Система управления и конфликты в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Система управления: управляющая и управляемая подсистемы

1.1 Сущность и особенности систем

1.1.1 Определение понятия «система»

1.1.2 Свойства систем

1.2 Характер взаимодействия управляющей и управляемой систем

1.2.1 Элементы системы управления

1.2.2 Сущность управляемой системы

1.2.3 Свойства управляющих систем

2. Понятие и роль конфликта в организации. Типы конфликта

2.1 Типы конфликтов

2.2 Причины конфликтов в организации

2.3 Стили разрешения конфликтов

2.4 Роль конфликта в современной организации

2.5 Стратегия преодоления конфликтов на современных предприятиях

3. Выберите организацию и перечислите уровни управления и их состав (названия подразделений (отделов) и (или) должностей) с характеристикой рода деятельности

Используемая литература

1. Система управления: управляющая и управляемая подсистемы

конфликт управляющий система

Процесс управления - это целенаправленное воздействие управляющей системы на управляемую, ориентированное на достижение определенной цели и использующее главным образом информационный поток.

Система управления - это система, задачей которой является выработка и реализация управленческих воздействий или решений для формирования необходимой поведения управляемой системы или объекта управления, в условиях различных воздействий окружающей среды для достижения сформулированных целей.

В социальной управляющей системе функционирование управляющих механизмов направлено не только на обеспечение надлежащей деятельности составляющих ее частей, но и на среду, для воздействия на нее и создается эта разновидность систем.

1.1 Сущность и особенности систем

1.1.1 Определение понятия «система»

Понятие «система» является одним из центральных в научном познании окружающего мира, в том числе теории менеджмента и теории управления в целом (система управления, системный подход, системный анализ и т.д.)

Система (от греч. systema - целое, составленное из частей соединение) - множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство. Известно множество определений систем, в зависимости от того, для каких целей это понятие используется. Условно они делятся на 3 группы.

1). Система как комплекс процессов и явлений, а также связей между ними, существующий объективно, независимо от наблюдателя. Необходимо выделить эту систему из окружающей среды, проанализировать ее структуру, выяснить механизм функционирования и на основании этого воздействовать на нее в нужном направлении. Система является объектом исследования и управления.

2). Система как инструмент и способ исследования процессов и явлений. Наблюдатель конструирует систему как некоторое отображение реальных объектов.

3). Система как искусственно создаваемый комплекс элементов (коллектив людей, технологических средств, научных теорий и т.д.), предназначенных для решения сложной организационной, экономической или технической задачи.

В системе ее объекты (части) функционируют во времени как единое целое; каждая подсистема работает ради общей цели, стоящей перед системой в целом.

При стремлении исследовать все воздействия, влияющие на какой-либо единичный материальный объект, его необходимо определить как часть (подсистему) некоторой системы.

1.1.2 Свойства систем

Важные свойства системы - целостность и обособленность.

Понятие «целостности системы» в отношении социально - экономических систем основывается на трех принципах кибернетики:

1. Целое не является простой суммой частей, поскольку систему необходимо рассматривать как единство.

2. Целостная система - это такая система, в которой внутренние связи частей между собой являются преобладающими по отношению к движению этих частей и к внешнему воздействию на них.

3. Для того чтобы что - либо целостное воспринималось как система, оно должно иметь границы, отделяющие его от внешней среды.

Отличительной особенностью любой кибернетической системы является ее единство, т.е. она должна рассматриваться как единый организм. Обсуждение направления развития одного из цехов крупного предприятия имеет смысл в ограниченных пределах и должно рассматриваться в рамках единой научно - технической политики с учетом факторов внутренней и внешней среды. Кибернетика рассматривает очень сложные вероятностные системы, имеющие гомеостатическую природу (это, прежде всего свойственно естественным, в первую очередь биологическим, системам). Это означает свойство системы поддерживать свои параметры и функции в определенном диапазоне, основанное на устойчивости внутренней среды объекта по отношению к воздействию внешней среды. То есть в гомеостате управляемая переменная поддерживается на требуемом уровне механизмом саморегулирования. Здесь орган управления встроен непосредственно в систему, являясь неотъемлемой частью ее. Это идеальное сочетание, к которому стремятся все организационные системы, создаваемые человеком.

1.2 Характер взаимодействия управляющей и управляемой систем

1.2.1 Элементы системы управления

Любая организация является сложной социальной системой, состоящей из двух элементов - управляющего и управляемого. Будучи подсистемой организации в целом, управляющий элемент одновременно сам представляет весьма сложное образование, которое мы будем называть системой управления.

Она характеризуется определенной конфигурацией структуры, степенью централизации или децентрализации, формализации и регламентации, стабильностью или изменчивостью, открытостью или закрытостью.

Под управляющей подсистемой системы управления можно понимать ту ее часть, которая вырабатывает, принимает и транслирует управленческие решения, обеспечивает их выполнение, а под управляемой ту, которая их воспринимает и реализует на практике. В условиях иерархичности управления большинство его звеньев, в зависимости от конкретной ситуации, могут принадлежать то к управляющей то к управляемой подсистеме.

Во главе управляющей подсистемы находится ее направитель (центральное звено), персонифицирующий управленческие воздействия. Он может быть индивидуальным (руководитель) или коллективным (совет директоров акционерного общества).

В состав управляющей подсистемы включаются также механизмы ее воздействия на управляемую -- планирование, контроль, стимулирование, координация и пр.

К управляемой подсистеме относятся элементы объекта управления, которые воспринимают управляющее воздействие и преобразуют в соответствии с ним поведение объекта, а также механизм взаимодействия этих элементов (личные интересы, цели работников, их взаимоотношения и т.п. ).

Чтобы взаимодействие между управляющей и управляемой подсистемами было эффективным необходимо выполнение ряда условий.

Управляющая и управляемая подсистемы должны быть совместимыми друг с другом, чтобы их взаимодействие не порождало негативных последствий, которые могли бы привести к невозможности выполнять ими свои задачи.

В рамках единства управляющая и управляемая подсистемы должны обладать относительной самостоятельностью. Центральное звено управления не в состоянии предусмотреть все необходимые действия в конкретных ситуациях из - за удаленности от места событий, незнания деталей, интересов объекта и его возможных психологических реакций, особенно в непредвиденных обстоятельствах.

В рамках системы управления между ее управляющей и управляемой подсистемами существуют самые разнообразные связи: непосредственные и опосредованные; главные и второстепенные; внутренние и поверхностные; постоянные и временные; закономерные и случайные. Через эти связи осуществляется действие механизма управления, под которым понимается совокупность средств и методов воздействия на управляемый объект в целях его активизации, а также мотивов поведения персонала как его важнейшего элемента (интересов, ценностей, установок, устремлений).

Система управления должна быть эффективной, что предполагает: оперативность и надежность, качество принимаемых решений; минимизацию связанных с этим затрат времени; экономию общих издержек и расходов на содержание аппарата управления, улучшение технико - экономических показателей основной деятельности и условий труда, долю работников управления во всем персонале организации.

1.2.2 Сущность управляемой системы

Система - это множество взаимодействующих элементов, находящихся в отношениях и связях, составляющих целостное образование. В зависимости от степени взаимодействия с внешней средой различаются открытые и закрытые системы. По степени сложности системы делятся на большие и сложные. К сложным системам относятся те из них, которые построены для решения многоцелевых задач.

К управляемой подсистеме относятся все элементы, обеспечивающие непосредственный процесс создания материальных и духовных благ или оказания услуг. К управляющей подсистеме относятся все элементы, обеспечивающие процесс целенаправленного воздействия. Важнейшим элементом управляющей системы является организационная структура управления.

Техническая система представляет собой пропорциональное сочетание отдельных технических средств из множества отдельных видов различного оборудования. Технологическая система основана на делении деятельности, материального и духовного производства на стадии и процессы. Элементами технологической системы являются предметы труда, отдельные операции и процедуры. Данная система представляет собой набор правил и норм, определяющих последовательность операций в процессе материального или духовного производства и управления ими.

Организационная система с помощью разработки и структуры управления, соответствующих положений и инструкций позволяет рационально использовать технические средства, предметы труда, информацию, площади и трудовые ресурсы.

Экономическая система представляет собой единство хозяйственных и финансовых процессов и связей. Социальная система является совокупностью социальных отношений, образуемых в результате совместной деятельности людей и социальных групп.

Связь между управляющей и управляемой системами осуществляется с помощью информации, которая служит основой для выработки управленческих воздействий и решений, поступающих из управляющей системы в управляемую для исполнения.

Каждая социальная система самоуправляема. В то же время в процессе управления она испытывает внешние воздействия. Внешние и внутренние воздействия в любой системе тесно связаны между собой и взаимно обусловливаются: чем значительнее одно, тем меньше роль другого.

Деятельность и развитие системы в целом подчинены глобальной цели, а ее элементы и подсистемы имеют локальные задачи, решению которых подчинено их существование. Функционирование таких систем и управление ими являются не только процессом сохранения их целостности и определенности, но и процессом перевода в новое качественное состояние.

Характерными чертами научного социального управления являются: познание и сознательное использование общественных законов, закономерностей управления, обеспечение системности и непрерывности процесса управленческих воздействий, моделирование управляемых объектов и субъектов управления с учетом количественных и качественных измерений как объектов, так и субъектов управления.

Теория социального управления устанавливает законы и закономерности, принципы развития социальных процессов и явлений, а также построения самих управленческих систем. При этом необходимо учитывать принцип самоорганизации социальных систем.

1.2.3 Свойства управляющих систем

1. Для социальных систем названной группы характерно, прежде всего, ясно выраженное организационное (структурное) обособление как всей системы в целом, так и каждого составляющего ее элемента. Такое обособление есть прямое следствие целевого назначения каждой из социальных управляющих систем, основную роль в деятельности и, развитии которых играет их формальная организация.

По общему правилу число элементов, входящих в социальную управляющую систему, а также строение каждого элемента определяется с достаточной полнотой соответствующим формальным установлением.

Основная задача любой социальной управляющей системы как субъекта управления - внешнее функционирование, определенное регулятивное воздействие на окружающую среду, на нижестоящие подсистемы с целью обеспечения их надлежащего развития. А должная эффективность внешнего функционирования (на любом уровне - системы в целом и каждого ее элемента в отдельности) самым непосредственным образом зависит от упорядоченности системы.

2. Характерный признак социальных управляющих систем - строго определенное пространственное расположение составляющих ее элементов, а именно: по вертикали. Этот признак в равной степени охватывает и систему в целом, и входящие в нее элементы, независимо от того, на каком уровне они находятся.

3. Специфической особенностью социальной управляющей системы является иерархичность, непосредственно вытекающая из особенностей расположения ее элементов. Эта иерархичность выражается прежде всего и главным образом в характере связей между составляющими систему элементами. Общий вид связей таков, что каждый вышестоящий элемент выступает в качестве субъекта управления по отношению к соответственно нижестоящим. Чем выше уровень, на котором находится элемент, связанный отношениями иерархии с другими элементами данной системы, тем больший удельный вес в его деятельности и связях по нисходящей линии занимают управляющие функции.

4. Соединение свойств централизации и иерархичности, имманентных социальной управляющей системе, порождает определенную самостоятельность каждого из входящих в систему элементов.

5. Важная специфическая особенность социальной управляющей системы - сознательное использование различных комплексов средств активное воздействия на среду со стороны системы в целом и ее элементов в отдельности. Для социальной управляющей системы вообще характерна достаточно ясно выраженная целенаправленная деятельность людей.

6. Отличительное свойство социальных управляющих систем -- активное процессуальное начало их функционирования. Названное свойство -- необходимое следствие предыдущей особенности. Широкое и активное применение различных средств воздействия требует более или менее оформленной упорядоченности, определения рамок использования соответствующих средств, а также процедур их реализации.

2. Понятие и роль конфликта в организации. Типы конфликта

Как и у множества остальных понятий, у конфликта имеется множество толкований и определений. Одним из них является такое: конфликт - это отсутствие согласия меж двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами либо группами. Любая сторона делает все, чтоб была принята ее точка зрения либо мишень, и мешает другой стороне делать то же самое. Когда люди думают о конфликте, они почаще всего ассоциируют его с злостью, опасностями, спорами, враждебностью, войной и т.п. В итоге, существует мировоззрение, что конфликт - явление постоянно нежелательное, что его нужно избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как лишь он возникает. Такое отношение верно прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большой степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Числилось, что такие механизмы, в основном, избавят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих заморочек.

Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», также были склонны считать, что конфликта можно и обязано избегать. Они признавали возможность появления противоречий меж целями отдельной личности и целями организации в целом, меж линейным и штабным персоналом, меж возможностями и возможностями одного лица и меж различными группами управляющих.

Но традиционно они разглядывали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и отвратительного управления. По их мнению, отличные взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некие конфликты не лишь возможны, но и желательны. Естественно, конфликт не постоянно имеет положительный характер. В неких вариантах он может мешать ублажению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. К примеру, человек, который на заседании комитета спорит лишь потому, что не спорить он не может, возможно понизит степень ублажения потребности в принадлежности и уважении и, может быть, уменьшит способность группы воспринимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика лишь для того, чтоб избежать конфликта и всех связанных с ним проблем даже не будучи уверенными, что поступают верно. Но во многих вариантах конфликт помогает выявить обилие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив либо заморочек .

Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку дискуссия разных точек зрения на них происходит до их фактического выполнения.

Таковым образом, конфликт может быть функциональным и вести к увеличению эффективности организации. Либо он может быть дисфункциональным и приводить к понижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации.

Роль конфликта, в основном, зависит от того, как эффективно им управляют. Чтоб управлять конфликтом, нужно знать предпосылки его возникновения, тип, вероятные последствия для того, чтоб выбрать более эффективный способ его разрешения.

2.1 Типы конфликтов

Конфликты в организациях возникают, как результат противоречий. В связи с этим выделяют четыре типа конфликтов: организационный, производственный, деловой и инновационный.

Организационные конфликты возникают, как правило, в результате не соответствия уставу в организации тому, как ведут себя подчинённые в ней. Это может происходить в следующих случаях:

- если работник не выполняет требования, поставленные перед ним начальством, своевольно прогуливает, покидает раньше времени рабочее место по непонятным причинам, ведёт так называемый, открытый саботаж, считая, что ему всё позволено;

- в случаях, если к работнику представляются несоответствующие требования, более низкого качества инструкции по выполнения его работы. Или же требования, что стоят перед ним, довольно противоречивы и неконкретно поставлено задание.

- иногда бывают такие должности, при которых конфликты просто закономерны со всем остальным коллективом, подчинёнными. Так, например, в обязанности ревизора. Нормировщика, табельщика входит контроль над остальными работниками, и при их недолжном выполнении поставленных целей или же при прогулах, отлучениях. Такой человек просто обязан поставить в известность начальство, а для этого работника он становится так называемым «врагом».

Организационные конфликты возникают там, где человек стремясь продвижения по карьерной лестнице, пытается быть лучше в выполнении работы, по сравнению с другими, такая себе гонка лидерства, что оставляет после себя лучших и худших, победителей и проигравших. Одним словом всегда будет человек. Что проиграл сражение и «имеет зуб» на победителя. Вот тебе и почва для конфликта.

Производственные конфликты в организации существуют на всех её уровнях. Их в свою очередь тоже можно разделить на типы конфликтов:

- конфликты, что происходят в середине малых трудовых групп (цехов, бригад). Ними могут быть конфликты между руководителем и подчинёнными, между двумя равноправными работниками, между работниками. Что исполняют разные функции, имеют разную специализацию и направленность деятельности, а также рабочих разного возраста.

- конфликты между несколькими малыми группами, которые возникают на почве того, что в каждой группе есть одинаковые специалисты, что стремятся быть лучше параллельного с собой специалиста, однако в связи с одной направленностью предприятия обязаны действовать не наперекор, а сообща.

- конфликты между рабочими и административным персоналом. В силу того, кто большую значимость имеет для предприятия, почему админ персонал получает довольно достойную зарплату, чаще больше, чем сами работники, хотя от работников больше зависит прибыль предприятия (по их мнению). Напротив, по представлению рабочих «конторские крысы», как они могут называть работников офиса, целый день то и делают, что пьют чай да болтают без умолку. Но уж у каждого своя специфика работы, тут как говориться: «кто на что учился». У работников офиса интеллектуальная работа, работа с документами, программами и цифрами, что тоже имеет, немаловажное значение, в структуре всей организации.

- конфликты между пайщиками, совладельцами одного предприятия. Как говорят всё хорошо, пока не начинают делить прибыль, и до тех пор, пока кто-то кого-то не заподозрил в нечистоплотности отношений.

2.2 Причины конфликтов в организации

Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как их распределить наиболее эффективным образом. Но люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость обязанностей.

Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Расхождения в целях. Возможность конфликта увеличивается, по мере того как организации разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

Различия в ценностях. Представление о ситуации зависит от стремления к определенной цели. Люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые благоприятны для их группы и личных потребностей.

Различия в ценностях -- весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят.

Различия в жизненном опыте и манерах поведения. Исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных хактеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Плохие коммуникации. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки из рабочих», а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, то подчиненные могут замедлить темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации -- неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

2.3 Стили разрешения конфликтов

Выделяют пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

1. Уклонение;

2. Сглаживание; 

3. Принуждение;

4. Компромисс;

5. Решение проблемы.

1. Первый стиль -- уклонение от разрешения возникшего противоречия, когда одна из сторон, которой предъявлено «обвинение», переводит тему общения в другое русло. При этом «обвиняемый» ссылается на недостаток времени, несвоевременность спора, и «оставляет поле брани».

2. Второй вариант исхода -- сглаживание, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только на данный момент. Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие усиливается.

3. Третий тип -- компромисс. Под ним понимается открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обеих сторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения на потом и не принуждают в одностороннем порядке к одному возможному варианту. Преимущество этого исхода во взаимности равности прав и обязанностей и легализации (открытии) претензии. Компромисс при соблюдении правил поведения в конфликте действительно снимает напряженность или помогает найти оптимальное решение.

4. Четвертый вариант - принуждение неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает во внимание позицию другого. Он обычно возникает, когда одна из сторон накопила достаточно мелких обид, собралась с силами и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять другая сторона.

5. Пятый вариант -- решение проблемы. Для того чтобы определить существо конфликта, участники конфликта должны согласовать свои представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения.

Разрешение конфликта невозможно без адекватности восприятия людьми происходящего, открытости их отношений и наличия атмосферы взаимного доверия и сотрудничества

2.4 Роль конфликта в современной организации

Один из взглядов на конфликт заключается в том, что его можно предотвратить. Принято считать, что конфликта можно избежать, предоставив сотрудникам возможность изменить свои взаимоотношения с целью более тесного сотрудничества. Кроме того, предотвращению конфликта будет способствовать разработка и реализация руководством планом и процедур, направленных на достижение общих для всех членов организации целей. Этот взгляд оправдан, так как некоторые конфликты действительно можно предотвратить.

Вторая точка зрения заключается в том, что конфликт неизбежен и не существует никакого способа его полного устранения. Во многих случаях это соответствует действительности. Если конфликт является неразрешимым, то попытка предотвратить его может привести к более удручающим результатам, чем сам конфликт. Считается, что в данном случае лучше всего принять фактор неразрешимости определённых конфликтов как данность. Впоследствии можно предпринять действия для их предотвращения. Сотрудников необходимо обучить правильно, воспринимать и разрешать различные конфликтные ситуации до того, как они выйдут из-под контроля. При данных условиях конфликт можно контролировать и эффективно им управлять.

Третья точка зрения заключается в том, что некоторый уровень конфликта может быть полезен для организации. Положительное влияние на компанию оказывают, например, рациональные конфликты.

При оптимальном уровне конфликта каждый сотрудник или подразделение прилагают максимум усилий для достижения общих целей. Ведётся активная работа по повышению качества и внедрению инноваций, которые могут существенно улучшить показатели увеличить конкурентоспособность её продукции. Служащие заинтересованы в результатах своего труда, следствием чего является отсутствие морального дискомфорта. Развиваются различные формы взаимодействия, которые могут привести к качественно новым формам организации труда.

Слишком высокий уровень конфликта угрожает эффективности работы компании. Если индивидуумы или целые группы не согласны по многим вопросам или отказываются принимать во внимание интересы других людей, инновационные разработки могут никогда не воплотиться в жизнь, -заказчики будут потеряны, цели компании не будут достигнуты. Организация может столкнуться со значительными проблемами, если конфликтные ситуации не способствуют взаимодействию или если персонал поглощён взаимными неурядицами. При очень высоком уровне конфликта возникший вследствие этого хаос может угрожать существованию организации.

Практическое отсутствие конфликта также представляет угрозу для эффективной работы компании. Нет борьбы идей и мнений, нет конструктивного сотрудничества, сотрудники компании игнорируют мнение друг друга. Внедрение каких- либо новшеств или проведение модернизации и других изменений может быть сильно затруднено, что ,в свою очередь, негативно повлияет на возможность компании адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды. В случае, если низкий уровень конфликта продолжает сохраняться, под угрозу ставится само существование и выживание организации.

2.5 Стратегия преодоления конфликтов на современных предприятиях

Эффективное стратегическое управление (преодоление) конфликтами включает несколько этапов, которые могут проявляться как по - отдельности, так и в сочетании:

1. Прогнозирование - направлено на выявление причин возникновения конфликтов и потенциальной возможности его развития. Изучаются условия взаимодействия и индивидуальных психологических особенностей: стиль руководства, типы лидерства, уровень конфликтности. Для точного и своевременного прогнозирования необходимо постоянно анализировать причины возникновения конфликтов.

2. Предупреждение - направлено на предотвращение возникновения конфликт. Оно основывается на результатах прогнозирования. Если конфликт возникает и выявлены причины его возможного, возникновения, предпринимают действия, нейтрализующие его причины. Так же возможна примитивная форма, выраженная в комплексе мероприятий, направленных на эффективное управление социальной системы в целом. Для этого обычно используют:

- постоянную заботу об удовлетворении нужды сотрудников

- их подбор и расстановка с учётом их социально - психологических особенностей;

- применение принципа социальной справедливости;

- обучение сотрудников навыкам эффективного общения и формирования корпоративной культуры.

3. Стимулирование - противоположное действие - направлено на провокацию конфликтов. Оно оправдано, когда результат конфликта - эффективное решение проблемы.

Способы стимулирования конфликтов:

-вынести проблему на общее совещание компетентных спец

-создать условия для развития конфликта на собрании коллектива;

-выступить с критическим материалом в СМИ;

-пригласить консультанта и провести тренинг для выяснения причин конфликта;

-раскритиковать сложившуюся ситуацию на собрании

Необходимо помнить, что при стимулировании конфликта, основную ответственность за него лежит на менеджере, исключая способ, когда приглашают специальных консультантов.

4. Регулирование - связано с ограничением и ослаблением конфликта, направление его развития в сторону завершения. Это сложный процесс, в котором выделяют три основных этапа:

- признание факта существования конфликта;

- установление и принятие норм конфликтного поведения;

-создание органов (рабочих групп) по регулированию конфликта взаимодействия.

В процессе регулирования конфликта могут осуществляться следующие мероприятия:

-контроль над распространением информации о конфликте для ликвидации информационного дефицита;

- исключение из информации о конфликте неподверженных слухов;

- снижение социально-психологической напряжённости, работа с неформальными лидерами;

-изменение условий взаимодействия сотрудников, использование методов поощрения и наказания и решение кадровых вопросов.

5. Разрешение - заключительный этап, при котором необходимы следующие условия:

- потребность участников в завершении конфликта;

- достаточное количество ресурсов и средств;

- необходимая степень зрелости конфликта.

Обычно разрешение конфликта осуществляется формальными и неформальными способами:

- формальные: обращение в суд, увольнение, перевод, административные решения;

- неформальные: беседа, просьба, убеждение, разъяснение.

3. Выберите организацию и перечислите уровни управления и их состав (названия подразделений (отделов) и (или) должностей) с характеристикой рода деятельности

Название фирмы: Общество с ограниченной ответственностью «Новая волна»

Используемая литература

Немкович Е.Г., Курило А.Г. «Менеджмент малого и среднего бизнеса»

Под редакцией Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. «Менеджмент организации»// Учебное пособие. - М.: Инфа-М, 1995

Смирнов Э.А. «Основы теории организации» // ЮНИТИ, 1998

С.В. Шекшня. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. М.: ЗАО «Бизнес - школа», 2000

Виханский О.С., Наумов О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: МГУ, 2000

С.В. Шекшня. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. М.: ЗАО «Бизнес - школа», 2000

Размещено на Allbest.ru

...