Методология PRINCE 2

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Министерство образования и науки, молодежи и спорта

Харьковская национальная академия городского хозяйства

Кафедра управления проектами в

городском хозяйстве и строительстве

РЕФЕРАТ

На тему: «Методология PRINCE 2»

Выполнила:

студентка гр.С УП

Рошинец А. И.

Проверила:

Старостина А. Ю.

ХАРЬКОВ 2013 г

Содержание

Введение

Общая информация PRINCE 2

Применение PRINCE 2

Совместное применение PMBOK Guide и британской PRINCE2

Заключение

Список использованных источников

Введение

Организация проектной деятельности осуществляется на основе стандартов управления проектами. Эти стандарты обеспечивают концентрацию лучшей практики в области управления проектами, создают основу взаимодействия между командами проекта, формируют базу для сертификации специалистов в области проектного менеджмента, дают возможность систематизировать знания в этой специфической области. В то же время, стандарты управления проектами обычно не содержат четких определений, как необходимо выполнять те или иные действия. Стандарты определяют, ЧТО должно быть сделано для эффективного управления проектом, а КАК это должно быть сделано, определяется в корпоративных документах, разработанных на основе этих стандартов.

Обычно стандарт фиксирует определения основных понятий предметной области, определяет действующих лиц управления проектами, необходимые области знаний и исполняемые процессы.

Что такое PRINCE2

PRINCE2 - это запатентованная методология управления проектами любого уровня, которая предоставляет структурированный подход к управлению, контролю и организации проекта.

Правообладателем, главным редактором методологии и промоутером методологии является OGS (the Office of Government Commerce, Великобритания).[1]

В далеком 1975 г. OGC разработал методологию PROMPT II (Project, Resource, Organisation, Management and Planning Techniques).

В 1989 CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) выпустило в мир первую редакцию PRINCE2, которая предназначалась в первую очередь для ведения IT проектов.

В 1996 PRINCE2 был расширен для использования в любых проектах и стал ключевой методологией управления общими проектами. Основательный пересмотр методологии был сделан в 2009г. Несмотря на ряд значительных изменений в методологии общее имя методологии остается PRINCE2 в знак полной приемственности основ всеми последующими редакциями [6].

PRINCE2 -- английский стандарт на ведение проектов. Изначально создан для IT проектов, потом расширен для использования в любых проектах.

PRINCE2 -- основан на четком процессе, разбитом на 8 стадий и 45 подстадий. В этом он подобен RUP. У каждой стадии есть свой набор целей, активностей а также входных и выходных артефактов. Есть критерии, по которым можно судить о качестве артефактов. Они позволяют контролировать отклонения от качества в течение жизненного цикла проекта.

Особенностью стандарта является его масштабируемость. В каждой стадии и подстадии описано, какую ее часть можно опустить, если проект маленький и гигантский масштаб процессов не требуется. С одной стороны, это очень мило, с другой, отмечается появление большого количества так называемых PINO (Prince in name only) проектов, в которых опущено почти все, но они гордо зовутся сделанными по методологии PRINCE2.

Обзор стандарта управления проектами PRINCE-2

Когда речь заходит о международных стандартах управления проектами, мы чаще всего мы слышим о стандартах институтов PMI или IPMA. Действительно, в Украине и странах СНГ именно два этих стандарта имеют наибольшую популярность. Но это не означает, что в мире управления проектами царит монополия PMBoK.

PRINCE-2 получил наибольшее распространение в Великобритании, Бельгии, Нидерландах, Люксембурге, Австралии, Новой Зеландии, Южной Африке, странах Азиатского региона. Существует заблуждение, что PRINCE-2 предназначен исключительно для IT-проектов, что не соответствует действительности. Данный стандарт широко используется в проектах государственного управления, финансовых, производственных и строительных проектах.[2]

Методология управления проектами PRINCE/PRINCE2

Без единой методологии управления проектами организаторы, менеджеры и исполнители проекта могут иметь разные представления о своей ответственности и полномочиях, сроках проекта и многих других аспектах. Без методологии управления, проекты, особенно крупные, редко завершаются вовремя и в пределах их приемлемой стоимости.

Методология управления проектами PRINCE/PRINCE2 (Projects In Controlled Environents) предназначена для управления проектами и группами проектов внутри организации.[7]

Метод управления проектами PRINCE 2 определяет организацию, управление и контроль над исполнением проектов.

Основными особенностями PRINCE2 являются:

* планирование, основанное на продуктовом подходе;

* деление проекта на управляемые и контролируемые стадии;

* гибкость применительно к масштабам проекта;

* определенная организационная структура для команды управления проектом.

PRINCE2 включает в себя восемь основных компонент:

* организация;

* планирование;

* контроль;

* стадийность;

* управление рисками;

* качество;

* управление конфигурациями;

* управление изменениями.

и восемь основных процессов:

* начало проекта;

* инициация;

* управление;

* контроль стадий;

* управление продуктом;

* управление границами стадий;

* закрытие проекта;

* планирование.

Процессы в концепции PRINCE2

- Начало проекта. Как от начальной идеи проекта (отраженной в мандате на проект) перейти к непосредственно реализации этих идей. Создается организация - минимум назначаются руководитель проекта и Председатель Комитета проекта. Формулируется краткое описание проекта (project brief) и подход к его реализации. Детально планируется стадия запуска проекта.

- Запуск проекта. Производится планирование проекта, включая план качества. Создается бизнес-план проекта (Business Case) и открывается журнал рисков, производится оценка рисков проекта. Планируются вехи, точки контроля проекта.

- Управление проектом. Здесь сосредоточены ворота принятия решений Комитетом проекта (в том числе по досрочному завершению проекта) и ситуационное управление по значительным проблемам и отклонениям.

- Контроль стадий. Непосредственная работа руководителя проекта по ежедневному управлению проектом - выдача и приемка заданий, фиксация сложностей и рисков, принятие решения об эскалации, отчетность перед Комитетом.

- Управление производством продукта. Меры, которые исполнители и рабочие группы должны предпринять для определения объемов работы, отчетами о прогрессе и передаче выполненной работы.

- Контроль границами стадий. Здесь происходит анализ исполнения плана стадии, промежуточное планирование следующей стадии, запасных планов, обзор рисков и бизнес-плана. Служит для перехода между стадиями.

- Завершение проекта. Как закрыть проект, как управлять последующими действиями, как разбирать обзоры преимуществ проекта.

- Планирование. Как планировать, независимо от того, когда осуществляется планирование.[3]

Организационная структура

Менеджер проекта в традиционном понимании.

Комитет проекта (project board), перед которым регулярно отчитывается менеджер. Состоит из 3х человек -- Заказчика, Главного пользователя и Главного специалиста. Совет проекта ответственен за принятие стратегических решений. Менеджер проекта обязан отслеживать возможные проблемы и предлагать совету альтернативные решения. Совет решает -- какой путь лучше.

служба project assurance (аналог проектного офиса), цель которой предоставлять независимое мнение о проекте с точки зрения тех же трех групп людей -- заказчиков, пользователей и специалистов (в предметной области). Служба готовит три отчета --

- business report (отчет о финансовом состоянии проекта и выгодности проекта в целом),

- user report (насколько хорошо выполняются требования пользователей),

- technical report (насколько хорош проект в технологическом плане -- туда ли он движется).

4.Есть служба административной поддержки (администраторы проектов и т. п.), ответственная за проведение встреч, доведение нужной информации до всех ее адресатов, сохранение проектной информации и т. п. В случае маленьких проектов это делает менеджер проекта.

Применение

Применение PRINCE 2 рассмотрим на примере IT проектов в системе национального здравоохранения.

Повышая успешность IT проектов в системе национального здравоохранения.

Задержки сроков и провалы информационно-технологических проектов довольно распространены в частном и общественном секторах. Зная это, трое докторов наук из английского госпиталя University College London Hospital (UCLH) решили изучить все IT-проекты, которые были инициированы в UCLH за последние три года.

В исследовании они выделили характеристики проектов, которые наиболее часто приводили к провалу, и порекомендовали внедрение процессов, которые бы помогли повысить успешность проектов.

Типичные проекты включали внедрение EPR компонент, усовершенствование IT инфраструктуры или установку различных приложений для департаментов. Данные собирались по следующим параметрам: тип проекта, роль спонсора проекта, количество участвующих департаментов, применение методологии PRINCE2, количество конечных пользователей, и был ли проект успешен или нет. Проекты затем были проанализированы, и сформулированы причины неудач.

Причины неудач в проектах следующие:

* Ошибки в разработке и определениях - когда недостаточно четко обозначен конечный результат, цель не достигается

* Ошибки при принятии решений - проект проваливается из-за отсутствия одного ответственного лица, принимающего решения по проекту

* Проектная документация заменяет управление проектом, при этом не производится учет рисков

* Проект не удается из-за сбоя в коммуникациях между поставщиком и потребителем

* Человеческий фактор - проект выполняется хорошо, но не соответствует потребностям бизнеса.

Из 377 проектов 40% не достигли поставленных целей. Факторы, влияющие на результат проекта следующие:

1. Классификация/тип проекта. Инфраструктурные проекты, как правило, чаще благополучно завершаются.

2. Количество задействованных департаментов. Там, где в проекте участвовал только один департамент, процент успешных проектов достигал 70, в то время как в случаях участия трех или более департаментов этот процент был всего 37%.

3. Применение PRINCE2. 78% проектов, использующих методологию, завершились успешно, по сравнению с 38% долей успеха в проектах, не применявших методологию.

4. Количество конечных пользователей. Когда число конечных пользователей меньше 50, то проекты успешны в 67% случаев, когда же это число больше 500 - успешность падает до 38%.

Среди 40% неудавшихся проектов:

* 42% провалились из-за ошибок в разработке и определениях

* 39% провалились из-за ошибок при принятии решений

* 7% провалились из-за неприменения методологий по управлению проектами

* 7% провалились из-за сбоя в коммуникациях между поставщиками и заказчиками

* 4% провалились из-за того, что проект изначально не соответствовал целям бизнеса.

Первые два аспекта, следовательно, являются основополагающими для успешности проекта.

Ученые пришли к заключению, что успешность проектов может быть повышена, если осуществлять управление программами проектов, при котором учитываются риски и формируются приоритеты IT проектов с учетом целей организации.[8]

Совместное применение PMBOK Guide и британский PRINCE2

Сравнение PRINCE2 и PMBOK

Несмотря на фундаментальные различия между вездесущим PMBOK Guide и британским PRINCE2, они могут применяться совместно. На самом деле, все большее число менеджеров проектов делают именно это - дополняют одну методологию другой и повышают ценность своих проектов.

Самым часто задаваемым вопросом является вопрос о «лучшей» методологии или стандарте управления проектами. Это колючий вопрос, который годами донимает менеджеров проектов, консультантов и обучающие организации, и не раз вызывал жаркие дискуссии. К сожалению, если необходимо ограничиваться применением только одного подхода, то абсолютно верного ответа нет. Но если у Вас есть полномочия и ресурсы, то нет причин отказываться от совмещения методологий PMBOK и PRINCE2 для работы в одном проекте. Многие менеджеры проектов делают так и подтверждают, что эти две методологии способны дополнять друг друга.

«PMBOK - это свод знаний» - говорит Джон Эдмондс, являющийся РМР и практиком PRINCE2. «PRINCE2 - метод ведения проектов. Он не нацелен на универсальность. PMBOK покрывает те области, которые не затрагивает PRINCE2. Они хорошо дополняют друг друга». Эдмондс указывает на тот факт, что PMBOK не является методологией, хотя и предоставляет намного больше детальных знаний. Макс Вайдман, член PMI, соглашается. «PMBOK Guide не предназначается в качестве методологии ведения проектов, но является сводом знаний, которыми должен обладать менеджер проектов. Тем не менее, многие люди пытаются применить его к проектам как методологию».

Способ заставить два подхода работать вместе - это выбрать там и там те части, которые больше подходят к конкретному проекту и приносят наибольшую пользу. PRINCE2 от начала до конца предлагает прямые указания, что находят сложным для усвоения некоторые новоиспеченные менеджеры проектов. Если PMBOK рассказывает о подходах к управлению изменениями, то PRINCE2 дает практические указания.

«Лично у меня, правда, возникают две проблемы с PRINCE2: он очень отягощен документацией и мне сложно освоить планирование по продуктам» - говорит Фарро, глава APM Group. «Если Проектный Офис не возражает, я бы выбрал метод разбиения на фазы у PMBOK, который почти такой же, как в PRINCE2, только легче для усвоения».

Есть и другие пробелы. PMBOK полезно освещает вопросы снабжения, в то время как PRINCE2, из-за своих корней в государственных ИТ проектах, предполагает, что вы работаете в условиях, ограниченных контрактом. «PRINCE2, по сравнению с PMBOK Guide, не затрагивает извечно популярный в Северной Америке вопрос управления людьми» - говорит Вайдман. Как человек, занимающийся управлением командой, могу сказать, что это большое упущение со стороны PRINCE2. PMBOK говорит о «спонсоре» проекта, но не вдается в детали. По своему опыту могу сказать, что совет директоров или управляющая группа больше застраховываются от провалов проектов и спонсором может выступать лишь один человек.

Ключ к созданию гибкого решения путем интеграции методологии PRINCE2 и стандарта PMBOK - это, прежде всего, быть гибким самому. PMBOK - это 390 страниц, способных помочь профессионально подойти к ведению проектов. Применять все подряд будет ни к чему и нереально. То же самое с PRINCE2: нет смысла следовать всему, что сказано в книге, если для этого потребуется в три раза больше времени.[8]

Заключение

методология управление проект запатентованный

PRINCE2 представляет собой структурированный подход к управлению проектами, т. е. представляет собой метод для управления проектами в рамках четко определенной структуры. PRINCE2 описывает процедуры для координации деятельности команды проекта при разработке и контроле над проектом, а также процедуры, которые используются при изменении проекта или если имеются существенные отклонения от первоначального плана. В методе каждый процесс определяется со своими основными входами и выходами, и с конкретными целями и мероприятиями, которые будут осуществляться, что дает автоматический контроль любых отклонений от плана. За счет разделения процессов на управляемые этапы, метод дает возможность эффективного управления ресурсами.[2]

К недостаткам можно отнести отсутствие какого-либо регламентирования со стороны методологии подходов к управлению контрактами поставок, участниками проекта и прочими процессами, которые были вынесены создателями за рамки. Считается, что каждый менеджер проекта выбирает собственные методы и подходы к подобной работе.

Список использованых источников

1. Михеев В.Н., Товб А.С. «Международные и национальные стандарты по управлению проектами, менеджменту проектов и профессиональной компетентности менеджеров проектов.» М., 2002. - с.33-37.

2. Товб А.С. Ципес Г.Л. «Стандарты в проектах современных информационных систем», М., 2002. - с.42-47.

3. Товб А.С. Ципес Г.Л. Стандарт управления проектами уровня предприятия. «Директор информационной службы» № 1-6, 2001 и №№ 1-6, 2002.

4. Баженов Р.А. «Стандарты и правила проектного мышления» (интернет-ресурс).

5. Управление проектами. Справочник для профессионалов. Под ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро, 2001.

6. Официальный сайт PRINCE2, - режим доступа: http://www.prince-officialsite.com

7. Методология PRINCE 2, (электронный ресурс), - режим доступа: http://www.12manage.com/methods_ccta_prince2_ru.html

Размещено на www.allbest.ru