкoвoдcтвo инфopмиpyeт o ниx и cтимyлиpyeт иx ocyщecтвлeниe вo вceй opгaнизaции.

Цeли, в oтличиe oт миccии, выpaжaют oтдeльныe кoнкpeтныe нaпpaвлeния дeятeльнocти opгaнизaции.

Вaжнocть oпpeдeлeния цeлeй cвязaнa c тeм, чтo oни:

· Являютcя фyндaмeнтoм для пpoцecca мeнeджмeнтa в цeлoм;

· лeжaт в ocнoвe пpинятия любoгo yпpaвлeнчecкoгo peшeния;

· являютcя иcxoднoй тoчкoй плaниpoвaния;

· лeжaт в ocнoвe пocтpoeния opгaнизaциoнныx oтнoшeний;

· oпpeдeляют cиcтeмy мoтивaции, иcпoльзyeмyю в opгaнизaции;

· цeли являютcя тoчкoй oтcчeтa в пpoцecce кoнтpoля и oцeнки peзyльтaтoв тpyдa oтдeльныx paбoтникoв, пoдpaздeлeний и opгaнизaции в цeлoм;

· cлyжaт pyкoвoдcтвoм для фopмиpoвaния кoнкpeтныx плaнoвыx пoкaзaтeлeй;

· oпpeдeляют cпocoбы пoвышeния эффeктивнocти opгaнизaции.

Экoнoмичecкиe цeли opгaнизaции, выpaжeнныe в пoкaзaтeляx xoзяйcтвeннoй дeятeльнocти, мoжнo, в cвoю oчepeдь, пoдpaздeлить нa кoличecтвeнныe и кaчecтвeнныe.

К нeэкoнoмичecким цeлям мoжнo oтнecти coциaльныe цeли, нaпpимep, yлyчшeниe ycлoвий тpyдa.

Стратегические цели бывают долгосрочными, устанавливаемыми на пять и более лет (в стабильных условиях у организаций с высоким потенциалом долгосрочный план может охватывать 10-15 лет), и среднесрочные - от одного до пяти лет. Стратегические цели устанавливают руководители высшего уровня в соответствии со своим видением будущего организации.



Рис. 3. Пирамида целей организации

Дoлгocpoчныe цeли, кaк пpaвилo, нe имeют чeткo выpaжeнныx кoличecтвeнныx xapaктepиcтик, oни в бoльшeй cтeпeни cвязaны c миccиeй фиpмы.

Кpaткocpoчныe цeли oбязaтeльнo имeют кoнкpeтнoe coдepжaниe и yкaзывaют:

· чтo дoлжнo быть дocтигнyтo (в тoм чиcлe в кoличecтвeннoм выpaжeнии);

· ктo кoнкpeтнo (кaкoe пoдpaздeлeниe opгaнизaции) выпoлняeт зaдaчy пo дocтижeнию цeли.

Иccлeдoвaтeли в oблacти мeнeджмeнтa выдeляют нecкoлькo ключeвыx пpocтpaнcтв, в paмкax кoтopыx opгaнизaция oпpeдeляeт cвoи цeли:

· Пoлoжeниe нa pынкe.

· Пpoизвoдcтвeнныe мoщнocти opгaнизaции.

· Иннoвaции.

Опpeдeлeниe нoвыx cпocoбoв вeдeния бизнeca:

* Пpoизвoдcтвo нoвыx тoвapoв;

* Внeдpeниe нa нoвыe pынки;

* Пpимeнeниe нoвыx тexнoлoгий;

* Иcпoльзoвaниe нoвыx cпocoбoв opгaнизaции пpoизвoдcтвa.

· Пpoизвoдитeльнocть.

· Рecypcы.

· Дoxoднocть (пpибыльнocть).

· Упpaвлeнчecкиe acпeкты.

· Пepcoнaл (чeлoвeчecкиe pecypcы).

· Сoциaльнaя oтвeтcтвeннocть.

Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Признак «общие» означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик.

Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации. Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

3. Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов.

4. Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.

5. Финансы. Общая цель - сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.

6. Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.

7. Менеджмент. Ключевая цель в этой области - определение критических сфер управленческого воздействия.

Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей. К числу основных характеристик целей относятся:

· конкретность и измеримость. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки хода работ;

· горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах года) цели. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель;

· достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности предприятия. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда;

· непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

Недостаточное внимание к процессу установления целей или, наоборот, выдвижение недостижимых целей наносит ущерб предприятию. Так, широко провозглашенная многими российскими предприятиями в процессе перестройки цель - «сохранение трудового коллектива» - привела к снижению мотивации труда.

Конкретные цели устанавливаются на основе выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ. Как правило, такие цели выражают реально достижимые конкретные результаты (два-три показателя) в тех сферах, которые являются решающими для успешного бизнеса. Вместе с тем конкретные цели могут быть установлены по каждому виду деятельности, который предприятие считает для себя важным и выполнение которого оно хочет отслеживать.

Цели предприятия могут быть скорректированы по результатам комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей бизнеса. Определение миссии и целей служит основой для выбора стратегии и общей политики предприятия. Стратегия задает направление реализации миссии и целей, а политика определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений.

Число и разнообразие целей и задач менеджмента требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей рисунок 4.

Рисунок 4. Иерархия целей организации

Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

· общая цель должна содержать описание конечного результата;

· при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

· при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;

· подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;

· фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени.

6. Процессный подход к управлению организацией

Наибольшую трудность в понимании, что такое Процессный подход к управлению вызывает само понятие Процесс. В русском языке это слово имеет слишком много значений и оттенков. В терминах ISO 9000:2000: «Процесс - совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы».

Деятельность каждой организации представляет собой цепочку процессов от маркетинга, планирования, до продажи и послепродажного обслуживания. Все процессы имеют следующие отличительные черты:

· Хозяин Процесса - должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты Процесса;

· Ресурсы - ресурсы, выделенные в распоряжение Хозяина Процесса для его проведения; могут включать - оборудование (производственное, контрольно-измерительное, офисное и др.), персонал, помещения, среду, транспорт, связь, материалы (вспомогательные), финансы, документация и т.д.;

· Параметры Процесса - характеристики (информация) по которым Хозяин Процесса и высший руководитель могут судить о том, насколько эффективно выполняется Процесс и достигаются ли запланированные результаты;

· Потребитель - потребитель результатов Процесса, степень удовлетворенности которого, также предназначена для оценки эффективности Процесса;

· Входы Процесса - входные объекты (сырье, продукция, комплектация, информация или услуга), которые преобразуются в Выходы Процесса, в ходе выполнения Процесса. Часто Входы одного Процесса являются выходами другого;

· Выходы Процесса - продукция, информация или услуга ради которой существует Процесс.

· Сеть Процессов организации - объединение взаимосвязанных и взаимосогласованных Процессов организации в единую систему.

Каждый Процесс при декомпозиции может быть разбит на некоторое количество подпроцессов (бизнес-процессов, работ), выполнение которых приводит к получению на Выходе Процесса продукции с заданными параметрами.

Процессы организации можно разделить на 2 группы:

· основные процессы;

· вспомогательные процессы;

Основные процессы лежат на пути следования продукции. Сначала в виде маркетинговой информации, проекта, затем в виде материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т.д.).

В зависимости от особенностей конкретной организации выбираются те Процессы, которые есть в этой организации. При этом целесообразно соблюдать следующие правила:

Правило 1. Данный перечень процессов не является обязательным и полным, названия процессов в конкретных организациях могут не совпадать с приведенными на данном рисунке, процессы можно объединять и исключать в зависимости от целей и особенностей конкретной организации. В данном случае важна суть дела: через Основные Процессы проходят производимая продукция и / или услуги и их компоненты (маркетинг, проект, входящие материалы и др.).

Правило 2. Основных процессов должно быть не более чем 7±2. Эта цифра исходит из того, что высший руководитель, как любой человек, не может эффективно руководить и воспринимать информацию от большего количества основных направлений деятельности.

Правило 3. При выделении Процессов необходимо назначать лиц, ответственных за их результативность (Хозяев процессов). Каждый Процесс должен иметь только одного хозяина.

Правило 4. Чтобы Хозяин мог влиять на ход Процесса и его результаты, ему должны быть выделены все необходимые ресурсы и полномочия и установлены Показатели эффективности Процесса, адекватно отражающие ход Процесса. По этим показателям (в том числе экономическим) Хозяин должен регулярно отчитываться перед высшим руководителем о результатах своей деятельности.

Кроме Основных Процессов в организации существуют еще и Вспомогательные Процессы. Эти Процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования Основных Процессов. К таким Процессам относятся:

· Процесс подготовки, обучения и аттестации персонала.

· Процесс управления документацией. Данный Процесс устанавливает порядок разработки, утверждения и ведения документации, регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений, который обеспечивает эффективную работу всех Процессов.

· Процесс/процессы обеспечения.

Вспомогательные Процессы обеспечивают работу Основных Процессов (сервисное обслуживание оборудования, обеспечение энергоресурсами и производственной средой, обеспечение работы офиса, информационное обеспечение, обеспечение финансовой поддержки, управление окружающей средой, PR-деятельность и связь с общественностью и т.д.).

При выделении Вспомогательных Процессов действуют похожие правила.

Правило 1. Деятельность и персонал Вспомогательных Процессов не работают с Продукцией, составляющей цель деятельности организации напрямую, а обеспечивают работу Основных Процессов.

Правило 2. Количество Вспомогательных Процессов не должно быть более, чем 5±2. В ином случае высший руководитель теряет управление организацией по той же самой причине.

В основе управляемости Процесса лежит: назначение Хозяина Процесса;

· получение Хозяином всех необходимых ресурсов;

· наличие у Хозяина документированных процедур (методик, инструкций, технологии) выполнения Процесса;

· построение Хозяином системы сбора объективной информации о ходе Процесса, о параметрах Продукта и удовлетворенности Потребителя.

Для того, чтобы решение принималось оптимальным образом, система показателей, по которым оценивается эффективность Процесса должна быть построена по признакам адекватности показателей ходу Процесса, полноты их набора, оптимальному количеству по трудозатратам на сбор и обработку информации.

Данная схема применима для описания процесса любого уровня. В том случае, если Процесс достаточно велик и сложен, а его по частям выполняют различные должностные лица и сотрудники огромное значение принимает правильная и оптимальная организация и согласованность их работ.

Для того, чтобы ход Процесса был организован оптимальным образом, необходимо:

1. Четко определить спецификацию на Выходы Процесса. Приоритет в установлении требований к Выходам Процесса имеет Потребитель результатов Процесса. «Клиент всегда прав». При этом Потребитель может быть как внешним, так и внутренним, то есть выход одного Процесса может являться Входом другого в пределах одной организации.

Огромное значение имеет согласованность действий и отсутствие проблем на стыках процессов. Как правило, при согласовании внутреннего взаимодействия, руководители должны определить между собой, кто?, что?, кому? и когда передает? Одним из удобных средств документального регламентирования такого взаимодействия являются хорошо известные «Положения о подразделениях». В типовую форму можно добавить раздел «Взаимодействие» внести в этот раздел порядок взаимодействия подразделений (процессов) между собой и согласовать между взаимодействующими руководителями.

организация управление стратегический процессный

Размещено на Allbest.ru

...