Партнерские отношения в бизнесе

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат на тему:

Партнерские отношения в бизнесе

Волгоград

Содержание

Введение

1. Сущность партнерских отношений в бизнесе

2. Значение договорных и партнерских отношений

3. Создание и управление деловыми партнерскими отношениями

4. Причины успеха или неудач партнерских усилий при выполнении проекта

Заключение

Список литературы

Введение

Современные межфирменные связи отражают сложный и целенаправленный процесс взаимной адаптации деятельности каждого субъекта экономической жизни к интеграционным процессам. В результате межфирменного взаимодействия образуется особая инфраструктура, изменяющая «среду обитания бизнеса» и расширяющая его территориальные границы.

При упоминании слова «партнер» - возникают ассоциации с такими понятиями как честность, порядочность, ответственность. Партнер - (англ. Partner) - есть участник какой-либо совместной деятельности, главным образом предпринимательской. Однако из словаря В.И. Даля следует, что корни этого слова уходят во французский язык и означали товарища по картежной игре. Прежде чем игрок становился партнером, он проходил жесткий отбор. Стать партнером известного и удачного игрока (что немало важно) считалось очень престижно.

Мир меняется, но принципы, на которых строиться игра, остаются неизменными. Бизнес - эта та же игра. Нужны не просто игроки, нужны партнеры, в которых можно быть уверенным.

партнерство отношение деловой

1. Сущность партнерских отношений в бизнесе

Контрагент (от лат. contrahens -- договаривающийся) -- сторона договора в гражданских правоотношениях.

Необходимо отметить, что в качестве контрагента можно рассматривать любого субъекта гражданского права, имеющего те или иные отношения с исходным предприятием. Принимая решение об участии в той или иной форме экономического сотрудничества, субъекты бизнеса руководствуются вполне определенными интересами и пытаются решить конкретные задачи. Главной движущей силой, которая побуждает субъекта к поиску партнера, является наличие неудовлетворенной потребности. Осознание данной потребности ведет к формированию интереса к нахождению контрагента, обладающего определенными характеристиками. Таким образом, наличие субъекта, от которого можно получить искомую ценность, можно определить как наиболее существенное условие для возникновения сотрудничества. При отсутствии данного условия сотрудничество не возникает, так как нет предпосылок для кооперации. Однако в некоторых случаях оно может возникнуть, если существует иллюзия того, что это условие выполняется. Эта ситуация вероятна в случае дефицита или недоброкачественной информации о потенциальном партнере, достаточно быстрой утрате последним своих «полезных» качеств, изменения обстоятельств сотрудничества, а также в случае неадекватной оценки собственных потребностей и мотивации к сотрудничеству на этапе выбора партнера. Например, производственное предприятие может выбрать конкретного поставщика сырья в своем регионе, а спустя некоторое время обнаружить аналогичного по цене, качеству и другим параметрам поставщика с более выгодным географическим расположением. В данном случае сотрудничество с прежним партнером теряет экономический смысл, вследствие высоких транспортных издержек и возникает потребность в обращении к новому поставщику.

Таким образом, наличие неудовлетворенной потребности и представления о потенциальном партнере как о субъекте, способном стать источником удовлетворения данной потребности, безусловно, является наиболее существенным условием для возникновения сотрудничества. Причем, вторая составляющая этого условия (представление о партнере) является наиболее весомой, так как именно от адекватности этого «представления» зависит успех партнерства.

Термин «партнерство» используется на практике в разных смыслах. Его можно рассматривать как:

- составную часть межгосударственных отношений (межгосударственное партнерство);

- элемент взаимоотношений между государством, предпринимателями и наемными работниками по поводу заработной платы и условий труда (социальное партнерство);

- партнерство в бизнесе между субъектами рыночной экономики (межфирменное партнерство или взаимоотношения предприятия с различными контрагентами).

В данной работе рассматривается партнерство как содружество в бизнесе, а именно взаимоотношение предприятий с контрагентами в хозяйственной деятельности.

Партнерские связи в сфере бизнеса выступают не только важным составным элементом предпринимательских действий, но и необходимым условием договорных отношений между контрагентами, давая возможность каждому из них получить определенный уровень прибыли за счет обмена результатами деятельности.

В России институт партнерства в бизнесе сравнительно молод, хотя отдельные предприятия использовали элементы партнерства, понимаемые как межфирменное сотрудничество, давно. Такой точки зрения придерживается А.В. Бусыгин, рассматривающий партнерские связи как договорные отношения, которые устанавливаются между двумя или более предпринимателями и дают возможность каждому из них получить искомый уровень прибыли за счет обмена результатами деятельности (покупка, поставка продукции), выступающими в товарной или денежной форме.

До сих пор отсутствует четкое и однозначное понимание сущности партнерских отношений в бизнесе, хотя терминология партнерства широко используется сегодня в практике бизнеса, например, стратегический партнер, производственный, финансовый, инвестиционный и т.п. партнеры, а также партнерство как форма организации бизнеса.

В трудах отечественных ученых-экономистов проблемы партнерства в бизнесе практически не освещены. Крайне мало разработок, где бы анализировалась система партнерских отношений в бизнесе или рассматривались какие-либо конкретные методы оценки и выбора контрагентов. Понятие «партнерство» практически не использовалось в научных работах Советского периода. Термин «партнерство» применялся для характеристики межличностного общения. Только ряд авторов рассматривает партнерство при организации договорной работы или применительно к внешнеэкономической деятельности.

Необходимо отметить, что отсутствие глубоких теоретических исследований партнерства в бизнесе, а также конкретных методов определения надежности деловых партнеров на этапе их выбора стало одной из главных причин низкой экономической эффективности российских предприятий.

Прежде, чем непосредственно приступить к рассмотрению проблемы выбора делового партнера, выясним, что представляет его надежность.

Надежность партнера - это свойство, проявляющееся в способности реализации сотрудничества при определенных условиях внешней среды, а также количественная и качественная оценка партнера, выражающаяся в таких параметрах, как финансовые показатели фирмы, ее деловая репутация, способность точно и вовремя выполнять взятые на себя обязательства и так далее.

Любое предприятие нуждается в эффективных партнерских связях - это является главным условием его благополучного функционирования в рамках того или иного фрагмента целостного хозяйственного процесса. В настоящее время, наиболее важным становится предрасположенность к сотрудничеству и постоянный поиск наиболее эффективных партнерских связей, в ходе которого осуществляется переориентация деятельности в соответствии с условиями рынка, то есть партнерские отношения позволяют фирме достичь, сохранить и усилить свои конкурентные преимущества.

Таким образом, партнерство в бизнесе можно определить как вид экономических отношений, основанных на совместных действиях и усилиях сторон, объединенных общим интересом (выгодой для обеих сторон), направленных на достижение конкретных целей, которые хорошо понимаются участниками таких отношений. Другими словами, под партнерскими экономическими отношениями понимается совокупность способов и форм целенаправленной организации взаимоотношений сторон для достижения общих целей.

Партнерские связи обеспечивают фирмам доступ к более разнообразным ресурсам, чем могла бы иметь или приобрести фирма в отдельности. В этой связи, целью современных межфирменных отношений всегда является получение необходимого доступа к каким-либо ресурсам (материально-техническим ресурсам, готовой продукции, финансовой среды), рынкам, технологиям или каналам распределения.

В целом бизнес построен на взаимодействии субъектов рыночной экономики между собой. Отношения сотрудничества между фирмами - это не новый тип отношений в бизнесе. Эти отношения существовали всегда (в формальном или неформальном виде) между фирмой и ее контрагентами (поставщиками, покупателями, посредниками и др.). Однако за последние годы содержание договорных отношений в бизнесе сильно изменилось и приобрело новые формы. Освоение этих форм российскими предприятиями началось сравнительно недавно.

В широком смысле слова любые взаимоотношения между субъектами рыночной экономики, результатом которых стало заключение договора, являются проявлением межфирменного сотрудничества.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что политика формирования межфирменных связей, которые представляют собой основу делового партнерства, является одним из элементов стратегии предприятия и выступает в качестве фундамента успешной конкурентной борьбы. Современные межфирменные связи отражают сложный и целенаправленный процесс взаимной адаптации деятельности каждого субъекта экономической жизни к интеграционным процессам. В результате межфирменного взаимодействия образуется особая инфраструктура, изменяющая «среду обитания бизнеса» и расширяющая его территориальные границы.

2. Значение договорных и партнерских отношений

Партнерские связи в сфере бизнеса выступают не только важным составным элементом предпринимательских действий по реализации делового проекта (взаимоотношения с рынком, с коллективом наемных работников, с партнерами), но и являются необходимым условием договорных отношений между несколькими предпринимателями, дают возможность каждому из них получить определенный уровень прибыли за счет обмена результатами деятельности. Каждый предприниматель заинтересован найти наиболее эффективную форму партнерских связей, а это можно лишь путем сравнительного анализа вариантов сотрудничества.

Немногочисленные публикации по этой проблеме в отечественной экономической литературе посвящены, как правило, правовым и организационно-техническим вопросам сотрудничества в отдельных видах деятельности через систему лизинговых отношений, совместного предпринимательства, франчайзинга и др. Однако эти публикации не дают возможности отбора эффективных вариантов партнерских связей, которые оцениваются, как правило, на основе маркетинговых исследований.

Создание системы мониторинга и регулирования экономической деятельности в предпринимательских структурах в соответствии с принятыми в развитых странах принципами и механизмами, с учетом необходимости проведения государственной политики в области партнерских связей, а также одновременного решения проблемы сотрудничества как неотъемлемой части инфраструктуры всей экономики, приводит к ряду сложных теоретических, методологических и прикладных проблем, требуя своего решения. Возникает объективная необходимость искать и научно обосновывать стратегию и тактику маркетинга, как важнейшего фактора, обеспечивающего эффективное развитие сферы предпринимательской деятельности с учетом особенностей сегментов рынка.

Одной из основных тенденций эволюционного развития системы партнерских связей является сначала постепенное, а затем все более интенсивное ее перемещение из категории "составляющей части предпринимательской культуры" в категорию экономических рыночных отношений. Особенность заключается в том, что, сохраняя основные общепринятые принципы экономических отношений, система сотрудничества имеет достаточное количество уникальных и только ей присущих особенностей.

Маркетинг партнерских связей - это многостороннее развитие эффективных взаимовыгодных форм сотрудничества, направленных на привлечение и использование одновременно всех ресурсов (трудовых, финансовых и материальных) для удовлетворения запросов и потребностей предпринимательских структур. Чтобы добиться этой цели необходимо постоянно координировать применяемые маркетинговые инструменты с меняющимися запросами потребителей.

Партнерские связи предпринимателей развиваются по трем направлениям:

1)отношения с поставщиками;

2)отношения с потребителями продукции (услуг), производимой предпринимателем;

3)отношения с партнерами, оказывающими предпринимателю деловые услуги (консалтинг, аудит, обучение и т. п.).

Для более эффективного выбора форм взаимоотношений с каждым отдельным партнером нами выработаны и обобщены основные направления развития возможных партнерских связей и дана их группировка по сферам предпринимательской деятельности. Это позволяет целенаправленно выбрать самую эффективную форму взаимоотношений с каждым отдельным партнером в зависимости от поставленной задачи (получение кредита или необходимого оборудования, поиск и наем на работу специалистов, подготовка и переподготовка квалифицированных работников, получение необходимого сырья и транспортировка продукции, оказание других видов деловых услуг и т. п.). Все формы взаимоотношений между партнерами с целью получения прибыли или объединения их усилий для достижения коммерческой выгоды должно быть зафиксированы в экономико-правовой форме в виде сделок, фиксирующих обмен ценностями между партнерами или объединениями усилий для достижения определенных коммерческих интересов.

Рассматривая все многообразие конкретных форм партнерских связей, нами сделана попытка сгруппировать их по шести основным видам деятельности.

Так, если для предприятий и организаций сферы производства товаров и услуг (промышленность, строительство, транспорт, общественное питание, включая сферу бытового обслуживания и др.) характерны шесть основных форм партнерских связей (совместное предпринимательство, лицензирование, производственная кооперация подрядное и субподрядное производство, управление по контракту и др.), то для организаций, фирм, занятых торговлей и товарообменом, возможные формы сотрудничества носят более узкий характер и, как правило, ограничиваются в основном бартерными сделками, коммерческой триангуляцией, консигнацией, а так же различными формами торговых сделок: обычная, форвардная, сделка спот и т. д.

Особую сферу партнерства составляет материально-техническое обслуживание. Сюда входят такие формы партнерских связей как концессия, франчайзинг, лизинговая деятельность и др. Однако это не означает, что и франчайзинг и лизинг не могут быть использованы в любой отрасли народного хозяйства.

Сфера финансового и страхового обслуживания регулируется в основном такими формами партнерских связей, как факторинг, коммерческий трансферт, венчурное финансирование, финансовый лизинг, страховые договора (хеджирование), эккаутинг и др.

Важное место занимает сфера подготовки кадров для предпринимательских структур, здесь партнерские связи организуются на базе сотрудничества с коммерческими образовательными центрами, бизнес-школами, учебными заведениями, осуществляющими дистанционное обучение, а так же через бизнес-инкубаторы и УДЦ (Морозовский проект) и др.

Несмотря на определенную условность классификации, формы партнерских связей тесно переплетаются друг с другом и носят многогранный видовой характер, а учитывая, что большинство предпринимательских структур являются многопрофильными предприятиями, происходит взаимопроникновение и функциональное переплетение форм сотрудничества.

Так, лизинг как форма партнерских связей имеет ряд видов (оперативный и финансовый лизинг, прямой и возвратный, внутренний и внешний и т. д.).

Аналогичное положение с факторингом, страхованием и т. д.

Правовое регулирование всех партнерских связей выступает основой их широкого внедрения в практику, а сами виды сотрудничества выступают формой поддержки развития предпринимательской деятельности.

3. Создание и управление деловыми партнерскими отношениями

Партнерство в бизнесе появляется тогда, когда при традиционном противостоянии обе стороны проигрывают. Общие цели, чрезмерные затраты, связанные с противостоянием, и те выгоды, которые могут появиться, преобразовывают конкуренцию в партнерство.

В современном мире редко можно встретить серьезный проект, который полностью осуществляется самой компанией. Привлечение внешних ресурсов или заключение контракта с другими компаниями на выполнение важных сегментов проекта стало обычной практикой. Например, когда 9 американских штатов попытались унифицировать анализ хозяйственной деятельности всех своих организаций, то у них не хватило внутренних ресурсов осуществить такой большой проект. Поэтому для осуществления проекта были сформированы проектные команды, в которые входили специалисты по программному обеспечению, аппаратному оборудованию и бухгалтерскому учету.

Долгое время практика заключения контракта на выполнения проекта применялась в строительстве, когда фирмы нанимали генерального подрядчика, который, в свою очередь, нанимал и управлял субподрядчиками, сооружающими новые здания и структуры. Например, в осуществлении проекта «Channel», в результате которого был создан транспортный тоннель между Францией и Англией, участвовали 250 организаций. Заключение контрактов не ограничивается только крупными проектами. Например, страховая компания заключила контракт с подрядчиком на разработку службы секретарей-телефонисток, которые направляли клиентов в конкретные отделы или к служащим. В будущем, как показывает тенденция, все больше и больше проектов будут требовать привлечения людей из других организаций.

Партнерство -- это нечто большее, чем набор целей и процедур; это состояние ума, философия, как вести дела с другими организациями.

Партнерство представляет обязательства всех участников проекта уважать, доверять и сотрудничать. Сегодня партнерство применяется во всех отраслях, потому что оно важно для бизнеса.

Партнерство основывается на предположении, что традиционные отношения противостояния между собственником и подрядчиком неэффективны и обречены на провал. Основа этого предположения заключается в неизбежном конфликте между затратами собственника и прибылью подрядчика. Это в основном игра с нулевой суммой, в которой выигрыш одной стороны является потерей для другой. Очевидный конфликт интересов вызывает подозрения как подрядчиков, так и собственников относительно мотивов и действий друг друга. Для собственника это подозрение проявляется в жестоком контроле деятельности подрядчика, ставя под сомнение любую просьбу о внесении изменений в план или бюджет и добиваться снижения лишних расходов.

Подрядчики, в свою очередь, стараются найти лазейки в контракте, удерживают или манипулируют информацией или пользуются незнанием собственника и завышают оценку стоимости, берутся за выполнение ненужной работы.

Подозрение и недоверие мешают успешному решению проблем. Ошибки и проблемы часто бывают скрытыми. Когда они выходят на поверхность, то возникает щекотливый вопрос, кто будет отвечать за их исправление. Часто возникшие конфликты решаются в иерархическом порядке. Это приводит к дорогостоящим задержкам и иногда к сомнительным решениям, потому что высшее руководство находится слишком далеко от того, что происходит, чтобы принять эффективное решение. Многие спорные вопросы заканчиваются судебными процессами, так как каждая из сторон полагает, что единственный способ защитить свои интересы -- судебный процесс. Небольшие проблемы превращаются в серьезные препятствия, потому что не были решены с самого начала.

Партнерство появилось, когда люди стали понимать, что традиционные отношения противостояния между собственником и подрядчиком приводят к дорогостоящей ситуации, когда обе стороны проигрывают. Более того, партнерство предполагает, что стороны имеют общие цели, гарантирующие более тесные отношения сотрудничества. Например, и подрядчики, и владельцы хотят, чтобы проект был выполнен вовремя и без особого риска. Ни одна из сторон не хочет заниматься доработкой. Обе стороны хотят избежать дорогостоящих судебных процессов. Каждая из сторон заинтересована в сокращении издержек и в повышении качества. Основную выгоду можно извлечь, когда партнерство осуществляется в рамках нескольких проектов и длительное время. Преимущества, связанные с установлением долгосрочных партнерских отношений, следующие:

Снижение административных затрат. Отсутствуют затраты, связанные с торгами и выбором подрядчика. Сокращаются административные затраты на контракт, так как партнеры информированы о том, что вызывает юридическую тревогу партнеров.

Более эффективное использование ресурсов. Подрядчики знают объем работ, а владельцы могут сосредоточиться на ключевом бизнесе и не отвлекаться на проект.

Улучшение связи. По мере накопления опыта сотрудничества друг с другом партнеры вырабатывают общий язык и перспективы, которые уменьшают недоразумения и усиливают сотрудничество.

Совершенствование нововведений. Партнеры могут обсуждать нововведения и связанные с этим риски более открыто и справедливо делить как риски, так и награды.

Улучшение деятельности. Со временем партнеры все больше узнают о стандартах и ожиданиях друг друга и могут извлекать уроки из предыдущих проектов.

Наличие общих целей, чрезмерные затраты, связанные с противостоянием, и те выгоды, которые могут появиться, создают возможности для преобразования конкурентной ситуации в отношения сотрудничества. Партнерство -- это нечто большее, чем простое пожатие руки. Партнерство обычно влечет за собой значительные инвестирования авансом времени, ресурсов для создания общей командной тождественности, отличной от других организаций. Это также требует создания механизма для поддержания и расширения сотрудничества во время выполнения проекта.

Реальный процесс партнерства может принимать различные формы в зависимости от характера проекта и контракта, количества организаций, принимающих участие в проекте, и их предыдущего опыта совместной работы.

Предварительные работы -- подготовка поля деятельности для успешного партнерства

1. Выбор партнеров. В идеале подрядчики и даже собственники выбираются на основании удачного партнерства при выполнении предыдущих проектов. Собственники выбирают подрядчиков, которые заинтересованы и имеют опыт партнерских отношений. Подрядчики также рассматривают потенциальную работу согласно приверженности собственника принципам партнерства. В любом случае первый шаг состоит в том, чтобы получить согласие высшего руководства всех фирм на использование процессов партнерства.

2. Создание команды: руководители проектов. Если руководители высшего звена компаний-участников согласились на партнерство, то следующий шаг -- начинать создавать отношения сотрудничества между ключевыми людьми каждой организации, которые фактически будут отвечать за управление проектом. Это обычно руководящие лица или менеджеры проектов из различных организаций. Для опытных менеджеров это могут быть просто собрания с целью проверки общих целей и краткого изложения того, как будет осуществляться процесс партнерства. Для менее опытных менеджеров может потребоваться более подробный план действий.

3. Создание команды: заинтересованные лица. После того, как основные менеджеры заявили о своей личной приверженности партнерству, то следующий шаг, который нужно сделать, -- это распространить эту приверженность на других ключевых менеджеров и специалистов, которые будут вместе работать над проектом. До начала осуществления проекта проводятся семинары по созданию команды, в которых участвуют ключевые представители из разных фирм, например: инженеры, архитекторы, юристы, специалисты и другие.

Необходима тщательная подготовка почвы для успешного осуществления проекта. Слишком часто менеджеры уделяют много внимания планам и техническим проблемам проекта и полагают, что вопросы, связанные с людьми, со временем сами решатся. Партнерство признает, что вопросы, касающиеся людей, являются важными, возможно более важными, чем технические проблемы.

Партнерство принимает тот факт, что основными барьерами к успешному партнерству являются различия в организационной культуре, критериях, привычках и приоритетах. Семинары по созданию команды дают возможность обсудить различия и сходства и начать строить отношения с коллегами до начала проекта. В лучшем случае возникает общая культура команды, которая основывается на успешном осуществлении проекта. В худшем случае участники вырабатывают общее понимание, чтобы возможно было сосуществование различных культур во время совместного достижения общих целей проекта.

Осуществление проекта -- поддержание отношений сотрудничества

Наиболее важными механизмами являются: механизмы разрешения проблем, постоянного усовершенствования, совместной оценки и постоянного руководства.

Разрешение проблем. Увеличение является основным механизмом контроля при разрешении проблем. Основной принцип заключается в том, что проблемы должны быть разрешены в наиболее короткий срок (т.е. в 24 часа) или же они «возрастают» до следующего уровня управления. Если это так, то у руководителей есть такой же лимит времени для разрешения проблемы, иначе она перерастает до более высокого уровня. Не предпринимать никаких действий -- это не решение проблемы. Никто из участников не может добиться от другого уступки, откладывая решение проблемы. Серьезные проблемы можно передавать для разрешения на более высокий уровень, в то же время менеджеры должны подсказать подчиненным, какие проблемы и вопросы они могут решить сами.

Непрерывное усовершенствование. Под непрерывным усовершенствованием партнерство подразумевает совместные усилия для устранения проблем и поиска возможностей снижения издержек. Риски, как и прибыли, обычно делятся между участниками договора 50/50, и владелец настаивает на быстром отслеживании проблем и преодолении препятствий, которые неизбежно возникают в процессе выполнения проекта.

Совместная оценка. Все участвующие в проекте стороны регулярно встречаются для пересмотра и оценки процесса партнерства. Оцениваются конкретные критерии, связанные с эффективностью процесса партнерства, такие, как работа в команде и своевременное разрешение проблем. Это создает почву для дискуссий и выявляет проблемы не только проекта, но и рабочих отношений и помогает разрешать их быстро и соответствующим образом. Оценка процесса партнерства обычно включает периодические проверки. Сравнение результатов проверок по периодам помогает выявить области, где требуется усовершенствование, и потенциальные проблемы.

Постоянное руководство. Руководители проекта и их подчиненные должны уметь «вести беседу» и постоянно проявлять готовность к сотрудничеству, а не к конфронтации при решении проблем. Это особенно относится к начальной стадии проекта, когда взаимное доверие проверяется по тому, как партнеры реагируют на первые появившиеся разногласия и препятствия. Руководители проекта должны поощрять в своих организациях тех людей, которые придерживаются принципов партнерства, и предупреждать тех, кто прибегает к практике противостояния.

4. Причины успеха или неудач партнерских усилий при выполнении проекта

После завершения проекта руководство должно совместно рассмотреть достижения и допущенные промахи, чтобы извлечь уроки на будущее. Этот формальный обзор выполнения проекта обычно сопровождается празднованием (пикник или банкет), в котором участвуют все. Высшее руководство пользуется случаем отметить чей-то особый вклад. Такое празднование создает чувство близости и подтверждает характер совместной работы над проектом.

Уменьшение размеров организации и сосредоточение на использовании ключевых умений привело к возросшему привлечению внешних ресурсов для помощи в выполнении проекта. Современная тенденция свидетельствует о том, что в будущем партнерство будет более распространено. И причиной является необходимость завершить проект в срок, в рамках бюджета и в соответствии со спецификацией клиента. Мы выделили три области, которые приводят к неудачам партнерских соглашений, и одну область, которой часто не придают значения.

Первая и наиболее важная проблема -- проблема с высшим руководством: собственник и подрядчик. Собственник и подрядчик должны иметь неоспоримые доводы, чтобы партнерские отношения работали. Хотя большинство партнерских соглашений начинается с добрых намерений, но когда высшее руководство не контролирует проект и партнерские отношения, то создается почва для неудачи. Неудача обычно начинается с проблемы, требующей разрешения. И если незначительная проблема не решена на первом уровне, то она увеличивается. Члены команды сомневаются, стоит ли рисковать.

Собственник и подрядчик не могут вернуть проблему на первый уровень, где она должна была быть решена. Вскоре все проблемы увеличиваются, и отношения ухудшаются, поскольку обе стороны бросают обвинения и занимают оборонительную позицию. Высшее руководство должно четко показать, что члены команды имеют полномочия, и поощрять их принимать решения на самом низком уровне.

Такие же проблемы возникают, когда высшее руководство не может разрешить возросшие проблемы в установленные сроки. Высшее руководство не ведет за собой. Поддержка процесса партнерства высшим руководством не может быть оказана специально для данного случая; руководство и приверженность должны быть стопроцентными и постоянными. Партнерство будет успешным только в том случае, если высшее руководство будет заниматься им.

Второй основной причиной неудачи партнерских соглашений является неумение справиться с культурными различиями организаций, участвующих в проекте. Различия в стиле управления, терминологии, действующих процедурах и аспекте времени могут привести к культурному шоку, который мешает развитию и поддержанию хороших взаимоотношений между участниками. Главное -- объединить эти культурные различия в общую культуру команды, которая основывается на успешном завершении проекта. Этот процесс начинается с семинаров по созданию команды и должен оставаться приоритетным в течение выполнения проекта.

Каждая организация должна проявлять осторожность при выборе и назначении здравомыслящих профессионалов на ключевые должности, которые прекрасно могут создавать отношения с людьми, не разделяющими их приоритеты, временные ориентиры или отношение к работе.

Третьей причиной ухудшения партнерских отношений является отсутствие или недостаток использования формальной процедуры оценки. По нашим оценкам, менее 20% проектов с партнерскими отношениями имеют формальную, успешную процедуру оценки процесса партнерства. Без регулярной оценки невозможно узнать о проблемах и ухудшении процесса, до тех пор пока не будет слишком поздно что-то предпринимать и исправлять.

Независимо от используемых процедур (вопросников, интервью, еженедельных собраний по оценке), необходимо регулярное выявление проблем и возможностей на действующем уровне. Кроме того, оценка должна измерять и регистрировать общее состояние партнерских отношений. Она определяет, как развиваются отношения, улучшаются ли они или ухудшаются.

И последнее: существует одна возможность, которая не используется в партнерских соглашениях в той мере, в какой это необходимо -- непрерывное усовершенствование. Во многих проектах присутствует атмосфера недоверия.

Один из владельцев сказал: « Я ожидаю этого от любого разработчика программного обеспечения, которого я нанимаю». Те, кто добился успеха, создают стимулы, чтобы заставлять подрядчика постоянно совершенствовать методы работы и вводить новшества в ходе выполнения проекта.

Эту процедуру следует установить еще до начала проекта. По сути, для подрядчика существует немного стимулов, чтобы стремиться к усовершенствованиям, за исключением последующих деловых отношений и репутации.

Весь риск от неудачных инноваций лежит на подрядчике. Подход, известный как «разделение ответственности 50/50», работает хорошо и приводит к экономии миллионов долларов в разных проектах -- например, научные исследования и разработки, строительство, своевременная реализация. При такой процедуре владелец и подрядчик делят риски (затраты) за любые инновации и награды на основе 50/50.

Заключение

Партнерство -- это осознанное усилие со стороны руководства сформировать отношения сотрудничества с персоналом из различных организаций для выполнения проекта. Чтобы партнерство работало, участники должны уметь объединять интересы и находить такие решения проблем, которые будут содействовать конечному успеху проекта и партнерских отношений.

Участие нового партнера в компании в качестве совладельца - очень ответственное мероприятие, которое может либо парализовать, либо усилить бизнес. Действительно, небольшие компании могут испытывать трудности, связанные с ростом, либо потому что они не имеют внутренних ресурсов, или из-за более крупных конкурентов. Новый партнер может предоставить Вам и Вашей компании доступ к столь необходимым дополнительным ресурсам. Он может внести в компанию:

- Опыт управления,

- Технологию,

- Необходимые знания,

- Капитал,

- Доступ к рынку,

- Связи, в которых Вы нуждаетесь.

Новый партнер также может помочь Вам справиться со сложностями и финансовым риском, с дополнительными затратами и ответственностью.

Владелец бизнеса не может все делать одинаково хорошо. Владелец должен направить свои усилия на то, что он умеет лучше всего, и найти партнера, который лучше делает то, что владелец не может делать столь же успешно.

Список литературы

1. Бусыгин А.В. Предпринимательство. Основной курс: Учебник для студентов вузов.- М.: Инфра-М. 1997.

2. Бланк И.А. Управление торговым предприятием . - М.: Ассоциация авторов и издателею ТАНДЕМ. Издательство ЭКМОС, 1998.

3. Лебедев О.Т., Филлипова Т.Ю. Основы маркетинга.- СПб.: ИД "МиМ", 1997.

4. Моррис Р. Маркетинг: ситуации и примеры. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.

5. Тихомиров. М. Ю. Юридическая энциклопедия. Изд. 5-е.- М.:2006.

Размещено на Allbest.ru