Система стимулирования труда на предприятии ОАО "Морион"

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Система стимулирования труда на предприятии ОАО «МОРИОН»»

Содержание

Введение

1. Теоретические основы стимулирования труда

1.1 Понятие и сущность системы стимулирования

1.2 Виды и формы стимулирования труда

2. Анализ принципов стимулирования труда и ожидаемые результаты

2.1 Принципы стимулирования труда и требования к его организации

2.2 Эффективность стимулирования труда и направления по его совершенствованию

3. Характеристика действующей системы стимулирования труда в ОАО "МОРИОН"

3.1 Общая характеристика ОАО "МОРИОН"

3.2 Особенности системы стимулирования труда в ОАО "МОРИОН" и общие выводы

Заключение

Список использованных источников

Введение

Мотивация и стимулирование персонала - одно из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать и стимулировать подчиненных - большое искусство. Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило ведущие позиции на рынке.

Ни одна система управления не будет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная система стимулирования труда, так как она побуждает каждого конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.

Система стимулирования труда является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она грамотно разработана и правильно используется на практике.

Среди российских компаний еще бытует мнение о том, что достаточно разработать стандартное положение о мотивации и стимулировании персонала, оформить его в виде приказа и оповестить о нем сотрудников, и оно начнет действовать само собой. На самом деле наиболее трудоемким и определяющим успех всего процесса является процесс внедрения системы мотивации и стимулирования, который занимает примерно 70% всех трудозатрат.

Объектом данного исследования является ОАО«МОРИОН».

Предметом исследования является применяемая система стимулирования труда работников в ОАО«МОРИОН». Основная цель данной работы - изучение особенностей стимулирования труда работников ОАО «МОРИОН», анализ применяемых методов стимулирования и разработка путей его совершенствования.

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих исследовательских задач:

1. Изучить теоретические основы стимулирования труда;

2. Оценить существующую систему стимулирования труда работников в ОАО«МОРИОН»;

3. На основе выявленных недостатков разработать конкретные предложения по совершенствованию стимулирования труда в организации и определить их экономическую эффективность.

В своей работе я использовал учебную и специальную литературу по анализируемой проблеме, материалы специальных периодических изданий, Интернет - ресурсы и материалы, представленные ОАО «МОРИОН».

Курсовая работа состоит из введения, трех глав и заключения.

В первой главе рассматриваются виды и функции стимулирования, а также уделяется внимание сущности и значению стимулирования труда работников.

Во второй главе рассматривается принципы и эффективность стимулирования труда, а также направления по его совершенствованию.

В третьей главе представлена краткая характеристика предприятия, анализируется кадровый состав, движение и укомплектованность кадрами, а также изучение особенностей системы материального стимулирования труда и дается оценка эффективности применяемой системы стимулирования.

В заключении я делаю выводы о достоинствах и недостатках применяемой в ОАО«МОРИОН» системы стимулирования труда, рациональности ее построения, соответствия специфике деятельности учреждения и трудовой мотивации работников.

стимулирование труд работник кадры

1. Теоретические основы стимулирования труда

1.1 Понятие и сущность системы стимулирования

Работники организации являются основным ее капиталом, так как именно от них зависит достижение целей организации, учреждения и предприятия. Для того чтобы работники стремились к достижению целей учреждения необходимо, чтобы оно, в свою очередь, мотивировало их на это. Под мотивацией в данном случае понимается процесс побуждения себя или других к деятельности для достижения личных целей и (или) целей учреждения.

Одним из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование, является стимулирование.

Стимулирование - это процесс использования различных стимулов для мотивирования людей, где стимулы выполняют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов.

Стимул - внешнее побуждение, элементы трудовой ситуации, которые влияют на поведение человека в сфере труда.

При недостаточном стимулировании сотрудники не работают с должной отдачей, даже имея надлежащую профессиональную подготовку и навык.(1,стр.596)

Для эффективного стимулирования, рассматриваются три ее функции: экономическая, социальная и психологическая.

1. Экономическая функция, т.е. происходит содействие повышению эффективности производства;

2. Социальная функция, т.е. через доходы формируется социальная структура, формируются потребности, развивается личность и т.д.;

3. Нравственная функция, или воспитательная - формируется непосредственно отношение к труду.

Они наиболее полно охватывают прогрессивные социальные отношения, являясь воздействием на объект управления, что предполагает создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или коллектив к действиям, соответствующим стоящим целям. При этом личности сами выбирают именно эти действия, поскольку создают все необходимые и достаточные условия. Улучшение показателей труда влечет за собой повышение степени удовлетворения каких-либо потребностей объекта, а ухудшение показателей грозит снижением полноты их удовлетворения.

Прямого произвола со стороны субъекта управления здесь нет, так как объект управления может осуществлять самостоятельно выбор линии поведения. Любой выбор предполагает наличие альтернатив и их оценку на основе собственных предпочтений. Четко разработанный процесс стимулирования позволяет трудовым коллективам длительный период времени эффективно функционировать без вмешательства субъекта управления. Стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем. Необходимо отметить, что набор потребностей различный индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков. Такой индивидуальный спектр потребностей обусловлен процессом формирования личности и от влияния окружающей среды.

Сама по себе потребность не может побудить работника к каким-то определенным действиям. Только тогда, когда потребность встречается с предметом, способным ее удовлетворить, она может направлять и регулировать деятельность социальной системы, управлять ее поведением. Осознание потребностей вызывает интересы, желания, стремления, влечения.

Выполнение объектом управления в стимулирующих ситуациях определенных расчетов свидетельствует о том, что механизм стимулирования основан на прямом обмене (симметричном, эквивалентном и гарантированном). Симметричность проявляется тогда, когда при наличии договора на оплату не безвозмездного труда усилия одной из сторон предполагают компенсирующие действия другой. Эквивалентность означает наличие устраивающего обе стороны договорного соотношения между действиями и вознаграждением (взыскание). Гарантированность требует от обеих сторон неукоснительного соблюдения обязанностей в отношении друг друга.

Сущность стимулирования работников заключается в следующем:

1. это стимулирование высоких трудовых показателей работника;

2. это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на развитие организации.

3. это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.

1.2 Виды и формы стимулирования труда

Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-не денежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.

Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда.



Рис.1 Классификация видов стимулирования

Рассмотрим существующую классификацию видов стимулирования:

1. Материально-денежное стимулирование - это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности.

Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций:

1) доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке;

2) надбавка к заработной плате - денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей:

3) компенсации - денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей:

4) премирование - денежные выплаты за особые повышенные результаты труда.

2. Социальное стимулирование - представляется как материальное не денежное. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженные в признательности руководства заслуг работника. Это поощрение материально не денежными стимулами и социальными отношениями в коллективе.

3. Моральное стимулирование - самая развитая и широко применяющаяся подсистема духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека.

Моральные стимулы - это такие стимулы, действие которых основывается на потребности человека в общественном признании.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Источником информации о заслугах человека выступает субъект управления;

приемником - объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи - средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию. Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника.

Важное значение в управлении поведением социальных объектов в сфере труда имеют формы организационного стимулирования, выделенные по способу взаимосвязанному результаты деятельности и стимулов.

Рис. 2 Формы организации стимулирования

Раскроем каждую из форм:

1. Опережающие и подкрепляющие формы стимулирования.

Различие между опережающими и подкрепляющими формами организации стимулирования состоит в степени информированности объекта управления и взаимосвязи стимулирования и результатов деятельности.

В опережающей объект стимулирования еще до начала деятельности информируется о том, какие необходимо достичь результаты и что можно за них получить. Ему сообщают, как будет измеряться его труд, каким образом он будет оцениваться и какова будет функция стимулирования.

При подкрепляющей, объект стимулирования узнает о том, что оказался ценным, признанным и поощренным в его труде только после завершения деятельности. Стимулирование в этом случае подкрепляет уже осуществленные действия.

2. Индивидуальная и коллективная формы стимулирования.

Деление форм организации стимулирования на индивидуальную и коллективную зависит от того, по результатам какого труда осуществляется стимулирование конкретных исполнителей. Если в основе лежат результаты труда непосредственно работника, то это индивидуальная форма организации стимулирования, а если результат деятельности трудов коллектива в целом-то коллективная форма. Достоинством индивидуальной формы стимулирования является то, что четко прослеживается связь между эффективностью деятельности конкретного исполнителя и ее поощрения.

3. Позитивная и негативная формы стимулирования.

Позитивная и негативная формы организации стимулирования основываются на учете отклонений результатов деятельности от нормативных. Достижение и превышение нормативных показателей объектом стимулирования субъект управления поощряет путем увеличения степени удовлетворенности потребностей объекта. И наоборот, не достижение, отставание от установленных показателей деятельности наказывается соответственно снижением степени удовлетворения потребностей объекта управления.

4. Непосредственная, текущая и перспективная формы.

Непосредственная, текущая и перспективная формы организации стимулирования выделены в зависимости от разрыва во времени между результатами деятельности и получением соответственного стимула.

Достоинством непосредственной формы является его оперативность и очень ясная и непосредственная взаимосвязь между действием и стимулом.

Текущая форма может проявляться по итогам квартала, полугодия и года.

Перспективная форма - стимул вручается пределами за год от достигнутого результата.

5. Общая и целевая формы.

Общая форма распространяется на всех участников общественного производства. Поощрение в этом случае осуществляется в связи с проведением общественных компаний, с юбилейными датами в жизни отдельных работников или государственных праздников.

При целевой форме обязательным является разработка специальных предложений.

2. Анализ принципов стимулирования труда и ожидаемые результаты

2.1 Принципы стимулирования труда и требования к его организации

Принципы стимулирования труда:

1. принцип прозрачности и доступности;

2. Стимулы должны быть доступны для понимания каждого работника.

3. принцип реальности стимула (ощутимости);

4. Стимул должен быть реальным и действующим.

5. принцип постепенности, своевременности;

С одной стороны, нужно стремиться к жесткой связи «выполнил условия - получил». Но, если сразу завысить стимул, то можно этот уровень не удержать.

Требования к организации стимулирования труда:

1. Комплексность предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических. Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что дает гарантию получения хороших результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы.

2. Системность предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы стимулирования, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации.

3. Регламентация предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль за их выполнением. При создании системы стимулирования объектами регламентации должны быть конкретные обязанности того или иного сотрудника, конкретные результаты его деятельности, затраты труда, то есть каждый сотрудник должен иметь полное представление о том, что входит в его обязанности и каких результатов от него ждут.

4. Специализация - это закрепление за отдельными работниками определенных функций и работ в соответствии с принципом рационализации. Специализация является стимулом к возрастанию эффективности и улучшению качества работы.

5. Стабильность - предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определенных задач и функций, стоящих перед коллективом и порядок их выполнения. Любые изменения, происходящие в работе предприятия, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного сотрудника.

6. Целенаправленное творчество - необходимо сказать о том, что система материального стимулирования должна способствовать проявлению работниками творческого подхода.

2.2 Эффективность стимулирования труда и направление по его совершенствованию

Предприятия должны внимательнее следить за своим имиджем на внешнем и внутрифирменном рынках рабочей силы. Именно имидж становится решающим фактором привлекательности компании, определяющим ее шансы приобретения новых кадровых ресурсов. Они повышаются у предприятий с хорошо налаженной системой стимулирования. В настоящее время активизируются разработки новых усовершенствованных систем оплаты труда. Это связано с необходимостью усиления стимулирующей функции ЗП: повышения ее гибкости, объективности оценки достижений работников и соотношений в оплате труда разных групп. По этим причинам все большее распространение приобретают бестарифные, гибкие, доле-паевые системы и т.п.(8, стр.393)

Теория потребностей А. Маслоу и его последователей находят свое выражение в разработанных на предприятии конкретных системах стимулирования труда. Основными формами стимулирования работников предприятия являются:

1. Заработная плата, характеризующая оценку вклада в результаты деятельности предприятия (абсолютная величина и соотношение с уровнем оплаты других работников предприятия). Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях, однако в условиях рыночной экономики руководителю предоставлено право самостоятельно решать и назначать уровень благосостояния своих работников. Заработок работника должен определяться в зависимости от уровня его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включать различные доплаты и премии. К нему должны приплюсовываться доходы от участия в прибылях и в акционерном капитале предприятия.

2. Система внутрифирменных льгот работникам предприятия: субсидирование и льготное питание; установка на предприятии «кухни» для продажи горячих напитков и закусок; продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой (10% и более); полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно; предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента; предоставление права пользования транспортом фирмы; оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия; эффективное премирование, доплаты за стаж работы на предприятии, за рационализаторские предложения по повышению производительности труда и др.

3. Нематериальные льготы и привилегии персоналу:

- предоставление права на скользящий, гибкий график работы;

- предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

- более ранний выход на пенсию и др.

4. Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост. Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию. Всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления является организационной основой для мотивации работников.

5. Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, технологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Моральное поощрение работников.

6. Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации.

Данные мероприятия по повышению и совершенствованию стимуляции и мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия и повысить его конкурентоспособность на рынке.

Изучение практической деятельности предприятия позволяет выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

- непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

- заранее согласованные принципы вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

- отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

- соответствие заработной платы реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;

- ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

- принцип материального стимулирования распространяется на всех работников фирмы с численностью персонала не более 200 человек и носит постоянный характер;

- жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок (хорошо, удовлетворительно, плохо);

- каждая премия вручается непосредственно начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно наедине;

- не должно быть выплат, не зависящих от результатов работы, лучше не премировать вообще никого;

- плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и никаким образом; никогда нельзя наказывать работника материально, если он совершил ошибку по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник на своем участку выполняет работу отлично, он должен быть поощрен;

- в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему;

- система вознаграждения работников отдела реализации должна содержать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случае зарабатывания кем-либо из агентов больших денег, не следует менять шкалу.

Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом зарплату пересматривает коллектив, на втором - руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапа можно поменять местами. Важно помнить, что в малых и средних фирмах оплата труда руководителей не должна быть выше более, чем в два раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.

Платить человеку только оклад - значит, в конечном счете, окружить себя середнячками.(1,стр.596)

3. Характеристика действующей системы стимулирования труда в ОАО "МОРИОН"

3.1 Общая характеристика ОАО "МОРИОН"

Полное фирменное наименование предприятия - открытое акционерное общество «МОРИОН». Юридический адрес ОАО «МОРИОН» соответствует почтовому: Российская Федерация, 614600, г. Пермь, шоссе Космонавтов, 111.

Акционерное общество открытого типа «Морион» представляет собой предприятие, занятое в отрасли производства аппаратуры дальней связи и имеющее в качестве основной цели своей деятельности - получение прибыли, для чего объединяются материальные, трудовые, интеллектуальные и финансовые ресурсы его участников.

ОАО «Морион» создано на основе преобразования государственного предприятия - Пермского завода аппаратуры дальней связи - и является его правопреемником.

Первая продукция предприятия была выпущена в январе 1957 года, следовательно, в настоящее время ОАО «Морион» имеет более чем 40-летний опыт работы на рынке аппаратуры дальней связи.

В 1961 году на Всемирной выставке в Брюсселе пермская аппаратура связи была удостоена гран-при. В 1975 году завод обеспечивал системами дальней связи первый совместный международный полет космических кораблей «Союз-19» - «Аполлон». В 1980 году Международным Олимпийским комитетом предприятию был присвоен титул «Официальный Поставщик XXII Олимпийских игр в Москве».

В это же время предприятие постепенно становится «головным» по производству средств связи в стране, а именно, на нем производится около 70% всего каналообразующего оборудования бывшего Советского Союза.

В 1991 году предприятие совместно с фирмой «Siemens» (Германия) создает совместное предприятие «Камател» по производству аппаратуры передачи информации.

В 1993 году завод из государственного предприятия преобразуется в акционерное общество открытого типа «Морион». Изначально учредителем ОАО «Морион» становится Государственный комитет по управлению имуществом Пермской области. С 28 сентября 1994 года, после продажи государственной доли в уставном капитале, общество является частным предприятием.

На 1 января 2001 года в ОАО «Морион» насчитывалось 3132 акционера, в том числе около 40 юридических лиц

Уставной капитал общества в настоящий момент составляет

164 640 000 рублей и разделен на 164 640 000 акций номиналом 1 рубль каждая. Все акции обыкновенные.

Опыт предприятия, а также занимаемые позиции на рынке помогли ему стать надежным партнером ведущих зарубежных фирм-производителей средств связи.

Так, в марте 1995 года начинается партнерство с южнокорейской фирмой «DAEWOO-Telecom». В мае того же года заключаются контракты с фирмой «Samsung», начинается реализация первых в России проектов внедрения зарубежного оборудования с помощью отечественной аппаратуры.

В ноябре 1995 года открывается представительство в Ташкенте для продвижения интересов ОАО «МОРИОН» на рынке среднеазиатских государств и стран Ближнего Востока.

Приоритетные виды деятельности ОАО «МОРИОН»:

1. разработка, производство и продажа цифровых систем передачи информации, совместимых со всеми отечественными и зарубежными типами АТС для технологических и ведомственных сетей связи;

2. разработка, производство и реализация продукции производственно-технического назначения по направлениям:

- цифровая аппаратура уплотнения систем передачи информации,

- частотная аппаратура передачи информации,

- другие виды средств связи и передачи информации,

- бытовая радиоэлектронная аппаратура и другие виды ТНП,

- прочая продукция промышленного назначения, пользующаяся спросом на рынке;

3. выполнение монтажных работ и сервисного обслуживания аппаратуры производственно-технического назначения.

Другие виды деятельности ОАО «МОРИОН»:

1. выполнение монтажных работ и сервисное обслуживание поставленной аппаратуры;

2. проведение испытаний продукции собственного изготовления и предприятий смежных отраслей в соответствии с аттестатом Госстандарта России;

3. техническое обслуживание бытовой радиоэлектронной аппаратуры;

4. рекламно-издательская и полиграфическая деятельность;

5. выполнение строительных и ремонтных работ;

6. учебно-консультационные и юридические услуги;

7. организация общественного питания;

8. розничная и оптовая торговля, коммерческая деятельность;

9. посреднические услуги;

10. благотворительная деятельность;

11. иные виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

На сегодняшний день ОАО «МОРИОН» выпускает следующие виды продукции:

Основная продукция предприятия сегодня - это цифровая аппаратура многоканальной связи высочайшего класса сложности, производимая на уровне международных стандартов.

В частности, это системы уплотнения в первичный цифровой поток 30 телефонных каналов (ИКМ-30), 120 телефонных каналов (ИКМ-120) и 480 телефонных каналов (ИКМ-480). В свою очередь, аппаратура семейства ИКМ имеет множество модификаций в зависимости от АТС, на которой применяется (междугородние, городские или сельские АТС), линий уплотнения (кабельный, волоконно-оптические или радиорелейные) и схемы уплотнения (по одно - или двух кабельной схеме).

В дополнение к системам первичной цифровой передачи информации ИКМ ОАО «Морион» выпускает аппаратуру уплотнения первичных цифровых потоков, получаемых на выходе из систем ИКМ, во вторичный цифровой поток со скоростью передачи 8448 Кбит/с (ОВГ-25) и в третичный цифровой поток со скоростью передачи 34368 Кбит/с (ОТГ-35), а также оборудование гибкого мультиплексирования (ОГМ-30), позволяющее объединить несколько аналоговых линий в одну цифровую линию.

Прочая продукция: измеритель шумов квантования ИШК, пульт контроля согласующих устройств ПКСУ, портативный тестер цифровых потоков 2 Мбит/с «Морион-Е1», микро-АТС «Морион», фильтры электромеханические ЭМФ, магнитофон-приставка «Морион МП-101С», усилитель «Морион 200У-103С», стационарный стереофонический эквалайзер «Морион Э-103С» и т.д.

Основными потребителями продукции ОАО «МОРИОН» являются:

1. Предприятия Министерства связи РФ и стран СНГ (на сумму 136,0 млн. руб. поставлено аппаратуры от ОАО «МОРИОН» за 2008 год, что составляет 43,3 %);

2. Предприятия газо-нефтедобывающего и энергетического комплекса (16,5 млн. руб. - 5,1 %);

3. Предприятия авиационного и железнодорожного транспорта (168,9 млн. руб. - 52,1 %).

Если сегментировать рынок по географическому признаку, то следует отметить, что аппаратура ОАО «МОРИОН» по достоинству оценена как в России, так и за ее пределами (страны СНГ, Балтии, дальнего зарубежья).

Из зарубежных покупателей аппаратуры ОАО «Морион» можно выделить следующие фирмы: «Samsung» / Корея /; «DAEWOO Telecom» / Корея /; «Nokia» / Финляндия /; «Ericson» / Швеция /; «Nortel» /Канада /; «Belam» / США /; «Harris» / США /; «GPT» / Великобритания /; «Nec» / Япония /; «Italtel» / Италия / и т.д.

С 1991 года совершенствовалась структура управления акционерным обществом, т.к. в рыночных условиях развития экономических отношений особое значение приобрели эффективность структуры управления Обществом, рациональность управленческих связей. В связи с этим произошли значительные изменения в функциях и видах управленческой деятельности и принятия решений ОАО «МОРИОН».

Основополагающими принципами формирования и функционирования структуры управления акционерным обществом в новых условиях явились:

1. Необходимость при имеющем место резком снижении объемов производства, а, следовательно, сокращении управленческих функций, в объеме и номенклатуре, значительные удешевления аппарата управления путем слияния, функций и должностей управленческого аппарата;

2. Создание двух приоритетных направлений (видов) деятельности и управленческой работы: маркетинг рынка и техническая подготовка производства; материально-техническое, финансовое обеспечение и производство товарной массы;

3. Соблюдение норм управляемости и нормативов численности;

4. Создание целевых хозрасчетных структур (управлений, центров, служб) по отдельным функциям управления;

5. Создание структурных подразделений согласно требованиям на основе типовых для акционерного общества решений

В целях упорядочения в структуру управления ОАО «МОРИОН» были внесены изменения в «Техническое управление» и «Управления производством, экономикой, финансами и материально-техническим обеспечением»; создавались вновь «Управления, центры»; объединялись цехи по корпусной системе: механическое производство, сборочное производство, ремонтное и инструментальное производство, ремонтно-строительное производство.

На данный момент структура управления ОАО «МОРИОН» представляет собой функциональный тип. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Преимуществом функциональной структуры является то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях. Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Основные технико-экономические показатели ОАО «МОРИОН» представлены в таблице 1.

Таблица 1 Основные технико-экономические показатели ОАО «МОРИОН» в динамике. При расчете относительных отклонений за базисный год взят 2006 г.

№№	Показатели	2006 год	2007 год	2008 год
			значение	отн.откл.	значение	отн.откл.
11.	Товарная продукция в сопоставимых ценах, тыс. руб.	83 326	77 673	-6,78 %	312 556	+275,10 %
22.	Выручка от реализации продукции и услуг, тыс. руб.	158 549	143 751	-9,33 %	340 247	+114,60 %
33.	Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	88257	80125	- 9,21 %	300264	+ 240,2 %
44.	Себестоимость продукции, тыс. руб.	136 688	136 792	+0,08 %	292 007	+113,63 %
54.1	Доля себестоимости в выручке от реализации, %	86,21	95,16	+10,38 %	85,82	-0,45 %
55.	Прибыль от реализации, тыс. руб.	21 861	6 959	-68,17 %	48 240	+120,67 %
66.	Балансовая прибыль, тыс. руб.	13 835	-13 639	-198,58 %	40 238	190,84%
77.	Рентабельность оборота (продаж), %	13,79	4,84	-64,90 %	14,18	+2,83 %
88.	Рентабельность изделия (затрат), %	15,99	5,09	-68,16 %	16,52	+3,31 %
99.	Основной капитал, тыс. руб.	189 710	196 039	+3,34 %	198 427	+4,59 %
99.1	Капиталоотдача основного капитала, %	43,92	39,62	-9,79 %	157,52	+258,65 %
110.	Оборотный капитал, тыс. руб.	80 965	99 637	+23,06 %	212 396	+162,33 %
10.1	Капиталоотдача оборотного капитала, %	102,92	77,96	-24,25 %	147,16	+42,98 %
11.	Сумма реального собственного капитала, тыс. р.	218 055	193 973	-11,04 %	245 603	+12,63 %
12.	Уставной капитал, тыс. руб.	164 640	164 640	-	164 640	-
13.	Разница реального собственного капитала и УК, тыс. руб.	53 415	29 333	-45,08 %	80 963	+51,57 %
14.	Коэффициент общей платежеспособности	5,28	2,91	-44,89 %	2,49	-52,84 %
115.	Численность персонала, чел.	2 596	2 371	-8,67 %	2 566	-2,73 %
	Из них:
	- непроизводственный персонал	110	98	-10,91 %	47	-57,27 %
	-промышленно-производственный	2 486	2 273	-8,57 %	2 478	-0,32 %
	в том числе:
	- рабочие	1 545	1 355	-12,30 %	1 412	-8,61 %
	- руководители	301	272	-9,63 %	270	-10,30 %
	- специалисты	599	609	+1,67 %	763	+27,38 %
	- служащие	41	37	-9,75 %	33	-19,51 %
16.	Среднемесячная заработная плата, руб.	1 042	1 023	-1,82 %	1 663	+59,60 %
17.	Рентабельность персонала, руб./чел	8 421	2 935	-65,15 %	19 105	126,87 %
18.	Сумма прибыли от реализации продукции на 1 руб. ЗП, руб./руб.	20 980	6 803	-67,57 %	29 008	+38,27 %
19.	Фондовооруженность 1 рабочего, руб.	122 790	144 678	+17,82 %	140 529	+14,45 %

На основе представленной информации можно сделать следующие выводы:

1. В течение трех лет на предприятии наблюдалась тенденция снижения объемов производства, однако, 2008 год стал переломным, масса товарной продукции возросла в среднем по сравнению с прошлым годом на 275,10 %.

2. Снижение объемов производства было обусловлено падением объемов реализации. А это, в свою очередь, свидетельствовало о снижении спроса на продукцию предприятия. Но, если за 2007 год выручка от реализации снизилась на 9.33 % ,то за 2008 год она резко возросла, что вызвано расширением производства, это, в свою очередь, может свидетельствовать о повышении спроса на продукцию предприятия. Таким образом, за три года объем реализованной продукции увеличился на 114,60 %.

3. По сравнению с 2007 годом себестоимость продукции в 2008 году увеличилась на 113,63 % . Но этот рост вызван увеличением объема реализации, так как доля себестоимости в выручке от реализации продукции, наоборот, снизилась на 0,45 %, что способствует увеличению прибыли от реализации.

4. Несмотря на то, что прибыль от реализации в 2007 году снизилась почти на 70 % , однако, в целом за три года наблюдается ее рост на 26379 тыс. руб. (или на 120,67 %). Нужно отметить, что прибыль от реализации растет быстрее, чем выручка от реализации продукции и услуг, что свидетельствует об относительном снижении затрат на производство продукции.

5. Несмотря на то, что балансовая прибыль в 2007 году снизилась почти на 200 %, в целом за три года наблюдается ее рост на 190,84 % (или на 26403 тыс. руб. в стоимостном выражении).

6. В 2008 году рентабельность оборота возросла на 2,83 % по сравнению с 2006 годом. Таким образом, если в 2006 году с 1 рубля реализованной продукции предприятие получало около14-ти копеек прибыли, в 2007 году - 5 копеек, то в 2008 году оно получает больше 14 копеек прибыли. Рост рентабельности продаж является следствием увеличения объема продаж и в то же время снижения затрат на производство продукции.

7. Прирост рентабельности изделия за три года составил 3,31 %. Таким образом, если с 1 рубля затрат в 2006 году предприятие получало около 16-ти копеек прибыли, в 2007 году - 5 копеек, то в 2008 году - больше 16 копеек прибыли.

8. С 2006 года до 2008 года стоимость основного капитала постоянно увеличивалась, ее прирост составил 4,59 % (или 8717 тыс. руб.). Несмотря на то, что в 2007 году эффективность использования основных средств снизилась на 9,79 %, однако, в 2008 году по отношению к 2006 году она возросла на 258,65% . Следовательно, если в 2006 году с 1 рубля авансированного основного капитала предприятие получало 44 копейки реализованной продукции, то в 2008 году - 1 рубль 58 копеек, т.е. на 1 рубль и 14 копеек больше.

9. Стоимость оборотного капитала в 2008 году по сравнению с 2006 годом увеличилась на 162,33 % (или на 131431 тыс. руб.). Несмотря на то, что в 2007 году его капиталоотдача снизилась на 24,25 %, однако, в 2008 году она возросла на 42,98 % по отношению к 2006 году. Если в 2006 году с одного рубля оборотного капитала предприятие получало 1 рубль и 3 копейки, в 2007 году - 78 копеек, то в 2008 году - уже 1 рубль 47 копеек, что на 44 копейки больше, чем в 2006 году.

10. Разница реального собственного капитала и уставного капитала является основным исходным показателем устойчивости финансового состояния организации. Уставной капитал ОАО «МОРИОН» в течение трех лет оставался неизменным. А реальный собственный капитал предприятия, за 2008 год возрос на 12,63 %, несмотря на то, что в 2007 году он снизился на 11 % по сравнению с 2006 годом. Таким образом, разница реального собственного капитала и уставного капитала ОАО «МОРИОН» за три года возросла на 51,57 %, что характеризует финансовую устойчивость предприятия с положительной стороны.

11. Коэффициент платежеспособности, или способность предприятия покрыть все обязательства (краткосрочные и долгосрочные), в 2006 году был 5,28, в 2007 году - уже 2,91, а в 2008 году - всего 2,49. Несмотря на то, что значение показателя в течение всего анализируемого периода снижается (на 52,84 %), но оно удовлетворяет нормальное ограничение - ? 2. Основным фактором, обусловившим общую платежеспособность предприятия, является наличие у ОАО «МОРИОН» достаточного реального собственного капитала.

12. Численность персонала, в общем, за анализируемый период снизилась на 2,73 % и в 2008 году составила 2525 человек. Это вызвано постоянным совершенствованием производственного и технологического процессов, постепенной заменой ручного труда на автоматизированный и вследствие этого высвобождением части рабочей силы. В структуре промышленно-производственного персонала произошли существенные сдвиги в пользу привлечения большого числа молодых специалистов в различные области, что в свою очередь вызвано потребностью предприятия в квалифицированном персонале с большим творческим потенциалом.

13. Среднемесячная зарплата за отчетный период в разрезе всех категорий работников возросла на 59,6 % , но она по прежнему остается невысокой.

14. Нельзя не отметить то, что предприятие за последние три года добилось повышения эффективности использования средств фонда оплаты труда. Таким образом, в 2008 году на 1 рубль заработной платы было получено на 38,27 % больше прибыли от реализации, чем в 2006 году.

15. Рентабельность персонала за анализируемый период возросла на 126,87 %, несмотря на ее снижение в 2007 году на 65,15 % . За 2008 год данный показатель составил 19 105 рублей на одного работника. На рост рентабельности персонала оказали положительное влияние увеличение фондовооруженности работника, увеличение прибыли от реализации продукции

16. За анализируемый период показатель фондовооруженности работника постоянно увеличивается: в 2007 году - на 17,82 %, а в 2008 году - на 14,45 %,что свидетельствует о достаточно большом производственном потенциале предприятия.

Таким образом, из информации, приведенной в таблице 1 можно отметить, что в течение 2006 - 2008 годов финансовая ситуация на ОАО «МОРИОН» улучшается:

1. Значительно повысился выпуск продукции, а также темп роста объема реализации продукции, и, следовательно, темп роста прибыли от реализации, что вызвано повышением спроса на продукцию предприятия.

2. Увеличение уровня рентабельности оборота и изделия свидетельствует о расширении выпуска продукции ОАО «МОРИОН», а также о снижении затрат на ее производство. За счет этого на предприятии увеличился оборот по реализации продукции и в конечном итоге, повысилась прибыльность капитала.

3. Анализируя коэффициенты капиталоотдачи, нужно отметить, что предприятие значительно повысило доходность основного и оборотного капитала.

4. Увеличение разницы реального собственного и уставного капитала ОАО «МОРИОН» характеризует финансовую устойчивость предприятия с положительной стороны.

5. Судя по коэффициенту общей платежеспособности можно сделать вывод, что финансовое состояние ОАО «МОРИОН» является не достаточно стабильным и устойчивым. Но несмотря на это у предприятия существуют резерву для его улучшения.

6. Как положительный момент нельзя не отметить рост среднемесячной заработной платы, а также рост прибыли на одного работника предприятия.

3.2 Особенности системы стимулирования труда в ОАО «МОРИОН» и общие выводы

Все работающие на предприятии по признаку принадлежности к процессу производства делятся на 2 категории: промышленно-производственный персонал (ППП), занятый производством и его обслуживанием и непромышленный персонал, занятый в цехе питания, ЖКХ и медпункте.

Также все работники делятся на руководителей, специалистов, служащих и рабочих. Численность к годовому отчету за 2009 год составила:

Рабочие	Руководители
сдельщики	повременьщики	ученики	Всего	руководители	служащие	специалисты	Всего
303	1006	4	1313	272	40	720	1032

Численность всего по предприятию составила 2345 человек. Отсюда удельный вес руководителей в общей численности работающих - 11,5, специалистов - 30,3%, служащих - 1,7%, рабочих - 56,5%. Следовательно, основную часть работающих на предприятии составляют рабочие, непосредственно осуществляющие производственный процесс.

Необходимо отметить, что на протяжении последних 8 лет на предприятии наблюдается постепенное сокращение численности персонала, обусловленное сокращением объемов производства и повышением уровня автоматизации производственного процесса.

При сокращении численности штата ОАО«Морион» ориентируется на западные аналоги - в обычной западной телекоммуникационной компании с оборотом 30 млн.$ занято 200 человек против 2 500, занятых в российской компании.

Несмотря на сокращение работающих за последние пять лет, по мнению руководства ОАО«Морион», кадровый потенциал предприятия не ухудшился.

Как планируется и ожидается, последующие изменения в составе штата компании не будут столь драматичны, несмотря на продолжающуюся автоматизацию производственного процесса. Скорее произойдут структурные изменения в составе рабочей силы. А именно, планируется в общей численности персонала увеличить долю технического и маркетингового состава и уменьшить долю более дешевого ручного труда, при этом несколько уменьшив общую численность персонала предприятия.

В настоящий момент на ОАО «Морион» действует только материальное денежное стимулирование труда, которое выражается прежде всего в заработной плате, различных доплат к ней, премий.

Оплата труда каждого работника зависит от его личного трудового вклада в конечный результат, а также качества труда и максимальным размером не ограничивается.

В ОАО «Морион» действует сдельно-премиальная, повременно-премиальная, аккордная, контрактная форма оплаты труда и должностные оклады.

Труд рабочих оплачивается в основном в сдельно-прогрессивной форме. То есть их заработная плата пропорциональна объему выполненных ими работ. Кроме того, рабочий премируется за перевыполнение установленного для него плана, а также за качество работы, за мастерство и за бригадирство.

Труд служащих оплачивается в форме повременно-премиальной и повременной окладной заработной платы.

Система оплаты труда, формы материального поощрения, размеры тарифных ставок (окладов) устанавливается администрацией по согласованию с профкомом.

В случае наступления чрезвычайных обстоятельств, на время их действия, по совместному решению администрации и профессионального комитета, независимо от результатов хозяйственной деятельности ОАО «МОРИОН» работнику гарантируется минимальная заработная плата, установленная по РФ, при условии выполнения им качественно и в срок установленной нормы труда ( трудовых обязанностей ), отработки полностью за этот период нормы рабочего времени.

Оплата труда рабочих производится в соответствии с тарифными сетками и окладами. Оклады категорий руководителей, специалистов и служащих устанавливается по схемам должностных окладов, утвержденных приказом по ОАО«МОРИОН», а также в соответствии с приказом по ОАО«МОРИОН» кратными фактической средней зарплате.

Оплата труда по цехам производится на основе штатного расписания, которое составляется в ОТиЗе. Существует штатное расписание для рабочих основного и вспомогательного производства ,а также расписание для специалистов , ИТР и служащих.

Продолжительность ежедневной работы, перерывов для отдыха и обеда определяется правилами внутреннего трудового распорядка, утвержденными конференцией работников предприятия .

Права и обязанности администрации:

1. Осуществлять тарификацию работ и присвоение квалификации рабочим, специалистам и служащим по ЕТКС работ и профессий рабочих и квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и служащих.

2. Продолжать работу по росту доходов за счет совершенствования структуры управления и обслуживания, своевременного уточнения цен на выпускаемую продукцию.

Переодически, с учетом инфляции, пересматривать минимальный уровень зарплаты, устанавливая его в размере не ниже минимальной заработной платы, работникам, предупрежденым о сокращении, при общем повышении заработной платы в ОАО повышать на общих основаниях.

3. При выполнении показателей бизнес-плана применять повышающий коэффицент к окладам, тарифам.

4. В зависимости от финансовых возможностей к начисленной по положению премии применять корректирующий коэффицент по согласованию с профсоюзным комитетом.

5. Производить доплаты за вредные условия труда независимо от индивидуального квалификационного разряда в размере до 20% максимального разряда работ, имеющегося в данных условиях труда на участке, в зависимости от инструментальных замеров условий труда при аттестации рабочих мест, за время фактической занятости работника на данном рабочем месте.

6. Доплату за работу в ночное время (с 22 часов до 6 часов утра) производить в размере 50% тарифной ставки (оклада).

7. Устанавливать в пределах фонда оплаты труда подразделений:

7.1. Надбавки за высокое профессиональное мастерство к тарифным ставкам квалифицированным рабочим и за деловые качества к должностным окладам руководителям, специалистам и служащим в соответствии с Положением.

7.2. Доплаты за совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ в пределах экономии фонда оплаты труда, образующейся по тарифным ставкам высвобожденных работников, с учетом фактической загрузки оставшихся, Конкретный размер доплаты работнику устанавливается администрацией по соглашению сторон.

7.3. Доплаты за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующего работника.

7.4. Доплаты бригадирам за руководство бригадой, согласно Положению.

8. За выполнение особо важной работы на срок ее выполнения устанавливать дополнительную оплату в соответствии с Положением.

9. Исчисление среднего заработка для оплаты отпуска производить в соответствии с существующими нормативными актами.

В случае работы по графику неполной рабочей недели по инициативе администрации при определении среднего заработка учитывать фактически отработанное количество дней.

10. Работникам, предупрежденным о высвобождении и приступившим к работе по новой или смежной профессии в течении 2-х недель после ее предложения, производить доплату до средней зарплаты, сложившейся по прежнему месту работы, в течение 2-х месяцев. Доплата отменяется, если работник нарушает трудовую или производственную дисциплину.

11. Выплату вознаграждения за выслугу лет производить ежемесячно согласно действующему Положению.

12. Обеспечивать работникам, на время приостановки инспектирующими организациями работ на участках (рабочих местах) не по их вине, предоставление работы по соответствующей профессии и квалификации, а в случае невозможности - сохранение среднего заработка.

13. Производить выплату заработной платы работникам ОАО «МОРИОН» 2 раза в месяц:

- аванс 25-30 числа текущего;

- зарплата, причитающуюся в окончательный расчет, перечислять на счета пластиковых карточек работников, с их согласия, 10-15 числа следующего месяца.

14. Для молодых рабочих, поступающих на предприятие по окончании общеобразовательных школ, профессионально-технических учебных заведений, а также прошедших профессиональное обучение на производстве, установить пониженные нормы выработки на 6 месяцев:

1-2 месяцы - 50%;

3-4 месяцы - на 30%;

5-6 месяцы - на 20%.

Администрация обязуется предоставлять следующие льготы:

1. Работникам, имеющим звание “Ветеран завода”, до достижения ими пенсионного возраста, предоставлять ежегодный отпуск в удобное для них время.

2. Работникам, имеющим звание “Ветеран завода”, при уходе в ежегодный отпуск, выплачивать материальную помощь в размере 360 рублей, в соответствии с утвержденным Положением.

3. Выплачивать единовременное пособие при достижении работником пенсионного возраста к юбилейным датам в соответствии с Положением.

В пределах утвержденной сметы фонда потребления, образованного за счет прибыли, может оказываться материальная помощь по личному заявлению работника на имя Генерального директора в следующих случаях:

- в случае смерти родственников;

- при нанесении работникам материального ущерба от пожара, кражи, утери имущества и в других случаях;

- при рождении ребенка;

- в связи с бракосочетанием;

- для приобретения дорогостоящих лекарств;

- многодетным и неполным семьям, имеющим детей-школьников для подготовки детей к школе.

По решению Правления могут оказываться другие виды материальной помощи.

Наем, занятость и увольнение контролируется профсоюзным комитетом в соблюдении законодательства в области занятости.

Администрация ОАО «МОРИОН» гарантирует реализацию прав работников на охрану труда и здоровья и обеспечивает им безопасность.

...