Управление персоналом на предприятии ООО "Звезда"

§ паспорт;

§ справку с предыдущего места работы с заработком за два предшествующих года, если, конечно, сотрудник работал в это время;

§ трудовую книжку, в том случае если она имеется у работника и если работник поступает на работу не на условиях совместительства;

§ страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;

§ документ об образовании, сертификаты;

§ санитарную книжку (с отметкой медосмотра);

§ свидетельство о постановке в налоговый учет физического лица (ИНН);

Если работник впервые устраивается на работу, то при заключении трудового договора страховое свидетельство государственного пенсионного страхования и трудовая книжка оформляются работодателем.

В трудовом договоре указываются права и обязанности как работника так и работодателя, социальные гарантии и оплата труда, рабочее время и время для отдыха, социальное страхование, ответственность сторон, изменение и прекращение трудового договора. Работнику, заключившему договор с организацией, выдается второй экземпляр договора.

Для обслуживающего и управленческого персонала в ООО «Звезда» принята повременно - премиальная система оплаты труда, которая состоит из должностного оклада, ежемесячных вознаграждений за результат работы за месяц и премии по итогам работы за квартал.

Должностной оклад каждого из сотрудника организации определяется по штатному расписанию и обозначается в договоре. Премия по результатам работы устанавливает руководство.

Политика ресторана нацелена на привлечение молодых специалистов. Кандидат должен обладать такими требованиями организации как - опыт работы и знание иностранного языка. Многие сотрудники имеют высшее образование, это образование не всегда профильное, но иногда имеет отношение к деятельности ресторана.

Таблица 2. Характеристика персонала ресторана «Звезда» за 2010-2011 гг.

№ п/п	Показатели	Ед. изм.	Значение показателей
			2010 г.	2011 г.	Отклонение
1	Среднесписочная численность	Чел.	70	63	-7
2	Разделение по категориям: - административно-управленческий персонал; - рабочие; - обслуживающий персонал; - прочая группа работников.	Чел.	2 23 40 12	2 19 32 10	- -4 -8 -2
3	Разделение по стажу работы: - до 1 года; - от 1 до 3 лет; - от 3 до 8 лет;	Чел.	10 35 30	9 33 28	-2 -2 -2
4	По уровню образования: - среднее; - среднее специальное; - высшее.	Чел.	3 27 45	2 35 33	-1 +8 -12

Исходя из данных таблицы 2 видно, что большая часть сотрудников работают на постоянной основе, с высшим образованием преобладает 2010 г., большинство работников работают от 1 года до 3 лет.

Таблица 3. Анализ движения персонала ресторана

Показатель	2010 г	2011 г.	Отклонение
Среднесписочная численность	70	63	-7
Принято в течение года новых работников	7	10	3
Выбыло работников	4	7	3
- уход на пенсию, на учебу, в армию	1	-	-1
- по собственному желанию	3	6	3
- за нарушение дисциплины	-	1	1
Оборот по приёму, %	10,0	15,9	5,9
Оборот по выбытию, %	5,7	11,1	5,4
Общий оборот, %	15,7	28,6	12,9
Текучесть кадров, %	5,7	11,1	5,4
Коэффициент постоянства кадров, %	94,3	88,9	-5,4

К = Ру / р * 100,

где К - коэффициент текучести, Р_у - численность работников, уволенных, р - среднесписочная численность работающих.

Для характеристики движения работников анализируют и рассчитывают движение показателей:

1. Расчет коэффициента оборота по приему (Кпр) = количество принятого на работу персонала / среднесписочная численность персонала * 100 (%)

Кпр.2010 =7/70*100=10,0 (1)

Кпр.2011 = 10/63*100=15,9

2. Расчет коэффициента оборота по выбытию (Кв), коэффициент по выбытию = количество уволенных по любым причинам / среднесписочная численность персонала * 100 (%)

Кпр.2010 =4/70*100=5,7 (2)

Кпр.2011 =7 /63*100=11,1

3. Расчет коэффициента общего оборота (Коб) = (количество принятого на работу персонала + количество уволенных по любым причинам) / среднесписочная численность персонала * 100 (%)

Кпр.2010 =(7+4)/70*100=15,7 (3)

Кпр.2011 = (10+ 8) / 63 *100 = 28,6

4. Расчет коэффициента постоянства кадров (Кпост) = (среднесписочная численность персонала - количество уволенных по любым причинам) / среднесписочная численность персонала * 100 (%)

Кпр.2010 =(70-4)/70*100=94,3 (4)

Кпр.2011= (63 - 7) / 63 * 100 =88,9

Из расчетов таблицы 3, за период с 2010 по 2011 г. количество принятых на работу сотрудников несущественно увеличилось. Количество уволившихся увеличилось практически в два раза. Вывод: из данных следует, что на предприятии нет мотивации для работы сотрудников.

Коэффициент текучести кадров за годовой период увеличился на 5,4% и в 2011 он составил 11,1%, что значительно превышает норму, так как считается, что стандартная текучесть кадров составляет до 5% в год.

Следует заметить, что процент текучести сотрудников происходит среди обслуживающего персонала, а точнее среди официантов.

Основные причины текучести происходят из-за системы штрафов, конфликтов с руководством, методов стимулирования и не престижности профессии.

Анализ заработной платы 2010 г. 2011 г.

Организация оплаты труда - одна из важных частей управления персоналом, выполнив анализ фонда оплаты труда работников ресторана ООО «Звезда», можно увидеть, что фонд заработной платы в 2011 году в сравнении с 2010 годом уменьшился - это произошло из - за того, что количество персонала снизилось, а заработная плата не увеличивалась. Доля фонда заработной платы руководства осталась на прежнем месте. Это говорит о распределении доходов между руководителями и специалистами.

Для анализа ФОТ за 2010 и 2011 года рассмотрим данные по фонду заработной платы в 2010 г. и 2011 г. Данные представлены в Приложении 2.

Для уточнения причин увольнения персонала была составлена анкета, в которую входил ряд вопросов:

1. Заработная плата.

2. Не устраивают режимом и условия работы.

3. Отсутствие системы адаптации.

4. Отсутствие быстрого профессионального роста.

5. Неверное представление о работе.

6. Удаленность работы от дома.

7. Трудности в общении с коллективом.

8. Невозможность совмещения работы с учебой.

9. Другие причины.

При увольнении сотрудника предоставляли заполнить анкету. При рассмотрении данных анкет было видно, что главными причинами увольнения стали:

- отсутствие системы адаптации - 28%;

- заработная плата - 37%.

- неудовлетворенность режимом и условиями работы - 15%;

- неверное представление о работе - 10%;

- удаленность работы от дома - 6%;

- трудности во взаимоотношениях с коллективом -10%.

У многих из уволившихся сотрудников пропал интерес к работе.

Необходимо заметить, что причины увольнения показывают на недостаточную эффективность работы руководства.

Таким образом, из данных анкетирования уволившихся сотрудников выявлено, что для большей части персонала важны: заработная плата, система адаптации, условия работы. Чтобы работники не увольнялись или не переходили работать к конкурентам необходимо совершенствовать систему заработной платы и управления персоналом.

3. Совершенствование системы управления персоналом

3.1 Мероприятия и предложения по улучшению работы персонала

Эффективность процесса управления персоналом определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, квалификации работников, оперативности руководства. Выступая факторами повышения эффективности самого управления, они не могут не сказаться на результатах производственной и хозяйственной деятельности корпорации.

Таблица 4. Минусы системы управления персоналом в ресторане «Звезда»

Область	Причины
1. Структура системы	- Неясность распределения функциональных обязанностей в ряду управления персоналом между руководителем и подразделениями. - Отсутствие процесса адаптации в коллективе, планирования карьеры сотрудников.
2. Подбор персонала	- Простая схема проведения отбора претендентов. - Недостаточное внимание к личностным характеристикам новых сотрудников.
3. Система обучения и развития персонала	- Отсутствует возможность личностного роста сотрудников, т.е., отсутствуют разработки программ карьерного роста сотрудников.
4. Мотивация труда	- Отсутствие программ нематериального стимулирования сотрудников, а именно выработки поощрения, привязанности к организации.

Следовательно, системой управления персоналом в ресторане упускается очень важный момент, который обеспечивает эффективность системы - так называемый «человеческий фактор». Руководство организации использует больше технический подход к управлению персоналом, что является не совсем правильным.

Исходя из анализа системы управления персоналом в ресторане «Звезда» стали ясны направления деятельности по устранению проблем управления персоналом.

Направления, которые необходимы для совершенствования системы управления персоналом

- Использование современных методов мотивации и стимулирования сотрудников, обучение и повышение квалификации сотрудников.

- Адаптация персонала

- Стремление к повышению заработной платы работникам, система премирования.

- Совершенствовать систему нематериального стимулирования работников.

Как было выявлено ранее, обучение и повышение квалификации играют важную роль для работника. Действия по обучению и повышению квалификации персонала должны быть направлены на улучшения качества обслуживания клиентов, а также повышать заинтересованность работников в результате их производственной деятельности, уменьшать текучесть кадров. Повышение квалификации и дополнительное обучение персонала будет финансироваться за счет средств организации.

Тренинги для официантов будут проводиться 4-6 раза в год. Внутренние тренинги предприятия проводятся руководителями подразделений по мере надобности при совершенствовании или внедрении новых стандартов обслуживания, новые блюда в меню и т.п. Проводимое обучение нацелено на уменьшение текучести кадров и качества обслуживания. На предприятии ООО «Звезда» существует проблема текучести кадров среди официантов.

В программу обучения будут входить:

1. Самое важное - профессиональное общение с гостями ресторана, решение недопониманий и конфликтных ситуаций. Между официантом и гостем должны устанавливаться доверительные отношения, что способствует комфортной атмосфере для посетителя.

2. Умение предлагать меню, презентовать его. Это необходимо для информирования гостей ресторана о наличии блюд, акций и т.п. и для эффективного продвижения блюд и напитков. Работник должен научиться рекламировать предлагаемый ассортимент ресторана.

3. В ходе тренингов работник учиться предлагать гостю более дорогие и интересные блюда. В этом заключаются навыки продаж - увеличение средней стоимости чека.

4. Тренинги так же проходят и для сплоченности коллектива, что не мало важно для нового сотрудника.

После успешно пройденной аттестации работнику выдается документ, подтверждающий успешность пройденной аттестации - сертификат, свидетельство.

Необходимо, для более четкой работы можно продумать и осуществить программу для обучения нового молодого персонала на примере наставничества. Смысл данной программы заключается в том, набирают внешне подходящих людей, которые согласны обучаться за небольшую оплату с перспективой трудоустройства на работу в ресторан ООО «Звезда». В данном случае риск того, что новый сотрудник обратит внимание на конкурентов минимален, так как человек всегда предпочтет коллектив, где он уже освоился и где ему легче приступить к работе.

Каждого нового сотрудника сервисной службы правильно закреплять за опытным работником, а именно официантом. Наставник несет ответственность за понимание и результаты работы. Более опытному официанту увеличивается территория обслуживания гостей и выплачивается весомый денежный бонус после того, как обучаемый успешно пройдет аттестацию и сдаст экзамен. При хорошем результате важно подтверждать квалификацию документом, о чем говорилось выше. Обучение при помощи наставника может быть связано с ориентацией и адаптацией нового сотрудника в коллективе. Так же для повышения квалификации можно использовать не только тренинги, но и курсы, которые будет оплачивать организация для развития персонала, что улучшит и мотивирует качество работы сотрудников. Карьерный рост сотрудников зависит от продолжительности работы в данной сфере деятельности, образования и квалификации.

Таблица 5. Требования к персоналу

Группа	Параметры
Способности	Уровень образования; необходимые основные и дополнительные знания; опыт работы в определенных должностях; практические навыки в определенной сфере профессиональной деятельности; навыки сотрудничества и работы в коллективе.
Свойства	Личностные качества, необходимые для определенного вида деятельности; развитая память; нацеленное внимание, способность к восприятию профессиональных требований.
Мотивационные установки	Профессиональные интересы; стремление к самореализации и самовыражению; легкость в обучении; заинтересованность в работе на определенной должности, желание профессионально расти.

Предложенные качественные параметры в таблице 5 должны определяться направлением труда в той или иной должности или на том или ином рабочем месте.

Важным фактором при улучшении работы персонала являются методы мотивации и стимулирования работников. В программу мотивации и стимулирования ресторана ООО «Звезда» должны быть включены методы и формы мотивации персонала, которые можно разделить на две группы: материальные и нематериальные.

Материальные:

- ежеквартальные премии;

- программа предоставления бесплатных санаторно-курортных путевок детям сотрудников;

- оплата телефонной связи

- дополнительные вознаграждения за выполнение плана по продажам;

- бесплатное питание;

- корпоративные вечеринки и праздники с вручением подарков.

Нематерильные:

- возможность пользоваться библиотекой;

- благоприятная атмосфера в коллективе между сотрудниками;

- награда лучшему работнику месяца;

- доска почета

Таблица 6. Система поощрений работников ресторана

Основания	Размер премии
За выполнение плана	Премия 15%
Результат работы за месяц	Премия 15% -20%
Надбавка к заработной плате за выполнение наставнических функций	Премия 10%

Самый лучший результат - результат работы за период, что видно в показателях таблицы 6. Оценивать работу за месяц можно по качеству работы и обслуживания, например, опоздание, претензии клиентов, благодарности клиентов. В ресторане имеется книга отзывов и предложений, где желающий посетитель может написать свое впечатление и пожелания о качестве обслуживания и атмосфере ресторана.

Очень распространенный вид стимуляции сотрудника к работе - бонусы, за выполнение своих обязанностей. Преимущество бонусов в том, что они всегда фиксированы. Но это преимущество может являться и недостатком; если система бонусов недостаточно налажена: сотрудник работает хорошо - ему выплачивается бонус, но если работник начнет работать еще лучше сумма его вознаграждения (бонуса) не изменится. Это говорит о том, что у сотрудника нет цели стараться выкладываться в работе больше. Для решения этой ситуации можно попробовать не фиксировать бонус, а выплачивать его от процента работы. Предложения по улучшению системы бонуса видно в таблице 7.

Таблица 7. Схема бонусов для работников ресторана

Показатели	Счет
Сумма счета, тыс. руб.	1-2	2-3	3-4,5	4,5-5,5	5,5-6	6 и больше
Премия официанта, руб.	100	200	250	300	400	500

Схема должна быть выстроена таким образом, чтобы самый максимальный бонус был достижим не легким путем.

Процент от выручки в качестве мотивации заключается в том, что у официанта нет предела в его заработке и следовательно объем продаж никак не ограничивается, необходимо только умение и навыки продаж.

При разработке системы мотивации важно разрабатывать стратегии следующим образом:

- Они должны быть ясными, четкими, объективными.

- Для их достижения необходимо было мыслить и стремиться.

- Они должны зависеть от целей предприятия.

- Необходимо, чтобы они действительно стимулировали сотрудников к качественной и ответственной работе.

- Если учитывать все вышеперечисленные стратегии и стараться их соблюдать, то система стимулирования и мотивации будет работать и приносить пользу.

- Важным значением для сотрудника является удовлетворение его человеческих потребностей.

На доске почета, где положительно отмечается работа сотрудников ресторана, необходимо выкладывать отзыв и похвалу отличившегося работника. Также важно рассматривать отзывы клиентов из книги жалоб и предложений. Очень важно, когда достижения пересекаются с целями и планом организации на текущий год.

Для стимулирования самообучения и лучшей атмосферы в коллективе 3 - 4 раза в год рекомендуем проводить конкурсы внутри предприятия. Не зависимо от результата, участвующему в конкурсе полагается поощрение.

На каждого нового работника ответственный за персонал ресторана должен составлять план адаптации и вхождения в коллектив и работу, в котором отражаются те умения, навыки и знания, которые сотрудник должен получить в конце своего обучения. Возможно развить данный план обучения до целой программы адаптации и ориентации нового работника. Программа должна включать:

- период прохождения;

- оценку результатов;

- возможность перспектив работника в результате показанных результатов, после прохождения периода.

Должен существовать пакет документов, в котором конкретно прописаны задачи на период адаптации работника, критерии оценки работы в этот период, сроки достижения цели, структура самого предприятия.

Разработать инструкцию по введению нового работника в должностные обязанности.

В инструкции должны быть указаны следующие цели:

- Представить нового работника руководителю и остальному персоналу;

- Показать и разъяснить организацию производства предприятий питания;

- В деталях объяснить задание (описать конкретную работу);

- Конкретно объяснить работу, задание;

- Рассказать об истории и традициях ресторана, ознакомить с корпоративными традициями предприятия;

- Рассказать об особенностях данной организации, ввести в курс и объяснить порядки на данном предприятии;

- Показать служебное помещение;

- Установить время работы, время обеда, время отпуска;

- Обсудить вопросы, которые касаются заработной платы;

- Ознакомить и выдать экземпляр с инструкцией по технике безопасности.

Для адаптации сотрудника подойдет метод наставничества, когда новый сотрудник прикреплен к человеку, к которому он без затруднений может обратиться с любыми интересующими его вопроса касаемо работы в данном ресторане.

В связи с тем, что проблемой является текучесть кадров, необходимо реализовать предложения по стимуляции, развитию и желанию сотрудника развиваться в данной сфере, нужно стимулировать работника.

3.2 Оценка экономической эффективности предложений по улучшению системы управления персоналом ресторана «Звезда»

Оценка результатов деятельности подразделений управления организации - это систематический, четко организованный процесс, нацеленный на интенсификацию управленческого труда, организация здоровой конкуренции между подразделениями управления организации, соблюдение принципа социальной справедливости, принципа оплаты по труду.

Расчет экономического эффекта от работы над снижением текучести кадров очень важный, но так же сложный этап. Сперва необходимо рассмотреть размер потерь в связи с текучестью кадров (таблица 8).

Таблица 8. Размер потерь в связи с текучестью кадров

№	Назначение	Пояснение
1	Подбор персонала	За год в связи с текучестью кадров было дополнительно набрано 10 работников. На подбор и поиск новых сотрудников уходит примерно 250 руб. (на одного человека) (Интернет, электроэнергия, стоимость телефонных разговоров и т.п.) 10*250 = 2500 руб.
2	Обучение и наставничество	На обучение одного сотрудников уходит в среднем 2000 руб. (форма, подбор персонала, доплата сотрудникам за наставничество, раздаточный материал) 2000*10 = 20000
Итого: 22 500 руб.

Сумма потерь от текучести кадров, как видно из таблицы 8, составила 22 500 рублей на одного сотрудника.

Таблица 9. Затраты на проведение мероприятий по совершенствованию работы персонала

№	Мероприятия	Комментарии
1	Материальное премирование наставника	Примерная сумма затрат - 7.000 руб. в год.
2	Усовершенствование системы наставничества	Новая система наставничества предлагает более ответственное отношение к новому сотруднику, следовательно оплачиваться это будет наиболее высоко. За наставничество работниками доплачивали 500 руб. за одного человека, то теперь 700 руб. Система наставничества рассчитана на 1 месяц. С учетом того, что в год будет набрано 10 человек: (700-500) * 1 мес. * 10 чел. = 2000 руб.
4	Проведение анкетирования	Если суммировать затраты на бумагу и печать - это будет 6000 рублей за один год.
Итого: 15000 руб.

Итак, затраты на мероприятия по снижению уровня текучести кадров на 7500 руб. в год меньше, чем потери от текучести кадров, что говорит о экономической эффективности предложенных мероприятий. Благодаря данным рекомендаций сократится количество увольнения работников и возрастет срок работы сотрудников предприятия. К этому будет продвигать наиболее эффективная система стимулирования и мотивации, внимательное отношение руководства к персоналу и более комфортные условия труда.

Предложения по подбору персонала помогут избежать найма безответственных и некомпетентных сотрудников, а так же при отсутствие сотрудников по болезни, учебному отпуску, уходу в декрет, оставшийся состав не будет перегружен работой и не будет возникать ситуации по нехватке персонала.

Проведение во время работы обучения, семинаров и тренингов обеспечивает рост производительности труда минимум на 15%, сокращение расходов на подбор персонала на 50%. Также наблюдается снижение текучести кадров на 50%.

Таблица 10. Оценка эффективности совершенствования системы персонала при повышении квалификации с помощью тренингов и обучения.

Показатели	2011 г.	Прогноз 2012 г.	Изменение
Численность персонала, чел.	63	63	-
Принято	10	4	-
Уволено	7	4	-
Коэффициент текучести кадров	11,1	5,55	-5,55
Расходы на проведение программы тренингов, семинаров, курсов	-	40	+40
Расходы на поиск и подбор персонала, тыс. руб., всего	23	11	-11
ИТОГО РАСХОДОВ	23,000	51,00	28,00
Производительность труда, тыс. руб.	6257,12	7195,69	938,57
Выручка, тыс. руб.	41250,00	47437,5	6187,5
Дополнительный доход за счет роста производительности труда, тыс. руб.	-	6136,00	-
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ, тыс. руб.	-	6136,00	-

По данным Таблицы 10 можно увидеть экономическую эффективность или ее отсутствие.

Планируется сокращение увольнения работников на 4 чел., при условии сохранения численности будет принято 4 чел.

Расходы на поиск персонала сократятся на 50% ((2,5 тыс. руб. * 4 чел.)) + 12 тыс. руб.) = 11 тыс. руб.

Траты на проведение обучения тренингов и семинаров составят в около 40 тыс. руб. в год.

Итого сумма расходов - 51 тыс. руб.

Рост производительности труда равен 15% - 938,57 тыс. руб. Показатель производительности составит - 7195,69 тыс. руб. на одного работника.

Соответственно рост выручки составит 6136,0 тыс. руб. и выручка составит - 47437,5 тыс. руб.

Экономический эффект будет равен: 6413,95 тыс. руб. (6187,5-51,00)

Из оценки предложенных мероприятий можно сделать вывод о реальности их внедрения.

Возможность повышения квалификации и дополнительного обучения персонала поможет повысить заинтересованность работников в результате производственной деятельности.

При положительном экономическом эффекте можно утверждать, что проект является эффективным.

Оценим экономическую эффективность внедрения новой системы материального стимулирования сотрудников (таблица 11).

Внедрение новой системы материального стимулирования труда по оценкам экспертов повышает производительность труда лишь на 6%, что эффективно влияет на рост выручки. При этом расходы на внедрение являются минимальными.

Таблица 11. Оценка эффективности внедрения системы материального стимулирования работников.

Показатели	2011 г.	Прогноз 2012 г.	Изменение
Расходы внедрение	-	20	+20
ИТОГО РАСХОДОВ	-	20	+20
Производительность труда, тыс. руб.	6257,12	6632,54	375,43
Выручка, тыс. руб.	41250,00	43725,00	2475,00
Дополнительный доход за счет роста производительности труда, тыс. руб.	-	2455,00	-
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ, тыс. руб.	-	2455,00	-

По результатам таблицы 10 видно, что рост производительности труда в сумме 375,43 тыс. руб. на одного работника в год.

Следовательно рост выручки в сумме равен 2475,00 тыс. руб.

Экономический эффект составит: 2455,00 тыс. руб. (2475,00 - 20,000),

Внедрение новой системы материального поощрения экономически выгодно и является наиболее перспективным для реализации системы мотивации.

Оценивая экономическую эффективность внедрения разработанной системы оптимизации управления персоналом, необходимо также отметить, что основной экономический показатель, на который воздействует предложенная система управления персоналом - это производительность персонала во время всего производственного процесса.

При внедрении системы совершенствования управления персоналом ООО «Звезда» можно отметить два основных прямых экономических эффекта:

- повышение качества труда в связи с стимулированием сотрудников в своей профессиональной деятельности и, следовательно, повышение производительности в виде качества и ответственности исполнения своих обязанностей, внедрения конкретизированных предложений, улучшения качества и улучшения обслуживания клиентов и т.д.;

- снижение текучести кадров, следовательно, меньше затрат на подбор и обучение персонала.

Социальная эффективность разработанных мероприятий проявляется в вероятности достижения позитивных, а также избежание отрицательных, изменений на предприятии.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

· обеспечение персоналу комфортного жизненного уровня (высокая заработная плата, благоприятные условия труда, предоставление необходимых социальных услуг);

· определенная степень свободы (возможность принимать решения, влияние на гостей, график работы и др.);

· развитие и использование личностных качеств и индивидуальных способностей сотрудников;

· благоприятная социально - психологическая атмосфера (максимальная бесконфликтность отношений с коллегами и сотрудниками);

К числу отрицательных моментов можно отнести

- ущерб, наносимый личности (стрессовые ситуации, накаленная атмосфера, физические и интеллектуальные перегрузки).

Важно отметить, что положительные социальные последствия разработок совершенствования системы и технологии управления персоналом могут формироваться и должны оцениваться так же за пределами ресторана.

Некоторые эффекты от реализации проекта видны в экономической и в социальной сфере:

- снижение текучести кадров (повышение заинтересованности коллектива, удержание опытных специалистов, что говорит о снижение издержек на поиск и обучение новых сотрудников),

- повышение мотивации работников к обучению за счет создания благоприятных условий,

- повышение мотивации сотрудников (более качественное и эффективное выполнение работ и т.д.),

- улучшение имиджа компании как партнера и работодателя (возможность привлечения новых клиентов и найма лучших специалистов даже привлечение от конкурентов).

Таким образом, рассмотренные мероприятия позволят сократить текучесть кадров, повысить и улучшить производительность труда и эффективность системы управления персоналом.

Заключение

Мы рассмотрели очень важную проблему на примере современного предприятии - управление персоналом. Важно понимать и анализировать его недостатки, которые могут варьироваться от самого человека, как носителя чувств, эмоций до макроуровня - нестабильностью в экономической и финансовой сфере.

Выбирая ту или иную тактику и стратегию по управлению персоналом нужно для себя определить то, что мы этим хотим добиться: сохранить хорошие отношения со своими подчиненными при некоторых своих требованиях или безоговорочного их подчинения. В связи с чем, необходимо определить те методы управления, которые непосредственно подходят для данной ситуации, будь-то организационные или личные трудности. Но, мы прекрасно понимаем, что «голая» теория зачастую без практических подтверждений и применений иногда бывает бесполезной.

Предприятия общественного питания играют важную роль в жизни людей и общества в целом. Люди нуждаются в общении друг с другом, окружающим миром. Ресторан - это одно из немногих мест на земле, где человек может совмещать такие занятия как еда, общение, отдых.

Успешное развитие ресторана зависит от многих факторов. Как и всякая сложная система, ресторан начинается с прогнозирования и планирования деятельности и заканчивается функционированием и контролем. В данной дипломной работе были рассмотрены самые важные факторы, влияющие на успех развития ресторана.

В результате выполнения выпускной квалификационной работы был проведен анализ системы управления персонала ресторана «Звезда», так же были разработаны мероприятия по совершенствованию работы персонала.

В процессе выполнения работы были рассмотрены и предложены решения по поставленным задачам:

1. были рассмотрены теоретические основы системы управления персоналом организации;

2. был проведён анализ системы управления персоналом ресторана «Звезда»;

3 были предложены рекомендации по решению проблем и совершенствованию системы управления персоналом в ресторане «Звезда».

В первой главе работы, было выяснено, что система управления персоналом представляет собой:

??не совсем самостоятельную и непростую подсистему одной системы управления организацией;

??исполнительскую деятельность разных субъектов, которые могут воздействовать персонал и процесс труда организации;

??совокупность взаимосвязанных процессов управления деятельностью человека;

??совокупность методов воздействия на поведение и отношение человека в процессе трудовой деятельности;

??основной процесс взаимодействия субъекта и объекта управления.

Во второй главе дипломной работы был проведен анализ существующей системы управления персоналом в ресторане «Звезда».

При рассмотрении организационной структуры ресторана «Звезда» были рассмотрены основные функции персонала, методы управления и динамика движения персонала, которая дала понять, что в ресторане существует текучесть кадров среди обслуживающего персонала, а именно среди официантов её доля оставляет 11,1%, что явно превышает норму, т.к. принято считать, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год. Основные причины ухода связаны с системами штрафов, с отсутствием системы адаптации, невысокими окладами, отсутствием перспектив. карьерного роста и методов стимулирования, что приводило к увольнению человека.

Разобрав персонал ресторана по возрасту из предоставленных данных следует вывод о том, что наибольший процент работников находится в возрасте от 20 до 30 лет, что говорит о молодом развивающемся коллективе, работающем в ресторане, которому необходима стабильность, уверенность в работе, обучение и т.п.

Данные о составе работников по категориям показали что на предприятии большее количество человек занимают обслуживающий персонал - 40, категория специалистов составляет 19 человек.

Таким образом, в ходе работы над системой управления персонала ресторана «Звезда» были выявлены следующие недостатки:

- Неэффективная система материального стимулирования,

- Отсутствие программ нематериального стимулирования сотрудников,

- Отсутствие программы обучения и повышения квалификации персонала,

- Нет четко разработанной программы адаптации для новых сотрудников ресторана сотрудников,

- Отсутствие систем премирования, вознаграждения.

Все это привело к возникновению таких проблем как:

1 Текучесть кадров.

2 Напряженный психологический климат в коллективе.

3 Несовершенство организации системы управления персоналом.

4 Отсутствие желания расти и развиваться в сфере ресторанного бизнеса.

Для устранения всех недостатков и совершенствования системы управления персоналом были предложены следующие методы решения вышеперечисленных проблем.

Возможность дополнительного обучения, повышение квалификации.

В обучение входят тренинги и курсы, после окончания которых выдаются сертификаты. Это будет стимулировать сотрудников к качественной работе и достижения больших результатов в профессиональном плане. Дополнительное обучение будет оплачиваться за счет предприятия.

Разработка систем премирования сотрудника за заслуги и так же наложение штрафов.

Работа в новом коллективе не каждому дается легко, в дипломной работе разработан метод адаптации персонала, что поможет новому сотруднику быстрее освоиться в работе.

Для подтверждения действий по улучшению работы персонала была проведена оценка экономического эффекта.

Оценка экономической эффективности проекта доказала целесообразность проведения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом.

Список литературы

1. О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации: Федеральный закон РФ от 24.07.2007 №209-ФЗ;

2. Архипова Н. Автоматизированная система управления персоналом предприятия: II Кадры. - 2006. - №2. - С. 32-35.;

3. Базаров, Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом/ Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 554 с.;

4. Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2009;

5. Грачев М. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело, 2003. - С. 164-168;

6. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.: Финансы и статистика, 2009;

7. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2008;

8. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. - М.: Мысль, 2008.

9. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №5. - С. 19-22;

10. Калашни?ов А.П. Кафе, бары и рестораны: организация, пра?ти?а и техни?а обслуживания / А.П. Калашников. - М.: Проспе?т, 2005. - 300 с.

11. Карташова Л. Управление персоналом: Нужны квалифицированные специалисты // Человек и труд. - 2003. №6. С. 87;

12. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2007. - с. 286;

13. Овчаров В.И. - Деятельности кадровых служб предприятий и организаций // Вопросы экономики и конверсии. - 2008. - Вып. 4. - С. 104;

14. Романович Ж.А. Сервисная деятельность: Учебник / Под.ред. Ж.А. Романович. - М.: Издательско - торговая корпорация «Дашков и К», 2008;

15. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: Питер, 2007;

16. Спивак В.А. Управление персоналом - учебный курс - М.: Экскмо, 2010. - 336 с.;

17. Токарская Н.М., Солодова Н.Г. Стратегия фирмы в области управления человеческими ресурсами: Зарубежный опыт. - Иркутск 2006. - С. 77.;

18. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - М., 2008.

19. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. - изд. 4-е перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школ Интел-Синтеза», 2009.

Размещено на Allbest.ru

...