Конфликтность в менеджменте, классификация и методы разрешения конфликтов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Конфликтность в менеджменте, классификация и методы разрешения конфликтов

Содержание

Введение

1. Природа конфликтов

1.1 Классификация конфликтов, их структура

1.2 Источники и причины конфликтов

1.3 Методы разрешения конфликтов

1.4 Стрессы и их влияние на личность

2. Анализ конфликтов в организации ИП «Forward-сервис»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ИП «Forward-сервис»

2.2 Конфликт в организации ИП «Forward-сервис»

2.3 Анализ эффективности управления конфликтами в организации ИП «Forward-сервис»

3. Управление конфликтной ситуацией в организации ИП «Forward-сервис»

3.1 Разработка мероприятий для ликвидации конфликтов

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Список литературы

Введение

Вряд ли можно взаимодействовать с окружающими всегда ровно, без проблем и противоречий в отношениях. В процессе конфликтов тратится здоровье, теряется время на взаимные упреки и обвинения. В разрушительном конфликте люди «застревают» на коммунальных склоках, обсуждении личных недостатков друг друга, при этом не захватывают в поле своего взаимодействия, собственно, те проблемы, которые и вызвали данное напряжение.

Разрушительный конфликт, безусловно, вреден, поскольку он не способствует успешному поиску способов решения проблемы и в то же время видоизменяет отношения между людьми - от неприятия друг друга до полного разрыва. По существу, такой конфликт бессмысленный, потому что проблема остается нерешенной, а отношения могут быть испорчены надолго. Однако, помимо разрушительных функций, конфликт может выполнять и позитивные. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить все разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем, что делает процесс принятия решения более эффективным.

Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей, однако на практике это оказывается совсем не так. Поэтому изучение социально-психологических механизмов конфликтов в организации, от причин их возникновения до успешного разрешения, было и остается актуальным.

Целью курсовой работы является анализ конфликтов в деятельности конкретной организации и разработка рекомендации по их предотвращению и разрешению.

Для достижения цели ставились следующие задачи:

- рассмотреть теоретический аспект вопроса;

- провести анализ конфликтов в деятельности конкретной организации;

- выявить проблемы и определить пути их решения.

Объектом исследования в данной работе является ИП «Forward-сервис».

Практическая значимость работы заключается в том, что полученные результаты могут быть использованы в деятельности организации ИП «Forward-сервис».

В первой главе раскрыты теоретические основы конфликтологии.

Во второй главе проанализированы конфликты, происходящее в ИП «Forward-сервис».

В третьей главе даны рекомендации по повышению эффективности управления конфликтами в ИП «Forward-сервис».

В заключении - выводы по рассматриваемым вопросам.

1. Природа конфликтов

1.1 Классификация конфликтов

В менеджменте конфликт (от лат. conflictus - столкновение) - это противоречие между двумя или более сторонами, т. е. конкретными лицами или группами, когда каждая сторона уверена в своей правоте и старается сделать так, чтобы была принята ее точка зрения или цель, мешая при этом другой стороне сделать то же самое. На рис. 1 показана принципиальная схема конфликта.

Рис. 1 Схема конфликта

В деловом общении обычно подчеркивается важность гармоничного развития предприятий и организаций, необходимость активного обмена мнениями в коллективе, а конфликты рассматриваются как негативные явления. При всем этом менеджеру нельзя упускать из виду, что источником всякого развития является противоречие. Конфликт может стать необходимым элементом развития предприятия, но и общества в целом. Полное отсутствие конфликтов внутри организации -- условие не только невозможное, но и нежелательное.

Разумеется, конфликт чаще имеет негативный характер. Но благодаря конфликту менеджер может выявить разнообразие точек зрения, имеющихся в коллективе, для оптимизации процесса принятия решений. Сотрудники же получают дополнительную возможность открыто выразить свои мысли и чувства, удовлетворяя тем самым личные потребности. Поэтому менеджеру нужно не столько опасаться развития конфликтной ситуации, сколько понимать причины ее возникновения и, главное, уметь управлять конфликтом.

Основными элементами конфликта являются конфликтная ситуация и инцидент (рис.2).

Рис. 2 Основные элементы конфликта

Всякая конфликтная ситуация предполагает наличие объекта конфликта и его участников (субъектов конфликта). Столкновение между индивидами или социальными группами не бывает беспочвенным, а происходит только в том случае, если его участники не могут «поделить» что-то между собой. Этим «что-то» могут быть самые различные материальные и духовные ценности: собственность, власть, ресурсы, статус, идея.

Та ценность, по поводу которой возникает столкновение интересов противоборствующих сторон, называется объектом конфликта.

Предметом конфликта являются те противоречия, которые возникают между взаимодействующими сторонами и которые они пытаются разрешить посредством противоборства.

Можно сказать, что конфликты возникают по поводу какого-либо объекта, но их сущность выражается в предмете конфликта. Поэтому и разрешение или урегулирование конфликта в первую очередь связано с устранением не его объекта, а его предмета. Но случается и так, что объекта конфликта уже нет, а противоречие между субъектами конфликта остается.

Объект конфликта может быть как истинным, реальным, так и ложным, иллюзорным. Т.е., люди вступают в борьбу не только за материальные блага и ресурсы, но и отстаивая идеалы и идеи. Но предмет конфликта всегда реален и всегда актуален.

Для того чтобы произошел конфликт, нужно соответствующее действие со стороны оппонентов (столкновение, происшествие), называемое инцидентом. Инцидент может произойти как по инициативе оппонентов, так и независимо от их воли вследствие каких-либо объективных обстоятельств.

Целесообразно далее рассмотреть классификацию конфликтов.

Один из вариантов классификации конфликтов основан на содержательной, качественной стороне конфликта.

Первый вид конфликта можно условно обозначить ++ (плюс-плюс). Примером данного варианта конфликта являются разногласия между менеджером и его заместителем по поводу вида поощрения сотрудников отдела за хорошо выполненную работу (например, деньги или ценные подарки). Конфликт, как правило, легко разрешается, поскольку здесь имеют место два благоприятных варианта его разрешения.

Второй вид конфликта - (минус-минус). Примером в данном случае может быть необходимость выбора одного из двух поставщиков сырья для предприятия. Оба варианта являются неудовлетворительными в связи с невысоким качеством сырья. Менеджер в этой ситуации вынужден действовать по принципу: «выбрать из двух зол меньшее». Разрешение конфликта требует значительного времени и сил.

Третий вид конфликта +- (плюс-минус). Здесь сталкиваются положительный и отрицательный варианты. Например, после неоднократных предупреждений менеджер принял решение об увольнении сотрудника, нарушающего трудовую дисциплину. Однако уволенный работник был творческой личностью, генератором идей. Поэтому хлопоты по нахождению нового работника, обладающего такими же высокими профессиональными качествами, являются отрицательной стороной конфликта.

Другой вариант классификации конфликтов, основанный на конкретной направленности конфликта, позволяет в достаточно полной мере оценить разнообразие основных видов конфликтов (рис. 3).

Рис. 3 Основные виды конфликтов

Индивидуально-групповые (психологические) конфликты носят в большей степени психологический характер. Они подразделяются на 4 основных типа:

- Внутриличностный конфликт.

Носитель внутриличностного конфликта -- отдельная личность. Содержание этого конфликта выражается в острых негативных переживаниях личности, порожденных ее противоречивыми стремлениями. Такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также в период стрессового состояния. Как и всякий другой конфликт, внутриличностный конфликт может носить и деструктивный и конструктивный характер.

В общей форме внутриличностный конфликт можно сформулировать как проблему между наличным состоянием субъекта и его желаемым состоянием, между действительностью и возможностью.

-Межличностный конфликт.

Это самый распространённый тип конфликта, представляющий собой столкновение между отдельными индивидами в процессе их социального и психологического взаимодействия. В организациях эти конфликты проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.

-Конфликт между личностью и группой.

Этот тип конфликта имеет много общего с межличностным, однако, он более многоплановый.

Группа включает в себя целую систему отношений, она определенным образом организована, в ней, как правило, имеются формальный и/или неформальный лидер, координационная и субординационная структуры и т.д. Поэтому потенциальная возможность конфликта здесь возрастает.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Группа, коллектив сотрудников в процессе совместной деятельности вырабатывает негласные нормы поведения. Каждый член данной группы вынужден их соблюдать, даже если он не вполне согласен с ними. Вариантом конфликта между личностью и группой могут быть взаимоотношения между менеджером и возглавляемым им подразделением, сотрудники которого по тем или иным причинам не согласны с решениями своего руководства.

-Межгрупповой конфликт.

Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты (рис. 4).

Рис. 4 Межгрупповой конфликт

Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Организационные (служебные) конфликты возникают в рамках служебных отношений между различными категориями работников предприятий.

Они разделяются на иерархические, межфункциональные, линейно-штабные и формально-неформальные конфликты.

- Иерархические конфликты характерны для организационных структур с многоуровневым управлением. Примером такого конфликта могут быть разногласия между менеджером и подчиненным по поводу сроков выполнения работы или оплаты труда.

- Межфункциональные конфликты преимущественно возникают между сотрудниками разного ранга функциональных подразделений. Примером может быть конфликт между конструктором и технологом по поводу выполнения совместной работы, но с помощью различных вариантов проектных решений.

- Линейно-штабные конфликты обычно являются следствием несовершенной структуры управления предприятием, поскольку, например, высшим руководством недостаточно четко определен порядок взаимодействия между линейными и функциональными подразделениями. Примером может быть конфликт начальника сборочного цеха и начальника отдела труда завода по вопросу сокращения численности работников.

- Формально-неформальные конфликты характерны для разновидности служебных отношений, если в них присутствуют родственные или дружеские связи. Благоприятный режим для работы (повышенная оплата труда, льготный распорядок рабочего дня и т.д.), предоставляемый, например, менеджером близким людям, создает обычно благоприятную обстановку для развития конфликта.

Приведенная классификация конфликтов не является законченной. Она может быть расширена посредством выделения других типов конфликтов по самым разным основаниям.

1.2 Источники и причины конфликтов

Источниками конфликтов являются сами люди, поскольку среди них наблюдается огромное разнообразие потребностей, точек зрения, привычек, жизненных приоритетов и целей. По мнению специалистов, понятие «психически здоровый человек» весьма условно. Среда обитания, особенно в крупных мегаполисах, в которых приходится жить людям, напряженный ритм работы, реальная угроза безработицы и другие причины могут создавать неблагоприятный фон для существования. Это порой негативным образом сказывается на внутреннем состоянии человека. Важно, чтобы менеджер понимал, что среди его подчиненных могут быть так называемые «трудные» люди. Специалисты называют их аномальными. Такие сотрудники могут быть прекрасными специалистами, однако именно они, в первую очередь, создают по тем или иным причинам нездоровую среду, в которой возникают конфликтные ситуации (рис. 5).

Рис. 5 Основные типы аномальных работников

Кроме вышеперечисленных, это могут быть жалобщики, молчуны, покладистые, всезнайки, нерешительные, максималисты, лгуны, игроки и т.д. Список таких людей, по мнению специалистов, практически бесконечен. Менеджер должен уметь грамотно строить отношения с такими людьми.

Менеджер должен найти ответы на вопросы о причинах излишних эмоций человека, установить, что заставляет его поступать так, как он поступает. Необходимо выяснить: что влияет на его поведение; какие факторы посильны руководителю для их ликвидации или ослабления; как он должен себя вести и что для этого можно сделать.

Конфликты могут порождаться самыми различными причинами: внешними и внутренними, всеобщими и единичными, материальными и идеальными, объективными и субъективными и т.д. Их классификация может проводиться по разным основаниям и не должна считаться законченной.

Причины конфликтов можно сгруппировать следующим образом:

1) противоречие интересов как фундаментальная причина конфликтов;

2) объективные факторы возникновения конфликтов;

3) личностные факторы возникновения конфликтов.

Следует также отметить, что необходимо отличать причину возникновения конфликта от его повода.

Поводом конфликта служит явление, которое способствует его возникновению, но не определяет появление конфликта с необходимостью. В отличие от причины повод возникает случайно и может создаваться совершенно искусственно, как говорят, «на пустом месте».

Противоречие интересов как фундаментальная причина конфликтов

В общем смысле причина конфликта -- это то явление, которое его предопределяет. Однако зададимся вопросом, почему одно и то же явление вызывает конфликт у одних людей или противоречие социальных групп и не вызывает у других?

Ответ заключается в том, что для одних людей это явление выступает как потребность, а для других -- нет. Следовательно, вне потребностей конфликта не существует.

Потребность -- это нужда или недостаток в чем-либо необходимом для поддержания жизнедеятельности организма, личности, социальной группы или всего общества.

Но если удовлетворение потребности не затрагивает интересы, ценности и чувства других людей, то никакого конфликта не происходит. Конфликт возникает тогда, когда наблюдается дефицит явлений, выступающих как потребности у людей, вступающих во взаимодействие.

Однако человек (социальная группа, общество) может объективно испытывать в чем-то нужду, но субъективно не осознавать то или иное явление как потребность. Т.е., неосознанная потребность не выступает причиной конфликта.

Таким образом, конечная причина всякого социального конфликта -- это противоречие интересов между его субъектами: индивидами, социальными группами, общностями и обществами.

Объективные факторы возникновения конфликтов в организации.

Более конкретно объяснить роль, значение и механизм влияния объективных факторов на возникновение конфликтов можно на примере производственной сферы жизни людей и, в частности, таком ее уровне, как организация.

Выделяют здесь следующие объективные причины конфликта:

- ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;

- взаимозависимость ответственности и заданий;

- несогласованность целей разных групп работников;

- различия в оценке ситуации и мнениях;

- различия в представлениях, ценностях, уровне образования, манере поведения и жизненном опыте;

- плохие коммуникации;

- низкая культура поведения, общения;

- нечеткое распределение прав и обязанностей;

- некомпетентность, несоответствие занимаемой должности;

- неудовлетворительное распределение полномочий;

- формальное выполнение работником своих функций;

- чрезмерная загруженность сотрудников;

- неблагоприятный стиль руководства;

- непродуманные критерии оценки труда членов коллектива;

- плохие условия труда;

- инновации, нововведения на производстве;

- недостаточная разработанность правовых норм и процедур;

- слабая разработанность этических нормативов и отсутствие комитетов или комиссий по этике.

3. Личностные факторы возникновения конфликтов

Личностные факторы возникновения конфликта связаны с наличием в любом конфликте личностных элементов:

- основные психологические доминанты поведения личности;

- черты характера и типы личностей;

- установки личности, образующие идеальный тип индивидуальности;

- неадекватные оценки и восприятия;

- манеры поведения;

- этические ценности.

Расхождение этих факторов в реальном поведении и общении человека может стать причиной конфликта, и, таким образом, противоборство между людьми может возникнуть безотносительно к объективным факторам.

Хотя очень часто наблюдается взаимодействие между объективными и субъективными причинами конфликта.

1.3 Методы разрешения конфликтов

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению причин, породивших конфликт, или по коррекции поведения участников конфликта, изменению их целей.

Существует несколько методов управления конфликтной ситуацией, которые подразделяются на структурные и межличностные.

К структурным относятся:

1. Разъяснение требований к работе. Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают.

2. Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

3. Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Так, если три сектора торгового отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для отдела в целом.

4. Структура системы вознаграждений. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогающие другим группам организации, должны вознаграждаться благодарностью, премией или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

К межличностным относятся два основных метода: самооборона и сотрудничество.

1. Самооборона. Это наиболее простой вариант. Он не требует осознанных решений. Фактически это интенсивное стремление защитить свое Я. Но этот вариант не учитывает интересы других людей и может привести к изоляции и отчуждению.

Различают четыре типа самообороны.

- Ослабление. Обвиняемый просто старается успокоить другую сторону, снять гнев, огорчение, раздражение, уверяет, что нет причин для ссоры, что, в общем, все в порядке. Добрые слова оказывают свое благотворное воздействие, наступает мир. Но в существо обвинений человек не вник. В результате проблема остается.

- Уклонение. Это уход от конфликта, за которым может стоять осторожность и даже трусость.

Обвиняемая сторона конфликта ссылается на то, что сейчас не время или не место для разбирательства. Когда возникает конфликт, человек просто покидает «поле брани». В большинстве случаев такой уход не ликвидирует конфликта, ведь причина недовольства не устранена, не дошла до сознания обвиняемого.

- Сглаживание. Этот метод старается не допустить выхода за пределы организации признаков конфликта, призывая к потребностям и солидарности. Но, к сожалению, при этом методе часто забывают про проблему, лежащую в основе конфликта, и она остается. Эмоции не проявляются, но накапливаются.

- Капитуляция. Это подчинение силе и авторитету оппонента. В основе лежит страх потерпеть неудачу, поражение; оказаться в меньшинстве или в одиночестве; боязнь испортить отношения; иногда - увлечение ролью жертвы. На работе это сотрудник, который покорно выполняет приказы начальства, а за его спиной наводит на него критику.

- Доминирование. В рамках данного метода используются попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль разрешения конфликтов, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения.

2. Сотрудничество. Наиболее желательный выход из конфликта - это открытое, откровенное обсуждение волнующих проблем. В этом случае конфликтующие стороны выдвигают свои аргументы и доводы, вместе ищут решение, которое могло бы удовлетворить всех. И еще одно решающее условие успеха: в обсуждении обстоятельств конфликта надо уметь сохранять правильный тон. Многим кажется, будто слова, сказанные спокойно, снижают значимость претензии. Но правильная тональность сразу придает конфликту совершенно иную окраску. В этом случае конфликтующие стороны не ссорятся, а вместе выясняют возникшее недоразумение и ищут выход из создавшейся ситуации.

Есть хорошее правило: надо уметь слушать и слышать. Разрешая какую-то конкретную проблему, возникший спор, необходимо помочь достигнуть более глубокого взаимопонимания, укрепить доброе согласие. В результате конфликты будут возникать все реже и реже.

Различают два типа сотрудничества.

- Компромисс. Это объединение конфликтующих сторон путем принятия (до определенной степени) точки зрения оппонента. Компромисс, найденный в полемике и принятый добровольно двумя сторонами, как правило, устойчив. Он означает примирение без побежденных и победителей и поэтому дает чувство удовлетворения всем сторонам конфликта.

- Взаимодействие (решение проблемы по существу). Это существенный шаг вперед по сравнению с компромиссом. Тот, кто пользуется таким типом сотрудничества, ищет оптимальный вариант выхода из конфликтной ситуации, а не старается добиться своей цели за счет других. Конфликтующие стороны стремятся к установлению общих целей для всех участников, сближению точек зрения и интересов, а также получению обоюдных выгод на прочной основе и на долгий период времени.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер.

Спектр последствий конфликтов достаточно представителен. Их можно дифференцировать на две основные группы: позитивные (функциональные) и негативные (дисфункциональные). Они существенным образом сказываются на результативности деятельности предприятия: в первом случае повышая личную удовлетворённость, групповое сотрудничество, эффективность производства и организации, а во втором, соответственно, снижая эти показатели.

Имеется несколько функциональных последствий конфликта.

Одно из них заключается в том, что проблема будет решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к ее пониманию.

Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей:

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

4. Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

6. Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

1.4 Стрессы и их влияние на личность

Практически неизбежное последствие любого конфликта -- стресс. Его неприятные признаки (повышенная возбудимость, невозможность сосредоточиться, чувство беспричинной усталости и пр.) проявляются мгновенно и видны, что называется, невооруженным глазом.

Стресс (англ. stress - «туго натянуть») - давление, напряжение. Это состояние напряжения, которое возникает у личности под влиянием сильных воздействий. Стрессы бывают: физиологические, когда происходит сильное накопление критической массы усталости от стрессовых ситуаций, результат физического стресса - язва, астма, болезнь сердца и т.д., и психологические стрессы. Психологические делятся на информационные и эмоциональные. Информационные стрессы возникают при информационных перегрузках, когда человек не справляется указаниями, не успевает принимать решения и т.д. Эмоциональные стрессы появляются, в основном, в ситуациях опасности, обиды и т.д. Выделяют две группы факторов, вызывающих стресс (рис. 6).



Рис. 6 Факторы, вызывающие стресс

В связи с тем, что стрессы неизбежны, менеджер, как руководитель, должен уметь управлять ими. Есть два подхода к стрессам:

1) внести изменения в менеджмент, чтобы устранить базу стрессов. Для этого надо оценивать способности, потребности, склонности работников четко определять зону полномочий и ответственности, использовать двустороннюю коммуникацию и т.д.;

2) принимать конкретные меры индивидуального характера, разрабатывать программы по нейтрализации стрессов (медитация, расслабление, психоанализ, диета, тренинг и т.д.).

2. Анализ конфликтов в организации ИП «Forward-сервис»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ИП «Forward-сервис»

Предприятием ИП «Forward-сервис» руководит индивидуальный предприниматель без образования юридического лица. Организационно-правовая форма - индивидуальный предприниматель, без образования юридического лица. Предпринимательская деятельность подтверждается Свидетельством о внесении записи в Единый государственный реестр индивидуальных предпринимателей.

«Forward-сервис» - торгово-сервисное предприятие, предоставляющее различные товары и услуги.

Основными видами деятельности предприятия ИП «Forward-сервис» являются:

- полиграфическая деятельность;

- торговая деятельность.

Данное ИП предоставляет следующие полиграфические услуги:

- печать документов;

- ксерокопирование;

- набор текста;

- сканирование изображений;

- печать фото;

- широкоформатная печать;

- дизайн и изготовление открыток, календарей, визиток.

Торговая деятельность: продажа канцелярских товаров, в ассортименте.

Также к видам деятельности ИП «Forward-сервис» относятся:

- заправка и ремонт картриджей;

- ремонт оргтехники.

На все виды деятельности, требующие лицензирования, ИП «Forward-сервис» получены соответствующие лицензии.

Основной целью работы ИП «Forward-сервис» является получение прибыли, как ключевой показатель предприятия.

Рост прибыли на данном предприятии обуславливается следующими факторами:

1) удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

2) условия благосостояния работающих на предприятии и развитие хороших отношений среди персонала;

3) публичная ответственность и имидж организации;

4) высокий уровень труда;

5) минимизация издержек и т.д.

К основным торговым функциям предприятия следует отнести:

1) рекламирование товаров и услуг;

2) оказание торговых и сервисных услуг покупателям;

3) составление заявок на завоз товаров;

4) формирование ассортимента товаров;

5) изучение покупательского спроса на товары и услуги.

Предприятие ИП «Forward-сервис» открылось в феврале 2011 года. Арендованный ИП офис находится в непосредственной близости от различных торговых предприятий, а также учебных заведений, что обеспечивает постоянный приток клиентов и большое количество заказов. Директор ИП «Forward-сервис» руководствуется следующими внутренними документами: свидетельство индивидуального предпринимателя, коллективный договор, положения об оплате труда, правила внутреннего трудового распорядка, трудовые договоры.

Директор предприятия ИП «Forward-сервис»:

1) имеет печать, фирменный бланк, товарный знак, эмблему и прочие реквизиты;

2) имеет право открывать расчетный и другие счета в учреждениях банков.

Предприятие ИП «Forward-сервис» несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Численность персонала ИП «Forward-сервис» определяется исходя из функциональной целесообразности; общая численность работающих, согласно штатному расписанию, составляет 5 человек.

Рассмотрим организационную структуру предприятия ИП «Forward-сервис» (рис.7).

Рис. 7 Организационная структура ИП «Forward-сервис»

Организационная структура - линейная, что обеспечивает высокую ответственность и четкое распределение обязанностей и полномочий, при этом вызывает необходимость высокого уровня компетенции руководителя во всех направлениях деятельности предприятия.

У каждого работника предприятия ИП «Forward-сервис» есть свои должностные обязанности.

Руководство деятельностью предприятия ИП «Forward-сервис» осуществляет директор, который:

1) заключает договора с юридическими и физическими лицами;

2) осуществляет оперативное руководство деятельностью отделов;

3) заключает и расторгает трудовые договора с работниками с соблюдением действующего законодательства и штатного расписания;

4) определяет состав, численность и заработную плату работникам;

5) ведет работу с бухгалтерской отчетностью;

6) занимается отчетами и перечислениями в налоговые и другие государственные органы;

7) производит расчеты с поставщиками, а также множество других операций;

8) своевременно подготавливает платежные поручения;

9) контролирует наличие всех приходных накладных на весь товар.

Директор ИП ведет бухгалтерию самостоятельно - с помощью бухгалтерских программ и сервисов.

Должностные обязанности офис-менеджеров:

организуют подготовку документов, материалов, информации, необходимых для работы офиса;

организуют приемку и учет канцтоваров, расходных материалов и иных товарно-материальных ценностей;

принимают наличные средства от покупателей;

встречают клиентов, консультируют их по ассортименту товаров и услуг;

оформляют заявки на выполнение различных услуг, выдают готовые заказы;

осуществляют исполнение мелких полиграфических услуг (печать, ксерокопирование, печать фото и т.д.)

ведут учет проданных товаров и выполненных услуг, учет движения денежных средств внутри предприятия.

Должностные обязанности дизайнера:

1) разрабатывает проекты художественного оформления изданий (оригинал-макеты) исходя из информации, полученной от непосредственного руководителя или клиента;

2) разрабатывает эскизы рекламной и представительской продукции (визитных карточек, буклетов, рекламных проспектов, баннеров, открыток и т.п.);

3) реализует свои художественно-оформительские решения;

4) ведет картотеку и составляет сборник образцов разработанных и воплощенных в полиграфических изданиях художественно-оформительских решений.

Должностные обязанности инженера:

1) осуществляет работу по ремонту оргтехники;

2) организует подготовку ремонтных работ, определяет потребность в запасных частях для ремонта оргтехники;

3) выполняет все работы по ремонту оргтехники, как на месте, так и на выезде;

4) составляет заявки на запасные части, материалы, инструмент, контролирует правильность их расходования;

5) выполняет работы по заправке и восстановлению картриджей всех типов;

6) поддерживает свое рабочее место и оборудование в чистоте;

7) ежемесячно проводит профилактику тестировочных принтеров и другого оборудования;

8) консультирует клиентов по вопросам заправки и работоспособности катриджей.

Правильно подобранный, сплоченный, квалифицированный коллектив является основной составляющей успех предприятия.

При приеме на работу в предприятие ИП «Forward-сервис» обращается особое внимание на наличие у работника среднего специального, или высшего образования.

Любое высшее образование, во-первых, помогает работнику общаться с клиентами на достойном уровне, а во-вторых, выпускник вуза умеет учиться маркетингу, знает, как это делать, да и сам процесс обучения дается ему легче и быстрее.

Для людей, претендующих на должность инженера или дизайнера, обязательно наличие профильного образования. Опыт работы желателен, но не обязателен. Важно, чтобы работник стремился к самореализации, обучению.

На работу принимаются также студенты ВУЗов заочных отделений. На время сессии работникам предоставляется учебный отпуск.

Новичков принимают на работу, как правило, с испытательным сроком. Во время испытательного срока работник предприятия ИП «Forward-сервис» должен научиться профессионально общаться с покупателем, знать товарный ассортимент, пользоваться оргтехникой, программным обеспечением, разбираться в документации. Решение о приеме на работу принимается директором. После чего оформляются следующие документы:

1) приказ о приеме на работу;

2) заключается трудовой договор;

3) договор о полной индивидуальной материальной ответственности;

4) обязательство о неразглашении и соблюдении конфиденциальности информации, составляющей коммерческую тайну;

5) запись в трудовой книжке.

Система оплаты труда для персонала построена на использовании повременно-премиальной формы. Оплата труда производится за определенное количество отработанного времени, от качества выполненной работы зависит премия. Заработная плата выдается 2 раза в месяц.Согласно ст.91 Трудового Кодекса РФ продолжительность рабочего времени работников на предприятии ИП «Forward-сервис», не превышает 40 часов в неделю.

У работников пятидневная рабочая неделя, в праздничные дни - выходные.

Ввиду большой конкуренции, руководитель ИП поддерживает интерес своих покупателей различными акциями, которые чаще всего бывают приурочены к праздникам (например, к Новому году или Дню святого Валентина). Акции проводятся и в другое время, например, скидки при печати большого количества фотографий. Также действуют скидки для постоянных клиентов и сувенирная продукция с логотипом предприятия в подарок.

Рассмотрим основные показатели деятельности предприятия ИП «Forward-сервис» за 2011 - 2012 гг.

Таблица 1 Основные показатели деятельности предприятия ИП «Forward-сервис» за 2011-2012 гг.

Показатели	Год	Изменение (+;-)	Темп изменения, %
	2011	2012	2012 г. к 2011 г.	2012 г. к 2011 г.
Выручка ( тыс. руб.)	1452,43	1933,02	480,59	1,33
Себестоимость (тыс. руб.)	437,564	467,3535	29,7895	1,06
Валовая Прибыль (тыс. руб.)	1014,866	1465,6665	450,8005	1,44

Анализ деловой активности, проведенный в таблице, показывает, что выручка от реализации товаров и услуг в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличилась на 480,59 тыс. руб. или на 33%.

Себестоимость проданных товаров и услуг в 2011 году составила 437,564 тыс. руб., в 2012 году - 467,3535 тыс. руб., то есть, наблюдается увеличение себестоимости на 29,7895 тыс. руб. или 6% в 2012 году по сравнению с 2011 годом.

Валовая прибыль ИП «Forward-сервис» за исследуемый период имеет ярко выраженную тенденцию к росту. Так, в 2011 году она составила 1014,866 тыс. руб., в 2012 году - 1465,6665 тыс. руб., что означает, что валовая прибыль выросла в 2012 году на 44% по сравнению с 2011 годом.

Происходящие изменения отразились на росте показателя рентабельности продаж. Рентабельность продаж рассчитывается делением прибыли от реализации продукции, работ и услуг или чистой прибыли на сумму полученной выручки.

Рп2011 = (1014,866 тыс. руб. / 1452,43 тыс. руб.) * 100% = 69,87%

Рп2012 = (1465,6665 тыс. руб. / 1933,02 тыс. руб.) * 100% = 73,5%

Как показывают вышеприведенные расчеты, рентабельность продаж увеличилась за анализируемый период с 69,8% до 73,5%, что положительно характеризует коммерческую деятельность предприятия.

Более детальное рассмотрение основных видов деятельности предприятия (таблица 2. Показатели по основным видам деятельности ИП «Forward-сервис» за 2011 - 2012 гг.) показывает, что все виды деятельности приносят стабильный доход, а, значит, имеют спрос у покупателей.

Таблица 2 Показатели по основным видам деятельности ИП «Forward-сервис» за 2011 - 2012 гг.

	Год	Продажа канцтоваров	Полиграфические услуги	Дизайнерские услуги	Ремонт оргтехники
Выручка (тыс. руб.)	2011	248,21	554,55	227,02	422,65
	2012	280,96	698,83	267,63	685,6
Себестоимость (тыс. руб.)	2011	99	166,365	45,404	126,795
	2012	102	209,649	53,526	137,12
Валовая прибыль (тыс. руб.)	2011	149,21	388,185	181,616	295,855
	2012	178,96	524,1125	214,104	548,8

Таким образом, в целом за период 2011-2012 гг. наблюдается тенденция роста основных показателей деятельности.

Прибыль от деятельности используется на возмещение материальных затрат, осуществление обязательных платежей и отчислений (уплату налогов, оплату труда работникам и т.д.). Оставшаяся чистая прибыль направляется на развитие и расширение предприятия и другие цели по усмотрению предпринимателя. В будущем планируется открытие еще одного офиса.

Рассмотрим таблицу 3. Затраты предприятия ИП «Forward-сервис» за 2011 - 2012 гг.

Таблица 3 Затраты предприятия ИП «Forward-сервис» за 2011 - 2012 гг.

	2011	2012	Изменение (+-)	Темп изменения, %
Заработная плата (тыс. руб.)	485,6	561,29	75,69	1,15
Социальные отчисления (тыс. руб.)	145,68	168,387	22,707	1,15
Налоговые отчисления (тыс. руб.)	87,1458	115,9812	28,8354	1,33
Оплата аренды (тыс. руб.)	173,25	173,25	0	1
Коммерческие расходы (тыс. руб.)	51	45	-6	0,88
Материальные затраты (тыс. руб.)	392,16	413,8275	21,6675	1,05

Заработная плата в 2012 году выросла на 75,69 тыс. по сравнению с 2011 годом, что составило 15% прироста. Это говорит о том, что предприятие адекватно поддерживает заработную плату работников в соответствии с ростом производства.

Руководитель ИП своевременно осуществляет социальные и налоговые отчисления, что обеспечивает социальную защищенность работников.

Коммерческие расходы, в которые входят оплата услуг связи, расходы на рекламу и доставку товара и др., в 2012 году снизились на 6 тыс. по сравнению с 2011 годом, или на 12%.

Расходы на материальные затраты выросли на 5% в 2012 году. Учитывая рост основных показателей деятельности, это может говорить о том, что себестоимость на некоторые виды товаров снизилась.

В целом, предприятие ИП «Forward-сервис» стабильное. На протяжении почти двух лет товары и услуги ИП «Forward-сервис» пользуются устойчивым спросом, несмотря на большое количество конкурентов. Деятельность предприятия ИП «Forward-сервис» ориентируется на изучение потребностей и запросов потребителей.

2.2 Конфликт в организации ИП «Forward-сервис»

За последние полгода изменился психологический микроклимат в коллективе. Увеличилось число конфликтных ситуаций.

Ситуация № 1. Отдел продаж и полиграфии располагается в небольшой комнате, для каждого офис-менеджера предусмотрен отдельный компьютер. Но один из компьютеров стал периодически отключаться, отключая и всю подключенную к нему оргтехнику. Это существенно снижает производительность труда и повышает количество брака.

Ситуация № 2. Работники не всегда выполняют требования, предъявляемые им руководителем (опоздания, нарушения трудовой дисциплины, некачественное выполнение своих обязанностей).

Рассмотрим подробнее конфликтные ситуации.

В первой ситуации неудобства причиняются, прежде всего, офис-менеджеру, который работает за данным компьютером. В работу офис-менеджера входит учет продаж товаров, управление рассылками, работа с иными документами. Неисправность техники может привести к несохранению данных и к большой потери времени.

Неисправность техники во время распечатывания текстовых документов или фотографий ведет к браку, что не идет на пользу предприятию.

Руководитель отказывается покупать новое оборудование, мотивируя свой отказ тем, что при необходимости техника ремонтируется и неисправности устраняются.

Но через некоторое время после ремонта компьютер вновь дает сбои. Ремонтируется опять. И так по кругу.

Оптимальным решением данной проблемы будет покупка новой техники. Этим обеспечатся комфортные условия труда и минимальный процент брака.

Причиной второй конфликтной ситуации является низкий уровень трудовой дисциплины. Пара сотрудников позволяет себе опаздывать, уходить на обед во внеурочное время, не всегда стремятся качественно выполнять свою работу. Остальные сотрудники очень этим недовольны, так как руководитель ограничивается только выговорами.

Такое поведение со стороны сотрудников может расцениваться как неуважительное. Они не всегда согласны с мнением руководителя и некоторые работы выполняют по-своему. Не всегда такое решение является правильным.

Для того чтобы, не было опозданий на работу и прочих нарушений трудовой дисциплины необходимо разработать положение о штрафах и наказаниях за нарушение трудовой дисциплины.

Руководитель также должен стремиться наладить контакт с подчиненными. Наличие доверительных отношений между руководителем и трудовым коллективом благоприятно скажется на трудовой атмосфере в целом, поможет своевременно и сообща решать возникающие проблемы.

2.3 Анализ эффективности управления конфликтами в организации ИП «Forward-сервис»

В каждой конфликтной ситуации может быть несколько вариантов решения.

В ситуации № 1 руководитель может оставить все как есть. То есть, неисправная техника не будет заменена на новую, будет также периодически производиться ее ремонт. Проблему производственного брака это не решает, недовольство сотрудников также останется. Проблема сугубо производственного характера перерастет в личную неприязнь: сотрудники будут недовольны руководством, руководство будет недовольно невыполнением сотрудниками своей работы.

Другой вариант - покупка нового оборудования. Это решит проблему с неисправностью, офис-менеджеры смогут спокойно выполнять свою работу. Повысится производительность труда. Психологическая атмосфера в офисе также улучшится.

Но если и такой вариант не устраивает руководителя, то целесообразно разделить обязанности между офис-менеджерами или составить график пользования компьютерами, чтобы отключение неисправного не повлияло на заказы и работу с документами. Такой вариант уменьшит количество потерь и количество конфликтных ситуаций между офис-менеджерами, позволит руководству повременить с покупкой новой техники.

В конфликтной ситуации № 2 также несколько вариантов решения проблемы.

Руководство может пустить все на самотек. Тогда, возможно, расхлябанность сотрудников станет еще больше, и к ним присоединятся и другие сотрудники.

Такое отношение к работе приведет к снижению производительности труда, к неблагоприятной психологической атмосфере в коллективе. Неуважение к руководству может вылиться в постоянные ссоры и скандалы.

Оптимальным решением проблемы будет четкое донесение руководством до сотрудников их рабочего графика и распределения свободного времени. Руководство вправе делать выговоры или замечания. Сотрудники должны знать, чем им может грозить нарушение трудовой дисциплины - вплоть до увольнения. Это должно привлечь сотрудников к ответственности.

Немаловажно подойти к этой проблеме со стороны доверия между руководством и сотрудниками. Коллективное неформальное времяпрепровождение, возможность высказывать свои мнения и решения дадут положительный эффект - сотрудники будут знать, что они значимы, улучшится трудовая атмосфера, уменьшится количество конфликтов.

3. Управление конфликтной ситуацией в организации ИП «Forward-сервис»

3.1 Разработка мероприятий для ликвидации конфликтов

Для того чтобы в компании были разрешены существующие конфликтные ситуации, необходимы следующие мероприятия:

1. Налаживание контакта между коллективом и руководством. Руководство должно добиться доверия трудового коллектива.

2. Руководство должно разработать усовершенствованную систему организации труда.

3. Для того чтобы, не было опозданий на работу и иных нарушений трудовой дисциплины, есть смысл ввести положение о штрафах и наказаниях.

4. Необходимо выделить средства и организовать рабочие места сотрудников, обеспечить их необходимой техникой.

Если же компания не готова выделять средства для организации новых рабочих мест, то можно составить определенный график работы для офис-менеджеров.

Например, расписать по дням недели часы пользования компьютерами. Незанятого сотрудника отпускать раньше домой, если для него нет другой работы.

5. Повышать уровень мотивации персонала, путём разработки системы премий и поощрений, а также предоставлением работнику возможности продвижения по карьерной лестнице и повышения профессиональных навыков (например, тренинги и семинары, повышающие квалификацию).

6. Обязательное мероприятие - поднятие корпоративного духа.

Для этого необходимо устраивать совместные мероприятия:

- обучение персонала;

- спортивные мероприятия;

- праздничные корпоративы;

- выезды на природу и др.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Если руководитель будет ближе к своим подчиненным, то многие проблемы удастся разрешить на ранней стадии. Целесообразно устраивать каждый день или через день «пятиминутки» по утрам, где каждый может высказать свое мнение или внести предложения по каким-либо вопросам. Такие «пятиминутки» помогают сплочению коллектива, а также повышают уровень самооценки каждого сотрудника, так как его мнение (положительное или отрицательное) будет услышано и принято к сведению.

Руководитель же сможет правильно донести до сотрудников цели и задачи.

При выдаче производственного задания руководителю необходимо учитывать следующие моменты:

- формулировать задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения.

- чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента:

1. Фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека (например, можно сказать: «Я вижу, что ты очень исполнительный и надежный работник»).

2. Формулирование критической оценки (предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав твой отчет, я вижу, что ты ошиблась…»);

3. Признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку (к примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Твои высокие деловые качества для меня вне всяких сомнений»);

4. Выстраивание позитивной перспективы на будущее (можно сказать: «Я уверен, что завтра вы сможете все исправить и впредь таких ошибок не допускать»).

Во избежание опозданий и внеурочных перекусов, требуется разработать систему организации труда. Она должна включать в себя:

Фиксированный рабочий день и время на обед;

Штрафы за опоздание или неявку на работу (например, объяснительная записка и денежный штраф);

Материальная ответственность за брак;

График работы за компьютером поможет избежать споров и сэкономить время. Такое решение обеспечит оптимальную работу до покупки нового оборудования.

Повышение мотивации сотрудников путем поощрений благоприятно сказывается на работе. Сотрудники заинтересованы в получении собственной выгоды, что влияет на уровень их работоспособности. Заинтересованы они и в повышении собственной квалификации, и в получении новых навыков. Так как в будущем планируется открытие еще одного офиса, более большего, то новые навыки могут пригодиться им для работы в новом офисе.

Совместное проведение праздников или выезды на природу также ведут к сплочению коллектива. Неформальная обстановка позволяет расслабиться и лучше узнать друг друга, а также отдохнуть от официальных офисных отношений. Не менее важно мониторить психологическую обстановку в коллективе. Руководителю будет полезно проводить периодически тесты (например, на конфликтность или определение темперамента, и др.) для выявления психологической обстановки в офисе и прогнозирования возможных конфликтных ситуаций (см. Приложение В).

Заключение

Несомненно, что при всей своей, казалось бы, простоте и малозначимости, конфликт занимает очень важное место не только в личных взаимоотношениях, но и при деловом общении и построении рабочего процесса. В каждой организации существует хоть одна действующая конфликтная ситуация, требующая анализа и решения.

Данная курсовая работа показала всё многообразие типов конфликтов и множество причин их возникновения. Поэтому для принятия правильного метода решения конфликта необходимо детальное изучение всех его составляющих. А это невозможно без осознания того, что конфликт - это не только выяснение отношений или выказывание недовольства, но и серьёзная проблема, которая может повлечь за собой ряд негативных последствий. Среди которых выступают главными:

1) нарушение баланса рабочего процесса;

2) невыполнение поставленных задач;

3) потеря достигнутых результатов;

4) упущение выгодных возможностей;

...