Главная Коллекция "Revolution" Менеджмент и трудовые отношения Мотивация труда как фактор повышения эффективности производства

Мотивация труда как фактор повышения эффективности производства

Понятие мотивации труда, ее элементы и направления. Материальное и нематериальное стимулирование. Влияние уровня и методов мотивации труда на эффективность деятельности предприятия на примере МУП "Водоканал-сервис". Анализ мотивации труда персонала.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 21.05.2013
Размер файла 66,9 K
рефераты на заказ со скидкой

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

  • Введение
  • Глава 1. Теоретические основы мотивации труда на предприятии
  • 1.1 Понятие мотивации труда
  • 1.2 Основные элементы (направления) мотивации труда
  • 1.3 Материальное стимулирование
  • 1.4 Нематериальное стимулирование
  • 1.5 Влияние уровня и методов мотивации труда на эффективность деятельности предприятия
  • Глава 2. Анализ и состояние мотивации труда на предприятии МУП "Водоканал-сервис"
  • 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
  • 2.2 Процесс мотивации труда персонала МУП "Водоканал-Сервис" и применяемые методы управления персоналом
  • 2.3 Анализ системы мотивации труда персонала
  • 2.4 Рекомендации по совершенствованию мотивации
  • Заключение
  • Список использованной литературы

Введение

На современном этапе развития экономики мы видим, что ни одна система управления не может успешно функционировать, если она не включает в себя эффективную систему мотивации труда (как фактор эффективной работы предприятия), побуждающую каждого конкретного работника работать качественно и добросовестно для достижения конкретно поставленных целей организации. Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени сопоставить интересы и потребности работников с интересами и стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей эффективного управления. Вопрос мотивации труда продолжает быть главной темой организационной психологии, а также организационного поведения. Так как знание ключевых аспектов мотивации персонала фирмы позволяет создавать оптимальные условия для хорошей производительности труда и реализации потенциала работников. Безусловно, каждая компания прибегает к тем или иным методам мотивации. Однако, как правило, они должны использоваться комплексно, и подбираться для каждой конкретной группы работников индивидуально.

Целью работы является проведение анализа существующих методов мотивации персонала на предприятии МУП "Водоканал-Сервис" и разработать рекомендации по их совершенствованию.

В соответствии с поставленной целью предстоит решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы мотивации труда.

2. Провести анализ применяемых на предприятии форм мотивации труда.

3. Провести расчет эффективности мероприятии по совершенствованию мотивации.

4. Разработать рекомендации по совершенствованию мотивации труда рабочих.

Предметом данной работы является мотивация персонала, как фактор эффективности производства, и её анализ.

Объектом является мотивационный процесс на предприятии МУП "Водоканал-Сервис".

Методами курсовой работы являются анализ и синтез видов и способов мотивации труда на производстве и детальное изучение этих способов.

Данная курсовая работа состоит из двух глав. В первой главе рассмотрены теоретические основы мотивации труда, во второй главе представлен анализ и расчет, и разработка рекомендаций.

Для написания данной курсовой работы были использованы классические учебники по экономике организации: "Экономика предприятия" Грибов В.Д. и Грузинов В.П., "Экономика предприятия" Сафронов Н.А. и ресурсы Интернет.

Глава 1. Теоретические основы мотивации труда на предприятии

1.1 Понятие мотивации труда

Мотив (от франц. mоtif - побуждение) - выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию.

Мотивация (от лат. movere) - побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности [14].

Мотивация персонала - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

Внешняя мотивация (экстенсивная) - мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.

Внутренняя мотивация (интенсивная) - мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.

Мотивированный сотрудник - тот, для кого его работа не является тяжелой, а наоборот, приносит удовольствие, является незаменимой частью жизни. Такого сотрудника отличает также привязанность к рабочему месту и чувство радости и удовлетворения, которое приносит ему занимаемая должность. Все эти факторы определяют объем усилий, которые готов затрачивать человек, выполняя свою работу. Невозможно мотивировать сотрудников насильственным образом.

Система мотивации - это специальные мероприятия, направленные к внутренним ценностям и потребностям людей, работающих в компании. Система мотивации персонала в компании - это комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только непосредственно к работе, но прежде всего к особенной старательности и активному желанию работать, к получению высоких результатов своей деятельности и к желанию совершенствоваться, как профессионала. Грамотно мотивированный персонал, заинтересованный в эффективном и производительном труде, оказывают большое влияние на развитие фирмы. Поэтому успешная мотивация и стимулирование увеличивают шансы организации на процветание на 50% [2, стр.25].

1.2 Основные элементы (направления) мотивации труда

Существуют две группы мотивации, основанные на содержательных и процессуальных теориях.

Содержательные теории мотивации основываются на выявлении внутренних побуждений личности (потребностях), которые заставляют действовать людей так, а не иначе.

Процессуальные теории базируются на том. Как ведут себя люди с учетом воспитания и познания, а также ранее приобретенного опыта.

К содержательным теориям относят:

1. Иерархия потребностей А. Маслоу

2. Теория потребностей МакКлелланда

3. Двухфакторная теория Ф. Герцберга

Иерархия потребностей А. Маслоу.

Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека [11]. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

1. Физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

мотивация труд персонал

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира.

3. Социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство "локтя" и поддержка;

4. Потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,

5. Потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

В этой теории долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников [8, стр.136-137].

Теория потребностей МакКлелланда.

МакКлелланд делает упор на потребности высших уровней и выделяет 3 типа потребностей: власть, успех, причастность.

1. Потребность во власти - это потребность проявления своего влияния, желание воздействовать на других людей.

2. Потребность в успехе удовлетворяется процессом доведения работы до удовлетворительного завершения.

3. Потребность причастности - заинтересованность в компании знакомых, налаживания дружеских отношений.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга.

Двухфакторная теория мотивации - психологическая теория мотивации, созданная в конце 1950-х годов Фредериком Герцбергом. Согласно этой теории, на рабочем месте, наряду с определёнными факторами, которые вызывают удовлетворение от работы, в то же время, существует отдельный набор факторов, который вызывает неудовлетворённость от работы.

Теория базируется на потребностях человека. По его просьбе, 200 инженеров и бухгалтеров одной крупной фирмы описали ситуации, когда их работа приносила им особое удовлетворение и когда она особенно им не нравилась. В результате экспериментов, Герцберг пришёл к выводу, что существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворённости от выполненной работы: факторы, удерживающие на работе, и факторы, мотивирующие к работе [12].

1. Факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы) - административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными.

2. Факторы, мотивирующие к работе (мотиваторы) - достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста.

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Но, если они представлены в достаточном объёме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям.

Отсутствие мотиваторов, а они связаны с характером и сутью самой работы, не ведет к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности.

К процессуальным теориям относят:

1. Теория ожидания. Основная мысль этой теории состоит из надежды человека в то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого.

2. Теория справедливости. Люди субъективно определяют отношения полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем сравнивают его с вознаграждениями других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. И для того, чтобы восстановить справедливость необходимо либо изменить уровень затрачиваемых усилий, либо увеличить вознаграждение.

3. Модель Портера-Лоулера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. Согласно модели достигнутые результаты зависят от приложенных усилий сотрудника, его способностей, характерных особенностей и осознание им своей роли.

1.3 Материальное стимулирование

Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда правильно. Хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты [16].

Рассмотрим материальные методы мотивации.

Оплата труда. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты. В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит - по крайней мере, в наших условиях. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый "эффект привыкания к доходу".

Премии. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Премия за выслугу лет зависит от стажа работника. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

В российских компаниях нередко практикуется выдача "премий-призов" - денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом - нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.

Существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

1. Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.

2. Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.

3. Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.

4. Работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий.

5. Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Процент. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ - премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

Бонусы. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение, выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли, и др. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны быть компенсированы работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий.

Продажа акций. Если продать работникам часть акций фирмы по очень низкой цене - тогда у всех работников, даже самых низких ступеней, будет стимул работать и делать все для ее процветания.

Внутрифирменные льготы. Весьма действенные средства мотивации. Они подразумевают:

1. Оплата фирмой медицинских услуг;

2. Страхование на случай длительной потери трудоспособности;

3. Полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы

4. Предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

5. Предоставление права пользования транспортом фирмы;

6. Отпуск;

7. Членство в клубах;

8. Консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;

9. Питание во время работы.

Подарки. Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков получила широкое распространение, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Подарки пусть и недорогие, способны стимулировать людей. Они понимают, что руководство видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие каждого. Хорошим стимулом будет подарок, приуроченный к окончанию работы или достижению командой какой-либо цели, ко дню рождения сотрудника. Подарки не должны надоедать и предусматривать никаких ответных обязательств. Также фирма может либо бесплатно предоставить свои товары и услуги, либо предложить за них значительную скидку.

1.4 Нематериальное стимулирование

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива - это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения [10].

Видов нематериального стимулирования существует множество. И рамки этого множества определяет только желание и компетентность руководителя. Ниже перечислены наиболее часто используемые виды нематериального стимулирования:

1. Обучение (тренинги, программы повышения квалификации);

2. Возможность самореализации и творчества (содержание работы, позволяющее выходить за рамки);

3. Стабильность и престиж (репутация и известность самой компании);

4. Привлекательное название должности;

5. Фиксация достижений (личное внимание и поощрение со стороны начальства);

6. Участие в принятии решений (чувство причастности самого работника к выработке решений, например опросы, голосования и проч.);

7. Стиль руководства (атмосфера в кабинете начальника, стиль проведения совещаний, манера общения начальника с подчинёнными)

К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. К этому можно добавить выдачу всему персоналу спецодежды, в зависимости от выполняемой работы, а также различной атрибутики фирмы при проведении мероприятий (к примеру, футболок с логотипом фирмы). Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи сотрудников. Существует и такое понятие, как team-building (командообразование) - сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу.

Необходимо использовать методы как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой фирмы. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.

1.5 Влияние уровня и методов мотивации труда на эффективность деятельности предприятия

Каждая организация на сегодняшний день применяет собственную систему оплаты труда исходя из таких особенностей как специфика бизнеса, цели фирмы и управленческой стратегией.

Система методов прямой материальной мотивации персонала представляет собой совокупность базового оклада, являющегося постоянной частью и премиальных - переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена. Следовательно, под системой прямой материальной мотивации понимается система оплаты труда [4, стр.125].

Система оплаты труда играет важную роль в управлении персоналом, т.е. в привлечении, удержании квалифицированных сотрудников в компании, а в дальнейшем их стимулирование к повышению производительности труда, что является результатом повышения эффективности использования человеческих ресурсов.

Система косвенной материальной мотивации это дополнительные не денежные компенсации они делятся на 2 группы:

1. Обязательный социальный пакет (регламентируются трудовым законодательством) [1, ст.165];

2. Оплата больничных листов;

3. Оплата ежегодных отпусков;

4. Обязательное медицинское страхование;

5. Отчисления на обязательно пенсионное страхование.

Примерами нематериальной мотивации могут служить следующие стимулы:

1. Обеспечение карьерного роста сотрудников (движение по карьерной лестнице "вверх", с повышением занимаемого статуса);

2. Регулярная "горизонтальная" ротация кадров;

3. Упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте / услуге / продукте;

4. Устная или письменная благодарность за эффективную работу;

5. Издание буклетов о компании с размещением фотографий лучших сотрудников компании;

6. Соревнование между сотрудниками в том или ином проекте (деятельности)

Глава 2. Анализ и состояние мотивации труда на предприятии МУП "Водоканал-сервис"

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Муниципальное унитарное предприятие города Серпухов Московской области "Водоканал-Сервис" (МУП "Водоканал-Сервис") осуществляет деятельность по водоснабжению и водоотведению города Серпухова и частично Серпуховского района на основании лицензии на пользование недрами МСК 04446 ВЭ со сроком действия до 01.03.2033г. Источником водоснабжения являются подземные артезианские воды. Система водоснабжения объединяет 12 водозаборных узлов с 47 артезианскими скважинами, 25 резервуаров чистой воды общей емкостью 33,0 тыс. куб. м, 2 станции обезжелезивания, 35 станций повышения напора и 320,1 км водопроводных сетей диаметром от 50 до 700мм. Вода перед подачей потребителям обеззараживается ультрафиолетом и гипохлоритом натрия. Система водоотведения объединяет хозяйственно-бытовые и производственные стоки. Протяженность сетей водоотведения диаметром от 100 до 1500 мм составляет 242,0 км, из которых 14 км - напорные коллектора. В состав системы водоотведения входят 10 насосных станций (КНС). Очистка сточных вод осуществляется на городских очистных сооружениях с полной биологической очисткой производительностью 180,0 тыс. куб. м. /сутки. Постоянный контроль качества питьевой воды и качественного состава сточных вод, сбрасываемых в систему коммунального водоотведения промышленными предприятиями, осуществляет аккредитованная испытательная химико-бактериологическая лаборатория предприятия, оснащенная современным оборудованием и укомплектованная высококвалифицированными специалистами. Аттестат аккредитации лаборатории №РООСС PU.000.1.514488 от 09.09.2008г до 09.09.2013г. Стратегическая линия исполнительной власти города и техническая политика предприятия в развитии системы водоснабжения направлены на более экономное расходование питьевой воды при улучшении ее качества и снижение энергозатрат. С этой целью разработана и реализуется инвестиционная программа развития систем водоснабжения и водоотведения города на 2009-2012г. г.

МУП "Водоканал-Сервис" обслуживает 323, 7 километра водопроводных сетей. Городским централизованным водоснабжением пользуются 121 тыс. человек, более 880 прочих потребителей, в том числе 38 промышленных предприятий. Основа деятельности предприятия - качество оказываемых услуг. Результаты деятельности предприятия ощущает каждый житель нашего города. Вода питьевого качества бесперебойно подается в жилые дома, школы, офисы и предприятия. За всем этим стоит огромная работа трудового коллектива. Каждый серпухович может спокойно пить артезианскую воду из-под крана, зная, что ее качество постоянно контролирует химико-бактериологическая лаборатория МУП "Водоканал-Сервис", а любой технологический сбой на сетях будет устранен быстро и качественно аварийными службами. В Серпухове ликвидирована водная пауза, а летний перерыв в горячем водоснабжении составляет от 5 до 14 дней.

С 2007 г. полностью ликвидирована пауза в подаче питьевой воды потребителям. Подача воды осуществляется бесперебойно в течение суток. Этого удалось достичь за счет строительства и ввода в эксплуатацию 4 новых артезианских скважин, резервуаров чистой воды, и проведения мероприятий по экономии водных ресурсов.

Предприятие успешно реализует городскую целевую программу по модернизации систем водоснабжения и водоотведения на основе энергосберегающих технологий. В настоящее время на 7 насосных станциях, 3 КНС и на всех станциях повышения напора смонтированы частотно-регулируемые преобразователи (ЧРП). Монтаж ЧРП позволил не только значительно снизить потребление электроэнергии, но и оптимизировать напоры в водопроводных сетях, значительно уменьшить количество утечек и аварий. Интенсивность отказов трубопроводов на 1 км сети в год снизилась с 0,35 (2002г.) до 0,15 (настоящее время).

2.2 Процесс мотивации труда персонала МУП "Водоканал-Сервис" и применяемые методы управления персоналом

В управлении персоналом МУП "Водоканал-Сервис" применяются следующие группы методов:

Административно - организационные методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положении о структурных подразделениях и должностных инструкций,

2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления:

1. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

Социально-психологические методы управления:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, и внедрение работников коллектива в деятельность организации

2. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

МУП "Водоканал-Сервис" стремимся удовлетворять растущие требования заказчика, постоянно улучшая качество оказываемых услуг путем совершенствования технологий. Руководство МУП "Водоканал-Сервис" несет ответственность за качество водоснабжения и непосредственно заинтересованно в динамичном развитии предприятия. Поэтому руководство проводит целенаправленную политику на улучшение производительности, а в настоящее время это не только технический прогресс, но и заинтересованность персонала в оказании качественных услуг населению. Путем разграничения полномочий, прав и обязанностей достигается личная ответственность каждого работника за качество выполняемой деятельности. Качество обеспечивается опытом и добросовестностью персонала.

Каждый сотрудник предприятия имеет персональную именную должностную инструкцию, за выполнение требований, которой несет личную ответственность. То есть действует принцип участия и причастности из базовых теорий мотивации.

Для того чтобы заинтересовать человека не просто в выполнении своей работы, но в максимальном напряжении сил, в наибольшей отдаче, нужно использовать структуру потребностей людей, которые удовлетворяют внешним и внутренним вознаграждениям. Внешние вознаграждения это продвижение по службе и материальная заинтересованность работников. Внутренние вознаграждения - чувства успеха при достижении цели, которое человек получает в процессе работы. Проиллюстрировать это можно следующими примерами.

Каждый работник может рассчитывать на признание собственных успехов и достижений администрацией и руководством предприятия. Кроме ежегодной, достижению этой цели служит трудовое соперничество, организованное на предприятии с целью улучшения производственных показателей, достижения высокого качества оказываемых услуг, повышение технологической и трудовой дисциплины. Итоги соперничества подводятся ежеквартально. Подразделения и работники организации борются за звание: "Лучший рабочий по профессии", "Лучший мастер предприятия", "Лучший специалист предприятия". Победители соперничества награждаются денежными премиями и туристическими путевками.

Признание успехов работников не только администрацией МУП "Водоканал-Сервис", но и на более высоких уровнях - в городе, области, федерации, - является серьезным стимулом к собственном профессиональному совершенствованию и как следствие, к совершенствованию, повышению эффективности системы качества.

Анализ данных (статистика, опросы), отражающие мнения сотрудников о работе на предприятии, позволяет скоординировать работу руководства с персоналом, способствует поиску и установлению атмосферы взаимовыгодного сотрудничества и взаимопонимания между работниками и работодателями. С этой целью на предприятии регулярно проводятся встречи руководителей разного ранга с коллективами подразделений, советом трудового коллектива, советом мастеров. Проводятся полугодовые конференции по ходу выполнения коллективного договора, профсоюзные конференции, на основе полученной информации, администрация МУП "Водоканал-Сервис" разрабатывает меры по улучшению социальной обстановки на предприятии с целью достижения удовлетворенности персонала работой в организации.

2.3 Анализ системы мотивации труда персонала

На предприятии МУП "Водоканал-Сервис" работает 859 человек. Средний возраст составляет 40 лет. Стаж работы сотрудников МУП "Водоканал-Сервис" показан в таблице 1 [Приложение 1].

Не маловажным преимуществом данной системы мотивации является изучение мнения работников по работе предприятия. Это дает возможность обратной связи между подчиненными и руководителями, что говорит о полноценно действующем системном подходе на предприятии. Обратная связь быстро показывает реакцию на проведенные изменения в производстве, в организации и в целом в деятельности предприятия, что позволит руководству предпринимать меры по совершенствованию деятельности предприятия в различных направлениях, что в свою очередь приводит к повышению конкурентоспособности предприятия, а значит и к увеличению общей выручки.

Очень верный шаг поставить роль должностной инструкции на такой высокий уровень, что это считается не просто формальностью, а практическим приложением к выполнению предоставленной работы. Здесь важно, чтобы ответственность, возлагаемая на сотрудника была соизмерима с его оплатой труда, и при этом чтобы сотрудник не терял ощущения важности ответственности. Потому что при слишком завышенной оплате труда может работать такой принцип: платят много - значит дорожат, а если дорожат - значит не уволят. Это очень опасная ситуация, которую необходимо заметить и вовремя разрешить.

Администрация МУП "Водоканал-Сервис" целенаправленно проводит мероприятия, по повышению удовлетворенности персонала работой на предприятии, используя разнообразные методы мотивации работников труда - материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения.

На предприятии большое внимание уделяется повышению квалификации, общего образовательного уровня работников. Воспитание у рабочих духа соперничества, безусловно, благоприятно сказывается на производительности и качестве продукции. Но соперничество может привести к более напряженным отношениям внутри коллектива, хотя если рабочие относятся к данной системе положительно и привыкли к этому, то никаких конфликтов не возникнет. Чаще всего та часть коллектива, которая выполняет не достаточно полно свою работу, бывает недовольна, чем победители. Здесь важную роль играет руководитель или неформальный лидер, который задает атмосферу.

В анализе рассматриваемая система мотивации предприятия МУП "Водоканал-Сервис" направлена на удовлетворение потребностей работников и тем самым побуждает их дорожить выполняемой работой и выполнять ее как можно лучше. Руководитель в сою очередь должен постоянно следить за тем, чтобы работники не недооценивали данную систему, а если такое происходит, то обязательно следует выявить причину такого поведения и принять меры по ее искоренению. Оценка факторов мотивации показана на таблице 2 [Приложение 2].

Рассмотренная система мотивации МУП "Водоканал-Сервис" на первый взгляд кажется идеальной. В таких условиях работникам предприятия предоставлено обширное поле деятельности для внесения предложений по повышению качества продукции и повышению производительности труда. Сотрудники работают - получают вознаграждения: премии, туристические путевки, а кроме того просто моральное удовлетворение от выполненной работы, не работают в соответствии с требованиями - не получают таких преимуществ.

2.4 Рекомендации по совершенствованию мотивации

Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становятся главным фактором успеха организации. На первый план выдвигаются проблемы управления человеческими ресурсами организации.

На предприятии МУП "Водоканал-Сервис" проводятся многочисленные мероприятия по повышению мотивации персонала. Но все они отрывочны, непоследовательны. Необходимо введение общей системы мотивации персонала на предприятии, которая бы объединила отдельные мероприятия в единую систему.

Современный менеджер должен относится к своим сотрудникам как к ценному ресурсу. Отличие подхода "человеческие ресурсы" от предшествующего подхода "человеческие отношения" заключается в положении об экономической целесообразности капиталовложений в человека (работника организации); поддержание его в трудоспособном состоянии, постоянном тренинге работников, создании условий для полного раскрытия его возможностей и способностей, заложенных в личности. В концепции "человеческие отношения" упор делается на создании оптимальных условий труда работника.

В современных условиях для совершенствования структуры и работы мотивации персонала на предприятии МУП "Водоканал-Сервис" разработаны следующие рекомендации.

Мероприятия по совершенствованию мотивации персонала представлены в таблице 3 [Приложение 3].

Рекомендации к разработке положения о заработной плате всех сотрудников МУП "Водоканал-Сервис".

Разработка положения о заработной плате позволит формально определить механизм установления, формы и системы заработной платы, размер и порядок надбавок к заработной плате, а также зафиксирует четкие критерии дифференциации заработной платы сотрудников отдела продаж.

Например, в положении о заработной плате по порядку начисления заработной платы могут быть внесены следующие предложения:

Заработная плата формируется из следующих компонентов:

1. Фиксированный оклад сотрудника, установленный в соответствии с занимаемой должностью и выплачиваемый вне зависимости от выполнения плана;

2. Переменная часть вознаграждения (премия), должна зависеть от собственной результативности менеджера, т.е. увязана с показателями работы каждого специалиста в отдельности.

3. За стаж работы в компании работникам отдела продаж начисляются следующие надбавки в процентах от основной заработной платы:

- до 1 года - нет надбавок;

- 1-3 лет - 10% от основной заработной платы;

- более 3 лет - 25% от основной заработной платы.

Рекомендации к разработке положения о премировании и поощрении всех сотрудников МУП "Водоканал-Сервис"

Премирование - 20% годового финансового результата организации отводится на выплату годового бонуса его сотрудникам, при этом выплата бонуса начисляется в зависимости от результатов работы отдела в целом, а не каждого сотрудника в отдельности.

В данной работе предлагается усовершенствовать существующую систему и распределить годовой бонус поквартально, в качестве премии каждому сотруднику (ПС), в зависимости от соответствия результатов работы специалистов объективным критериям оценки. В этом случае компенсация будет не столь большой, но достаточной и частой, чтобы удовлетворить материальные потребности специалиста и стимулировать его на выполнение работ.

Схема начисления ПС:

По результатам деятельности предприятия, 20% прибыли полученной за квартал будет распределяться между каждым специалистом компании по принципу: какую долю заработной платы (ЗП) специалист получает от общего фонда филиала по заработной плате (ФЗП), такая же доля премии будет начисляться ему от общего премиального фонда, т.е.:

ПС= (ПФ * ЗП) / ФЗП (1)

где

- ПС - премия сотрудника;

- ПФ - премиальный фонд (20% от финансового результата компании за 3 мес.)

- ЗП - заработная плата сотрудника, установленная в соответствии с занимаемой должностью и выплачиваемая вне зависимости от выполнения плана;

- ФЗП - общий фонд заработной платы филиала.

При этом 20% от ПС будет удерживаться в премиальный фонд директора филиала (ПФД), который будет распределяться самим директором с учетом объективной оценки по поводу его назначения.

Кроме указанной выше системы выплаты переменной части сотрудникам, можно предложить добавить к переменной части выплату бонуса работникам каждого отдела в зависимости от результатов отдела в целом.

Такая система вознаграждения специалистов будет стимулировать работников для выполнения поставленных целей и увеличит их потенциал к работе, так как учитывает вклад в общий финансовый результат как каждого специалиста, так и всего отдела в целом.

Рекомендации к разработке положения о премировании работников МУП "Водоканал-Сервис":

Необходимо сформулировать качественные и количественные показатели оценки работ работников с целью применения их в объективной оценке системы выплаты ПС, при этом качественные показатели оцениваются директором филиала и по его решению могут не приниматься во внимание.

Количественные показатели - количество клиентов, объем привлеченных средств, отсутствие обоснованных жалоб со стороны клиентов;

Качественные показатели - владение техникой продаж и общения с клиентами,

При этом результативность рассчитывается по формуле:

Рез1= Фактическое количество клиентов/Плановое количество клиентов Ч 100% (2)

Рез2= Фактический объем средств/Плановый объем средств Ч 100% (3)

Рез3= Фактическое наличие обоснованных жалоб/Плановое количество обоснованных жалоб Ч 100% (4)

Общая результативность = Рез1 Ч Рез2 Ч Рез3 (5)

Вознаграждение рассчитывается по формуле:

Общее вознаграждение = Оклад + Оклад Ч Общая результативность + ПС ежемесячное (6)

Общее вознаграждение = Оклад + Оклад Ч Общая результативность + ПС квартальное (7)

План (установленная на определенный период норма выработки, эталон результативности) - может быть рассчитан по средним значениям продуктивности работы менеджеров и может составлять около 70% от максимального значения.

Необходимо установление минимума результативности, ниже которого менеджеры получают только фиксированный оклад, а их ПС сохраняется в ПФД и если сотрудник в течение следующих трех кварталов выполняет годовой план, то ему выплачивается соответственно ПС + та часть ПС, которая была передана в ПФД, если же сотрудник не выполняет годового плана, оставшаяся его часть безвозвратно переходит в ПФД.

При перевыполнении плана и соблюдении всех критериев объем премии увеличивается в соответствии с увеличением объемов продаж:

Объем перевыполнен:

на 10% => общее вознаграждение Ч 1,1; (8)

на 20%=>общее вознаграждение Ч 1,2 и т.д. (9)

Рекомендации по разработке дополнительных методов поощрения сотрудников. Разработка положения о дополнительных методах поощрения позволит использовать нематериальное стимулирование персонала:

1. Награждение фирменными знаками отличия;

2. Благодарственные письма и грамоты отличившимся работникам;

3. Объявление благодарности;

4. Вручение ценных подарков, исходя из специфических интересов;

5. Направление на семинар, конференцию, за пределами города размещения филиала по теме, интересующей самого работника;

6. Помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл;

7. Устная благодарность;

8. Гибкий график рабочего времени;

Для осознания важности работы сотрудниками отдела продаж возможно рекомендовать осуществить следующие мероприятия:

1. Раз в неделю проводить корпоративные собрания филиала, на которых все специалисты могли бы обсуждать проблемы компании и выдвигать свои предложения по их решению, объявлять итоги работы филиала в целом и отдельных сотрудников в частности по проделанной работе.

2. В общем холле установить информационный стенд, на котором будут освещаться результаты работы отдела, особые достижения отдельных сотрудников. Обновление информации должно осуществляться ежемесячно или по особым информационным поводам (получение наград).

Разработка социальной программы позволит удовлетворить потребность работников в безопасности, а также решить некоторые материальные проблемы сотрудников. Возможные социальные выплаты показаны в таблице 4 [Приложение 4].

Предложенные мероприятия позволят совершенствовать систему мотивации сотрудников МУП "Водоканал-Сервис".

Разработка рекомендаций для программы по внедрению мероприятий по совершенствованию мотивации работников МУП "Водоканал-Сервис".

На следующем этапе предлагаются рекомендации по реализации предложенных мероприятий - это их осуществление с назначением ответственных лиц и сроками.

На осуществление указанных мероприятий необходимо предусмотреть источники финансирования. Анализ предложенных мероприятий свидетельствует о том, что разработка и внедрение системы критериев оценки результатов работы не требуют финансирования, в то время как остальные мероприятия требуют привлечения дополнительных источников финансирования.

Для осуществления предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации работников МУП "Водоканал-Сервис" возможно использование следующих источников финансирования:

1. При реализации положения о заработной плате и внедрении системы дифференциации заработной платы работников отдела продаж привлечение значительного объема дополнительных денежных средств не потребуется, поскольку будет осуществляться перераспределение существующего фонда оплаты труда между работниками отдела с использованием критериев, определенных в положении о заработной плате.

2. На реализацию предлагаемой социальной программы руководство организации должно быть готово, выделить необходимый объем средств из чистой прибыли.

Таким образом, осуществление предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации работников МУП "Водоканал-Сервис" потребует привлечение относительно незначительного объема денежных средств по сравнению с выручкой организации за месяц или квартал. Вместе с этим реализация предлагаемых мероприятий позволит улучшить мотивацию сотрудников и повысить эффективность их работы, что, в свою очередь, приведет к существенному росту доходов компании.

Заключение

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

В общем случае мотивация - понятие, используемое для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на конкретную цель, которая может меняться в зависимости от различных обстоятельств, ситуаций. В понятие "мотивация" входят моменты активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. С помощью мотивации можно ответить на вопрос: почему так, а не иначе поступает данный человек.

Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, не должен забывать о наличии для них стимулов трудиться. Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить. Значит, стимулы у него есть.

В данной курсовой работе были рассмотрены основы системы мотивации труда персонала на предприятии МУП "Водоканал-Сервис" и разработаны рекомендации по совершенствованию данной системы, а так же рассказано о возможных проблемах, чаще всего встречающихся на предприятиях, и выведены формулы для расчета заработной платы и премий на предприятии МУП "Водоканал-Сервис".

В первом разделе курсовой подробно изложен теоретический материал по данной. Второй раздел посвящен описанию предприятия МУП "Водоканал-Сервис" и его системы мотивации, приведен анализ существующей системы мотивации и разработаны основные рекомендации по улучшению системы мотивации:

1. Разработано положение о заработной плате

2. Созданы критерии системы оценки важности выполняемой работы

3. Разработаны положения о премировании

4. Разработаны социальные программы и выплаты работникам

В заключение хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом:

1. Чтобы они опирались на цели компании и ее стратегию

2. Чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается

3. Чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными

4. Чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда

Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет предприятию ожидаемую пользу. Особенно это касается рассматриваемого предприятия МУП "Водоканал-Сервис", так как применяемая система мотивации в первую очередь направлена на удовлетворение потребностей сотрудника, что может привести к риску достижения привилегий без достижения особенных результатов.

Список использованной литературы

1. Трудовой Кодекс Российской федерации

2. Аллин О.Н., Сальникова Н.И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персона. Учебное пособие/2008

3. Белокурова М.Е. Мотивация и специфика мотивационных факторов в России

4. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий/ 2008

5. Грибов В.Д., Грузинов В.П. Экономика организации (предприятия). Учебное пособие/ 2009

6. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Человек и труд. - 2011. - № 1.

7. Джидарьянч И.А. Влияние нравственной мотивации на развитие и формирование потребностей личности // Мотивационная регуляция деятельности и поведения личности. Тематический сборник научных работ.

8. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент 3-е издание/2009

9. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н. И.; Основы менеджмента/ 2010

10. Майбурд Е.М. Введение в историю экономической мысли. От пророков до профессоров/ 2009

11. Маслоу Абрахам. Мотивация и личность / А. Маслоу; Пер. с англ.Т. Гутман, Н. Мухина и др. /2007

12. РумянцеваЗ.П., СагоматинН.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие /2008

13. Сафронов Н.А. Экономика предприятия. Учебное пособие/2008

14. Материал из Википедии - свободной энциклопедии: Мотивация/ http://ru. wikipedia.org/wiki/%CC%EE%F2%E8%E2%E0%F6%E8%FF

15. Сайт МУП "Водоканал-Сервис" г. Серпухов/http://serpuhovoda.ru/

16. Статья: Влияние методов мотивации на производительность труда предприятия/http://sibac. info/index. php/2009-07-01-10-21-16/4794-2012-11-20-16-13-18

17. Журнал Управление персоналом, выпуск №1, 2002 г. Стр.30 Озерникова Т. Мотивационное значение заработной платы / http://www.top-personal.ru/

18. Фрэнкин Р. Мотивация поведения. Биологические, когнитивные и социальные аспекты, 2009. /http://www.5port.ru/franken/

19. Мотивация труда /http://journal. diastyle.ru/article/motivation/

20. Pro - персонал / научный журнал/http://www.pro-personal.ru/journal/499/224737/

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены