Научные подходы к управлению корпоративной культурой производственных предприятий

Размещено на http://www.allbest.ru/

Научные подходы к управлению корпоративной культурой производственных предприятий

1. Проблемы современной практики корпоративной культуры производственных предприятий

Корпоративная культура - это набор наиболее важных предложений, принимаемых членами организации и получаемых выражение в ценностях, задающих им ориентиры поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства ее духовного и материального окружения.

В основе корпоративной культуры лежат идеи, взгляды, ценности, которые разделяют все члены организации. Они могут быть абсолютно разными и зависят от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Из ценностей вытекают стили поведения, общения.

Каковы же пути формирования корпоративной культуры? Корпоративную культуру формируют формальные лидеры (руководители компании) или, что бывает реже, неформальные. Поэтому самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, это сформулировать для себя основные ценности компании. Для определения понятия «ценности компании» он должен проделать огромный объем работы: от первоначальной аттестации сотрудников для выявления их психологической устойчивости, профессионального уровня, стремлений и мотивации до написания штатного расписания, прогноза развития компании и т.д.

Некоторые компании, чаще всего западные, четко расписывают свои правила, основополагающие ценности и принципы работы и вывешивают их для всеобщего обозрения. Однако бывает и так, что такие принципы существуют, все их осознают, но они нигде не прописаны.

Большинство недавно созданных компаний или подменяют содержание формой, или вообще не занимаются целенаправленным формированием корпоративной культуры. К сожалению, это приводит к прямым убыткам, а это, между прочим, и есть одна из основных проблем. Борясь со следствиями (с конкретными случаями воровства, работы «налево» и т.д.), начинать надо с основ.

Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет свои потребности первого уровня (условно - материальные), у него возникают мотивации нематериального характера: положение в коллективе, общность ценностей и т.д. И здесь важную роль играет корпоративная культура.

Обратимся к эталонам. Ведущие мировые компании удерживают первенство по уровню доходов и темпам роста на рынке во многом благодаря особенностям своей корпоративной культуры, а именно:

- их политика - делать все для клиента;

- качество продукции и услуг - приоритетная задача всей компании;

- они умеют «слушать» рынок и реагируют на все его даже скрытые запросы;

- способны определять приоритеты на уровне;

- гибки в управлении, не имеют жестких структур и стилей, в них высоко развито взаимное общение;

- постоянно поощряют хорошее обслуживание клиентов;

- обеспечивают высокие показатели путем оценки качества продукции и услуг, уровня обслуживания, гибкости, стоимости, оперативности.

HR-менеджер должен знать про своих сотрудников практически все. Большинство людей проводят много времени на работе, поэтому в компании должна быть благоприятная атмосфера.

Опросы, целью которых было понять, ценят ли люди, работающие в компании, наличие корпоративной культуры, дали следующий результат - более 60% предпочитают, чтобы компания имела свои особенности и традиции. Желание позиционировать себя в коллективе - одна из самых сильных мотиваций человека.

Погружение в новую культуру - процесс часто сложный и весьма болезненный. При адаптации нового сотрудника к корпоративной культуре главную помощь должен оказывать менеджер по персоналу. Иногда проводятся адаптационные тренинги, но основное требование в таких случаях сводится к тому, что он не должен оказаться в условиях «информационного голода» или получать неверную информацию.

Корпоративная культура проявляется как отношение людей к работе как таковой; целям фирмы; людям как к ресурсу; клиентам; пониманию конкурентных преимуществ; качеству работы и продукции; внутрифирменному и внешнему информационному обмену; имиджу фирмы; необходимости обучения; дисциплине; кризисам и провалам; инновациям и переменам; этике взаимодействия с подчиненными; авторитету и имиджу начальства; карьерному росту; конфликтам и стрессам; роли и функциям контроля и проведения оценок; процессам принятия решений.

В программу культурного строительства входит пять составляющих:

- обучение;

- контроль выполнения введенных норм и требований;

- личный пример лидеров;

- напоминания (письменное наставничество в виде памяток, инструкций, лозунгов и пр.);

- ритуалы (специальные мероприятия, посвящения, корпоративные праздники и пр.).

Обучение в производственной организации должно охватывать не только профессиональную, но и коммуникативную и идеологическую сферы. Не должно быть двойных стандартов поведения для руководителей и работников. Можно ввести систему вознаграждений за соблюдение корпоративных норм и правил и наказания за пренебрежение к ним.

Письменное наставничество в виде памяток, инструкций, стандартов, а также проведение различных мероприятий напоминают людям о корпоративных ценностях. Это воспитывает работников и облегчает адаптацию новичков.

Формирование корпоративной культуры производственного предприятия - длительный и сложный процесс. Его основные шаги:

- установление миссии компании;

- определение ее основных базовых ценностей и на их основе формирование стандартов поведения сотрудников;

- описание традиций и символики, отражающих миссию и базовые ценности компаний;

- создание такого документа, как корпоративное руководство, содержащее все эти шаги и их результаты. Такой документ особенно полезен в случаях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности компании.

Корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура. Обычно корпоративная культура возникает спонтанно, «снизу» и передается с помощью личного примера и наставлений старожилов. Наибольший вклад в культуру организации вносят харизматические личности. Именно их привычки и правила поведения начинают, пусть неосознанно, копировать другие сотрудники. Естественно, если во главе компании такой лидер, то основное влияние на формирование корпоративной культуры окажет именно он. Тогда корпоративная культура начнет работать на своего создателя.

Даже если в компании нет человека, который выполняет функцию управления персоналом, существуют правила, традиции, критерии работы. Руководители, говоря о том, что у них нет корпоративной культуры, чаще всего имеют в виду отсутствие письменного документа, который бы содержал правила и процедуры, способствующие формированию корпоративной культуры. И это понятно. Корпоративная культура рождается стихийно, с помощью личного примера и устных наставлений владельцев бизнеса, которые, собственно, этот бизнес и строят. Их ценности, философия, установки служат базой для создания и развития элементов корпоративной культуры. Затем при дальнейшем развитии компании менеджеры, на которых возложена обязанность управлять персоналом, начинают формировать и корректировать корпоративную культуру в соответствии с задачами, стоящими перед производственными предприятиями. Изменение корпоративной культуры в целом - это очень затратный, сложный, болезненный процесс.

2 Сущность корпоративной культуры в качестве социально-психологического механизма контроля

Культура организации является эквивалентом человеческой личности. Одно из лучших определений культуры организации дано Ральфом Стейси: Культура любой группы людей - это убеждения, обычаи, опыт и образ мышления, приобретенные и разделяемые людьми, которые работают вместе и проводят вместе большое количество времени. Это комплекс допущений, которые люди принимают безоговорочно в процессе общения. На видимом уровне культура группы людей принимает форму ритуалов, символов, мифов, легенд, языковых символов.

Таким образом, культуру компании можно описать как ее «чувства и характер». Компании, как и люди, индивидуальны, поэтому, сколько организаций, столько и культур. При этом каждая организация является в своем роде уникальной. Однако, несмотря на это, можно выделить признаки, общие для разных организационных культур.

Под влиянием множества различных факторов па протяжении определенного отрезка времени создается культура. Невозможно, конечно, привести исчерпывающий перечень этих факторов. Однако важнейшие факторы формирования организационной культуры таковы:

- мировоззренческие взгляды основателей организации, особенно если они достаточно современны;

- характер деятельности компании и характер отрасли, в которой она функционирует;

- характер межличностных и производственных отношений;

- принятый стиль управления и виды контролирующих механизмов (например, степень автократичности или демократичности стиля управления);

- национальный или региональный характер рынка, на котором действует организация. Этот фактор может оказывать влияние на дистанцию
власти, что в свою очередь влияет на ее культуру;

- структура организации по вертикали и по горизонтали;

- зависимость организации от технологий и их вида (внедрение электронной почты, например, оказало сильное влияние на культуру отдельных учреждений).

Дистанция власти - этот термин принадлежит Хиксону и Пью. Они использовали его, чтобы описать степень социальной отдаленности, которую испытывают подчиненные по отношению к своему начальству. Для компании, где приняты дистанционные отношения с властью, характерен стиль неравенства среди сотрудников. Культура организации, при которой существует короткая дистанция между подчиненными и начальниками, сводит к минимуму служебное неравенство и субординационный статус, предполагая консультационный характер взаимоотношений с подчиненными и совместное принятие решений с менеджерами.

Культура важна потому, что она может затрагивать (и фактически затрагивает) все аспекты деятельности компании. Сравнение с личностью человека поможет понять это положение. Для одних людей свойственны высокая мотивация, сообразительность, приятный стиль общения и т.д. Для других - уныние, скука, безразличие и консервативность. Эти свойства личности влияют на все стороны жизни человека.

То же самое верно и для «личности» организации. Культура для организации важна по многим причинам. Корпоративная культура может влиять на - мотивацию служащего; привлекательность учреждения как работодателя, что отражается на текучести кадров; нравственность служащего и его деловую репутацию; производительность и эффективность, качество работы; характер межличностных и производственных отношений в отрасли; отношение служащих к работе; новаторство и творческий потенциал.

Таким образом, эти факторы подчеркивают ту роль, которую культура играет в жизни организации. Необходимо, чтобы руководство компании учитывало ее при анализе стратегического положения, а также при реализации стратегии.

Одним из наиболее распространенных методов изучения организационной культуры является использование культурной сети. Культурная сеть - это схематичное представление элементов организационной культуры, в которой прослеживается влияние каждого элемента на всю парадигму.

Парадигма есть мировоззрение, т.е. способ восприятия окружающего мира. Она выражается в системе предположений и глубоко укоренившихся убеждений людей. Парадигма организации или национальной культуры очень важна, так как определяет поведение сотрудников при определенных обстоятельствах. Причины, которые заставляют разные культуры следовать различным парадигмам, определяются культурной сетью. Опишем основные элементы сети.

Легенды - это истории, которые сотрудники одной компании рассказывают друг другу, новичкам и другим людям, не работающим в компании. Обычно это рассказы об основных событиях прошлого и настоящего, достижениях и неудачах, о том, что считается важным для всех работников компании.

Традиции - это схемы поведения в организации. Они повторяются с такой регулярностью, что воспринимаются как образец поведения. Ритуалы формируются на протяжении большего периода времени и могут быть формальными и неформальными. Формальные традиции и ритуалы являются частью деловой практики организации; примерами формальной традиции могут быть «награда за выслугу лет» или заграничные командировки. Неформальные традиции и ритуалы - это, например, правила поведения на рождественской вечеринке или часто ли коллеги собираются после работы.

Символы - символические аспекты жизни организации касаются тех сфер, которые что-либо символизируют для людей: продвижение по службе, пользование служебной машиной, месторасположение офиса, их должность. В одних компаниях такие символы не имеют никакого значения, в других они играют важную роль.

Организационная структура - структура организации может быть намного шире, чем формальные отношения, отраженные в иерархической схеме компании. Могут существовать неформальные структуры, в которых отражаются межличностные отношения, выходящие за рамки формальных структур. В одних организациях неформальные структуры развиты сильнее, чем в других.

Системы контроля - контроль над деятельностью, сильный ли он или слабый, тесно привязан к культуре. Он в значительной степени зависит от дистанции власти и характера деятельности организации. Системы контроля по определению соотносятся с теми видами деятельности, результаты которых оцениваются по установленным стандартам, а сами стандарты и проверка результатов деятельности зависят от культуры компании.

Структура власти - ключевые положения, формирующие парадигму, создаются наиболее влиятельными управленческими группами в организации. В одних компаниях такой властью может быть наделен отдел исследований и разработок, в других - производственный или любой другой отдел компании. Иногда между отдельными структурами организации могут возникать разногласия по поводу приоритетов, формирующих парадигмы.

Каждый из компонентов культурной сети оказывает влияние на парадигму организации. Парадигма является суммарным эффектом всех культурных воздействий на систему взглядов сотрудников организации. Это относится не только к организации, но и к различным регионам планеты. Мировоззрение жителей Ближнего Востока отличается от взглядов жителей северо-восточной Европы. Различие это объясняется влиянием каждого компонента культурной сети на национальную или региональную парадигму.

Некоторые западные авторы организационной теории предприняли попытку составить типологию культур. Смысл такой классификации заключается в том, чтобы соотнести культуру своей организации с определенным типом организационной культуры, что способствовало бы более эффективному проведению стратегического анализа. Кратко рассмотрим два варианта.

Типы культур по классификации Хэнди. Он предположил, что организационные культуры могут быть разделены на четыре большие группы: культуры, основанные на власти, ролевые культуры, целевые и личностно-ориентированные культуры.

1 - Культуры, основанные на власти. К этому типу можно отнести компании, возглавляемые либо очень сильной личностью, либо небольшой, но влиятельной группой. Типичным примером могут быть организации, возникшие в результате наличия у основателей чутья. Стратегические и многие тактические решения в таких компаниях принимаются централизованно, и лишь некоторые функции переданы другим менеджерам. Так как деятельность организации зависит от умения и характера личности ее руководителя, она плохо приспособлена к изменениям окружающей среды.

Культуры, основанные на власти, типичны для небольших предпринимательских фирм (с менеджером-владельцем), а также для больших организаций, возглавляемых руководителем с харизматическими качествами.

2 - Ролевые культуры. Этот тип культуры характерен для давно сложившихся организаций, традиционно действующих в обстановке стабильности. Как правило, они тяготеют к строгой иерархии и основываются на установленных процедурах, системах и прецедентах. Они медленно реагируют на изменения, так как восприятие факта изменения требует от них определенного времени. Процесс принятия решений также отмечается медлительностью. Ролевые культуры обычно присутствуют в традиционных бюрократических структурах, например в государственных учреждениях. Здесь объектом управления является поведение. Для такой структуры характерна высокая степень децентрализации, организация обычно управляется при помощи правил и установленных процедур.

3 - Целевые культуры. Целевой тип культуры присущ организациям, деятельность которых связана не с повторяемыми операциями, а с решением краткосрочных важных задач. Работу осуществляют многопрофильные мобильные команды, обладающие знаниями в сферах, важных для завершения проекта. При создании команды соблюдаются следующие принципы: ее небольшой состав, гибкость, способность легко распознавать изменения и легко к ним приспосабливаться. Стратегическое планирование в таком случае концентрируется на поставленной задаче. Примером данной культуры могут быть консорциумы, работающие над крупными проектами гражданского строительства, или гуманитарные миссии, работающие над медицинскими проектами в развивающихся странах.

4 - Личностно-ориентированные культуры. Личностно-ориентированный тип культуры существует, прежде всего, ради выгоды членов организации и, следовательно, редко встречается в коммерческой сфере. Он может по-разному воспринимать другие культуры, так как члены организации работают только ради собственной выгоды и выгоды других членов коллектива. Этот тип присущ ученым сообществам, профсоюзам, кооперативам, благотворительным и религиозным организациям.

Однако на практике организации редко можно отнести только к одному культурному типу. Как правило, они сочетают в себе черты двух культур или более.

Исследователи - Майлз и Сноу разделили культуры на четыре типа по принципу их реагирования в ходе реализации стратегии.

Культуры - защитники. Организации такого типа, занимая рыночную нишу, стремятся найти частные преимущества путем специализации и снижения затрат. Они действуют на стабильных зрелых рынках и, как следует из названия, защищают свое положение на рынке, улучшая его обслуживание или снижая затраты. Организации с культурой этого типа имеют тенденцию к централизации, обладают системой жесткого контроля и иерархической структурой управления, не подвержены внезапным изменениям.

Культуры-разведчики. Такие компании предпочитают бросать вызов новым товарам на рынке. Они активно ищут новые рынки для собственных продуктов. Они являются децентрализованными и гибкими.

Культуры-аналитики. Организации данного типа последовательны и консервативны по своей природе. Их излюбленной стратегией является постоянный рост путем проникновения на рынок, так как это может быть достигнуто без радикальных изменений в структуре. Переход на новые рынки и продукты происходит только после их детального изучения и исследования. Организации извлекают опыт из ошибок других и пытаются сбалансировать властные полномочия между центром и его подразделениями.

Реактивные культуры. Такие организации похожи на аналитиков в том, что стремятся следовать чужим стратегиям, а не быть новаторами. Но они отличаются меньшей консервативностью, иногда действуют импульсивно, будучи не в силах до конца предугадать результаты своих действий. Для организаций такого типа присущи недостатки систем контроля, а также присутствие слабого, по доминирующего лидера.

Таким образом, человеческие ресурсы и организационная культура являются важными частями стратегического анализа. Понимание этих двух факторов деятельности компании является жизненно важной частью внутреннего анализа. Состояние человеческих ресурсов организации может быть оценено с помощью их аудита - инструмента, имеющего свои ограничения, особенно в части оценки нематериальных ценностей (степень удовлетворенности работой, мораль и мотивация работника). Конфигурация человеческих ресурсов является главным определяющим фактором ее корпоративной культуры.

корпоративный культура мировой власть

Размещено на Allbest.ru