Кадровое планирование на предприятии. Функции рекрутмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Этапы кадрового планирования и его роль в системе управления персоналом

Кадровое планирование - это целенаправленная деятельность, ориентированная на предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями и склонностями работников и требованиями организации. Кадровое планирование является составной частью системы управления персоналом, которая предполагает отслеживание изменений в ее структуре, а так же элемент работы с персоналом, целью которого является предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с навыками и способностями рабочего населения и требованиями производства. При этом рабочие места должны отвечать требованиям создания достойных условий труда. Кадровое планирование осуществляется в интересах предприятия и в интересах его персонала. Для предприятий важно располагать нужным количеством персонала с необходимой квалификацией для решения своих производственных задач. Планирование создает условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Для населения, как правило, наиболее привлекательны такие рабочие места, где созданы необходимые условия для развития своих способностей и где гарантируются высокие и постоянные заработки. Кадровое планирование заключается в учете интересов всех работников и эффективно лишь тогда, когда оно интегрировано в общий процесс планирования на предприятии. Перед процессом кадрового планирования в любой организации ставятся вопросы:

- сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы; каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба;

- как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями; каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства;

- каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия. Кадровое планирование осуществляется посредством целого комплекса взаимосвязанных между собой мероприятий. Так оперативный план работы с персоналом включает:

* планирование потребности в персонале;

* планирование привлечения, адаптации и высвобождение потребности в персонале;

* планирование расходов на персонал.

Важным условием для кадрового планирования является отражение данных мероприятий в уставе предприятия, коллективном договоре, правилах внутреннего трудового распорядка, трудовом договоре (контракте) сотрудника, положении об оплате труда, положении об аттестации кадров.

Кадровое планирование включает в себя:

* прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале по отдельным категориям;

* изучение рынка труда в отрасли или регионе (изучение сегмента квалифицированной рабочей силы, интересующей данную организацию) и разработка программных мероприятий по его освоению;

* анализ системы рабочих мест организации;

* разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Стадии процесса кадрового планирования:

- определение воздействия организационных целей компании на ее подразделения;

- учет имеющегося кадрового состава организации и определение дополнительной потребности в кадрах;

- разработка конкретного плана действий по удовлетворению потребностей в персонале. Кадровое планирование состоит из нескольких этапов. Данные этапы кадрового планирования будут рассмотрены ниже.

Итак, первый этап кадрового планирования - это анализ стратегического плана организации. Четкое определение стратегических целей организации является ориентиром оценки всех важных решений в сфере человеческих ресурсов. При анализе стратегического плана ставятся конкретные вопросы: определение целей для организации в будущем; каких целей в сфере производительности, качества, обслуживании организация планирует достичь в предстоящие год, два, три, пять. Иными словами будут рассматриваться наиболее перспективные направления деятельности для конкретной организации, которые в свою очередь обеспечат ей рост и процветание.

Вторым этапом является прогнозирование потребности организации в персонале. Вопросы: какие отделы (подразделения) необходимо создать для реализации выбранной стратегии; перечень специалистов, требующихся для достижения поставленных целей; количество работников; определение тех должностей, которые в дальнейшем будут не нужны; определение возможных итогов после процесса совершенствования технологий на качественную и количественную потребность в персонале. На данном этапе кадрового планирования идет процесс сопоставления потребностей организации и имеющиеся человеческие ресурсы, иными словами определяется разрыв между необходимыми и имеющимися в конкретный момент времени ресурсами. Определяются ключевые должностные позиции, необходимые для достижения поставленных целей. Выявляются специалисты, которые готовы занять те ключевые позиции, которые свободны. Определяется уровень готовности организации к тем кадровым изменениям, которые будут считаться необходимыми. Намечаются конкретные направления кадровой работы при решении задачи восполнения качественного и количественного дефицита персонала. В качестве основного подхода к оценке потребностей организации в необходимых кадрах используется прогноз вакансий по различным должностным позициям. В данном случае могут быть использованы статистические данные по движению кадров, имеющие отношение к основным профессиональным группам, которые в свою очередь позволят выявить те факторы, которые, как правило, вызывают это самое движение.

Количественной потребностью кадров называется потребность в определенном числе работников разных специальностей. Для определения количественной потребности в персонале используются различные подходы. Например, метод, основанный на учете того времени, которое необходимо для выполнения той или иной работы; расчет численности персонала на основании тех данных, которые определяют трудоемкость рабочего процесса; метод расчета по нормам обслуживания; метод расчета по количеству рабочих мест и нормативам численности. Так же могут быть использованы статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с объемами производства или трудоемкостью работ и т.п.

Качественной потребностью является потребность в работниках определенных специальностей и определенного уровня квалификации. Для определения данной потребности, аналогично количественным используются различные подходы. Основными среди них можно считать:

* профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;

* анализ положения об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест;

* штатное расписание;

* анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнения конкретных видов работ.

При определении потребности в кадрах чаще всего решающее значение имеют мнения экспертов, которые позволяют лучше понять какие качественные изменения кадрового состава именно необходимо произвести организации для достижения поставленных целей. В качестве экспертов могут выступать как работники организации, которые имеют необходимый опыт, необходимые знания и подготовку, так и эксперты извне. Потребность организации, а так же готовность к введению систематического кадрового планирования будет возрастать по мере того, как будут увеличиваться размеры самой организации, а так же масштабы и сложности ее деятельности. При этом так же будут происходить изменения содержания самого труда, а также технологий и орудий труда. Все это повлияет на требования, которые будут предъявляться к работникам и естественно будут учитываться при их отборе. Если говорить об идеальном процессе кадрового планирования, то будут получены ответы на все вопросы, которые связаны с обеспечением организации необходимой рабочей силой и определением связанных с этим издержек.

Третий этап - оценка состояния внутренних трудовых ресурсов организации. Вопросы: определяются возможности персонала в свете целей, поставленных стратегическим планом; оценка уровня знаний, опыта и умений персонала, чтобы реализовать разработанную организацией стратегию; анализируется значительный объем кадровой информации: демографические данные и образовательный уровень, результаты проведения опросов и тестовых испытаний, результаты периодической оценки работа персонала (аттестаций), должностные требования, реальный уровень производительности и многое другое. Собственные возможности организации, по удовлетворению растущей количественной и качественной потребности в кадрах чаще всего бывают недостаточными, и именно по этой причине кадровое планирование практически всегда требует изучения и оценки внешней рабочей силы. На данном этапе необходимо получить ответы на такие вопросы как: каких работников и с какими навыками, знаниями и опытом легче всего найти на внешнем рынке рабочей силы; соответственно определяются работники, которых будет найти трудно; определяется перечень учреждений (например, учебные заведения или кадровые агентства) с которыми необходимо установить контакт, чтобы облегчить поиск рабочей силы.

Четвертый этап - подготовка планов, определение временных рамок решения всего комплекса задач по обеспечению компании необходимыми кадрами. Разработка комплексных планов мероприятий при кадровом планировании имеет своей целью сокращение разрыва между сегодняшней обеспеченностью человеческими ресурсами и будущими потребностями организации.

При кадровом планировании, кроме определения потребности в людях с учетом планируемого объема производства или услуг, приходится также учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

Итак, планирование процесса отбора опирается на кадровое планирование, основная задача которого состоит в определении потребностей организации в человеческих ресурсах как краткосрочной, так и долгосрочной перспективе.

Причины, которые являются необходимыми для кадрового планирования понятны - это отсутствие в распоряжении организации сотрудников с необходимыми знаниями и способностями, а также неэффективное применение в организации излишнего персонала. Исходя из этих причин в кадровом планировании можно выделить два аспекта:

1. Разработка мероприятий по развитию, сохранению, использованию и высвобождению персонала;

2. Разработка мероприятий по привлечению на предприятие специалистов необходимых квалификаций.

Как уже говорилось выше, кадровое планирование является важным инструментом управления персоналом, обеспечивающим целенаправленное развитие коллектива в соответствии с ресурсными возможностями и целями предприятий. Так же является составной частью всей системы планирования в области управления персоналом, а следовательно связано тесно с другими видами планирования, такими как планирование производства, планирование сбыта и т.п. По средствам кадрового планирования оказывается воздействие на такие стороны кадровой работы, как потребность в персонале, работа по найму и заполнение вакантных рабочих мест, подготовку кадров, высвобождение излишней рабочей силы, затраты на рабочую силу и др. Наибольший эффект в кадровом планировании дают разъяснения, общение (если недостаточно информации), участие работников в реорганизационном процессе, помощь и поддержка, переговоры и обеспечение согласия тех, кого непосредственно касаются преобразования и др.

Объектом кадрового планирования предприятия является персонал (кадры), представляющие основной штатный состав компании. Кадры являются основным решающим фактором производства, первая производительная сила общества. В зависимости от квалификации работников, их профессиональных навыков и подготовки, деловых качеств определяется эффективность производства. Основой кадрового планирования является анализ структуры персонала, эффективность использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости. Кадровое планирование любой компании, организации, предприятия и производства решает такие важные задачи, как:

* поднятие престижа предприятия;

* исследование атмосферы внутри предприятия;

* анализ перспектив развития потенциалов рабочей силы;

* обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Кадровое планирование играет роль, как в экономической, так и социальной среде компании. Экономические цели кадрового планирования являются производными от приоритетных производственных принципов сохранения конкурентоспособности организации и извлечения максимальной прибыли. Однако, стоит заметить, что в экономических условиях, кадровые решения редко направлены на абсолютное снижение кадровых затрат, чаще они призваны оптимизировать соотношение между затратами, с одной стороны, и производительностью, с другой. Социальные цели - это улучшение материального и нематериального положения работников предприятия. Прямое отношение это имеет непосредственно к заработной плате, социальным расходам, сокращению рабочего времени, а также оборудованию рабочих мест.

2. Особенности рекруитмента в российской практике

В современной России с ее развитий рыночной экономикой огромное внимание уделяется подбору грамотных специалистов, которые максимально соответствуют требованиям конкретной должности, а следовательно обладающие в полном объеме необходимыми профессиональными навыками и знаниями и гармонично вписывающийся в психологический климат уже сложившегося коллектива компании. Именно на фоне всего этого в России появляется такое понятие, как рекруитмент. Рекруитмент -это профессиональный подбор персонала, включающий множество действий предприятия по поиску и привлечению на работу специалистов для достижения целей данного предприятия.

Основными функциями рекруитмента являются поиск и отбор претендентов на вакансию. Специалиста, соответствующего формальным требованиям и участвующего в конкурсе на замещение вакансий, называют кандидатом. Стоит также отметить, что в России данное понятие чаще используется в виде словосочетания - рекрутский набор, который так же имеет отношение к созданию профессиональной рабочей силы в компании. Допускается использовать слова «рекруитмент» или «рекруитер» для описания процесса подбора персонала и особенностей работы специалистов в данной области.

В процессе приема на работу нового сотрудника речь в первую очередь идет о расширении компании, развитии бизнеса или изменении кадровой политики компании. Прием непосредственно связан с кадровым планированием, целью которого является определение потребности компании в специалистах и определении возможных затрат на поиск и отбор кандидатов. Следовательно, чем выше требования к кандидатам на ту или иную вакансию - тем меньшее количество кандидатов имеет возможность принять участие в конкурсе. Существуют два способа поиска специалистов - это внутренний и внешний. Внутренний способ основывается на тех человеческих ресурсах, которые уже имеются у компании. Иными словами, поиск происходит внутри компании среди имеющихся работников, но если среди данных работников не удалось найти достойного кандидата, который был бы способен занять конкретную должность, то в этом случае компания вынуждена обратиться уже к внешнему способу поиска - это могут быть собственные базы данных специалистов, которые когда-либо присылали информацию о себе: это средства массовой информации, фирмы по подбору персонала, конкурирующие компании, компании-партнеры и др. Зачастую к внутренним кадровым источникам подбора персонала относятся и те кандидаты, которые прошли по рекомендации кого-либо из сотрудников. Часто при этом отсутствует факт обращения вообще к внешним источникам, так как слишком часто в сложившейся российской практике подбора персонала, должности, на которые требуются определенные специалисты в компанию, предлагаются родственникам и знакомым. Данная практика не является правильной на мой взгляд. Так же данной позиции придерживаются многие российские и иностранные компании, работающие в России, так как на их собственной практике данный способ восполнения дефицита кадров не увенчался успехом. Необъективные рекомендации при подборе кандидатов на должность, чаще всего не позволяли полноценно исследовать, а значит не принимались во внимание необходимые для данной должности профессиональные требования к кандидатам, что само по себе в последующем отрицательно сказалось на результативности труда вновь пришедшего сотрудника. Значит, смело можно утверждать, что прием на работу знакомого либо родственника, намного чаще приводит к провалу или ухудшению производительности труда именно того участка работы, куда был принят рекомендованный человек. Следовательно правильным выбором при подборе персонала будет использование профессионального рекруитера.

Согласно оценке специалистов в области рекруитмента, самым эффективным способом подбора персонала являются объявления в газетах и услуги рекруитерских фирм. Но руководители компаний отмечают, что использование объявлений в газете малоэффективно, так как большая часть откликнувшихся на эти объявления, а это порядка 90%, чаще всего не соответствуют всем необходимым требованиям, которые предъявляются к кандидату, а значит только один человек из ста в действительности может занять данную должность и работать с определенным результатом, которого от него ожидает руководство.

Стоит отметить, что основным аспектом рекруитмента является определение именно критериев отбора персонала. Если данный список слишком велик следовательно поиск данного специалиста становится сложнее, а зачастую и вполне вероятно становится невыполнимой задачей. С другой стороны, максимальное смягчение требований к кандидатам так же затрудняет подбор кандидата и вынуждает рекруитера использовать в качестве критериев только психологические характеристики кандидата, а значит делать выводы о его соответствии или несоответствии предлагаемой должности, руководствуясь собственной интуицией.

Основными требованиями к кандидатам в России считаются:

* половозрастные признаки;

* образование;

* специальные навыки (знание определенных компьютерных программ, степень владения иностранным языком и пр.);

* опыт (стаж работы в конкретной должности, определенной сфере бизнеса, фирме-конкуренте или, наоборот, фирме, не являющейся конкурентом);

*медицинские показания (противопоказания к условиям труда, возможные аллергии, физическая выносливость, отношение к курению);

* психологические данные (темперамент, способности, совместимость с коллегами и пр.);

* социальные характеристики (место проживания, семейное положение, национальная принадлежность и пр.).

Все перечисленные требования в той или иной степени являются обоснованными, но способны вызвать сомнения у опытного рекруитера. Можно привести такой пример: многие работодатели определяют предельный возраст кандидатов на конкретную должность до 45 лет, объясняется это тем, что данный специалист должен быть энергичным, подвижным и достаточно гибким в общении. Однако, возрастная психология утверждает, что расцвет творческих способностей личности приходится на возраст 35-45 лет, но это не значит, что кандидат на должность в возрасте 46 лет и старше не может генерировать идеи и вести успешные переговоры, что является необходимым условием для какой-либо определенной должности. Аналогичная ситуация складывается и при предъявлении требования в отношении пола кандидата. Не для кого не является секретом, что женщины превосходят мужчин по внимательности, быстроте восприятия, беглости речи, в счете и запоминании материала. Но в свою очередь мужчины лучше ориентируются в пространстве и во времени, математических суждениях, более напористы и у них более развита мотивация достижения. Так, многие компании предпочитают видеть в лице главного бухгалтера именно женщину. Например, сборкой часовых механизмов, в частности Швейцарских занимаются исключительно женщины. Мужчины же в свою очередь более успешны на должностях менеджеров по продажам, инженеров, биржевых брокеров, финансовых консультантов. Так с психологической точки зрения определяется, что основные проблемы женщин связаны с семьей, а мужчин с профессиональной деятельностью. Различны и ценности в женских и мужских коллективах. У мужчин - это профессионализм и квалификация, а вот у женщин - это отличные межличностные отношения. Среди руководителей фирм так же чаще встречаются мужчины, нежели женщины. Очевидно, что половозрастные требования не являются значимыми для успешного выполнения работ, в отличие от образования, опыта и навыков, но тем не менее, работодатель часто настаивает на необходимости соблюдений выдвинутых им требований к кандидату на должность вплоть до отказа в принятии на работу успешно прошедшего собеседование специалиста, который как правило соответствует всем требованиям, за исключением половозрастных. Все вышеперечисленные требования противоречат законам Российской Федерации, в нашей стране запрещена дискриминация по полу, возрасту, а так же национальной принадлежности - все это нам гарантируется основным и главенствующим законом нашей страны - это Конституцией РФ.

В России ситуация с рекруитментом складывается так, что руководство компаний слишком часто отрицает западные методики в области поиска специалистов, и как следствие вынуждены проходить путь формирования кадровой политики с азов и учиться на собственном опыте. Так же в России слишком велик процент небольших компаний, финансовое состояние которых просто не позволяет им принимать на работу опытных специалистов, поэтому на работу принимаются молодые, чаще всего не имеющие стажа сотрудники. Очевидно, что со временем данные работники наберутся опыта, но их работодатель, уже не сможет удовлетворять потребностей в отношении заслуженной оплаты труда, а это значит, что такие работники будут искать новую работу уже как опытные специалисты. Существует так же и такая практика в российских организациях, как прием специалистов для очень активной работы, которая требует большой самоотдачи, а через непродолжительное время без сожаления расстается с ними. Так же проблемой российского рекруитмента является отсутствие в компаниях социальных программ для сотрудников. В отличие от российских компаний, в иностранных фирмах хорошо проработана структура организации и ее сотрудники четко знают свое место и функциональные обязанности, у нас же человек, приходящий на одну должность, может выполнять работу, соответствующую другой. Структура этих фирм формируется хаотично в процессе их деятельности, что отражается и на политике подбора персонала. Так как не существует продуманного кадрового планирования, сотрудники часто подбираются, чтобы «закрыть» определенный участок работы, и руководство не задумывается в момент приема нового человека о том, каково его место в структуре, какие необходимые кадровые перестановки или изменения в системе управления следует сделать в связи с его приходом и т.д. В данном случае структура подстраивается под конкретных людей, без расчета ее эффективности для того или иного бизнеса С этими проблемами сталкивается рекруитер, попадающий в организацию с целью выполнить заказ руководства на подбор специалистов. Они обнаруживаются на этапе описания той деятельности, которую будет выполнять специалист, и методов оценки ее эффективности.

Среди особенностей российского рекруитмента можно выделить процедуру по подбору персонала, которая, как правило, включает: оценку по резюме, предварительное собеседование и заполнение подробной анкеты, тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка, отборочное собеседование, принятие решение и прием на работу. Данный перечисленный перечень действий (процедур) могут проходить в различном порядке, могут объединяться и добавляться новые.

Если крупная компания имеет самостоятельную службу по подбору персонала, то отборочные собеседования кандидатов имеют многоуровневую структуру. Иными словами кандидат должен проходить несколько собеседований с руководителями различных уровней. Если же фирма небольшая, то соискатель, как правило, проходит всего одно собеседование непосредственно с руководителем. Но особенностью в данном случае будет отсутствие на данном предприятии профессионального, психологического или иного тестирования. Если же к подбору персонала подключится рекруитерская фирма, то количество уровней отбора удваивается. Первичное собеседование кандидат будет проходить в данной фирме, а последнее в компании работодателя. Основной задачей рекруитера является не только поиск кандидата, соответствующего необходимым требованиям, создание положительной мотивации к данной вакансии, но и предсказание того, насколько человек будет успешно работать. Для правильного отбора в данном случае может быть использовано тестирование, которое на основе результатов позволит выбрать наиболее подходящего кандидата. Тесты могут быть разнообразными: как психологическими, так и устанавливающие профессиональную подготовку (например, бухгалтерские, юридические и т.д.). Многие крупные фирмы применяют собственные корпоративные тесты, которые необходимо пройти каждому будущему сотруднику. Иногда подобные тесты предлагается заполнить кандидатам после того, как они прошли собеседование, и результаты необходимы для принятия окончательного решения. Иногда же отбор кандидатов начинается только после тестирования независимо от того, каким профессиональным требованиям они должны соответствовать.

Основным фактором при принятии решения о приеме на работу в большинстве случаев является собеседование. Данная процедура может быть единственным испытанием при приеме на работу, как уже отмечалось выше, если речь идет о маленькой фирме, и результаты данного собеседования чаще всего будут основываться на интуиции руководителя. В связи с этим необходимы психологические навыки не только для обработки и интерпретации результатов тестов, но и для проведения интервью с кандидатами. Итак, становится абсолютно понятным, что найти нужного работника это актуальная проблема многих работодателей, которую невозможно решить без определённых навыков. По этой самой причине не только в России, но и во многих странах мира, абсолютно во всех сферах деятельности ощущается дефицит квалифицированных специалистов, что свидетельствует о хорошей перспективе для развития рекруитерского бизнеса.

3. Охарактеризуйте цели и особенности системы компенсации (вознаграждения) сотрудникам предприятия. Определите и обоснуйте возможности применения нетрадиционных систем компенсации на предприятии

Независимо от того какая система компенсаций (вознаграждений) сотрудников существует в той или иной организации, предприятии, компании, в любом случае вознаграждения или компенсации сотрудникам играют исключительную важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации адекватной рабочей силы. Если данная система неэффективна, то, как правило, она вызывает неудовлетворенность у работников, и это, как правило, приводит к снижению производительности труда, падении качества, а так же к нарушению трудовой дисциплины. Недовольные компенсацией работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию.

Целями системы компенсации являются:

- Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система компенсации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

- Сохранение сотрудников в организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы компенсации.

- Стимулирование производительного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии организации должны поощряться через систему компенсации.

- Контроль за издержками на рабочую силу. Продуманная система компенсации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников. Поскольку издержки на рабочую сипу являются основной статьей расходов для большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации. Как уже отмечалось, недоплаты работникам могут сильно подорвать способность компании реализовывать свои стратегические задачи. В то же время, необоснованно высокие издержки на заработную плату привели к банкротству множество организаций.

- Административная эффективность и простота. Система компенсации должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому сотруднику организации (в противном случае, она может вызвать неадекватную реакцию персонала и повлечь за собой не те действия, которые она была призвана стимулировать), а, с другой стороны, проста для администрирования, т.е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.

- Соответствие требованиям законодательства. Во всех странах вознаграждение работников в той или иной мере регулируется государственным законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и административным санкциям против организации, что связано со значительными материальными и моральными издержками.

Все цели, преследуемые системой компенсации могут вступать в противоречия между собой, как например, контроль за издержками и привлечение квалифицированного персонала. Руководство организации должно найти оптимальное соотношение между степенью решения каждой из этих задач, являющееся уникальным для каждой организации на каждом этапе ее развития. В момент создания новой компании задача минимизации издержек на рабочую силу, как правило, приносится в жертву задаче привлечения квалифицированного персонала. В период экономических трудностей организации часто откладывают на будущее прием новых сотрудников и сосредотачиваются на сокращении издержек на заработную плату.

Система компенсаций бывает как традиционной, так и нетрадиционной. Традиционная система компенсации включает в себя вознаграждение, которое складывается из основной и дополнительной частей. Постоянная частью компенсации является заработная плата и оклад. Дополнительная часть-это различные льготы, получаемые сотрудником в компании: добровольное медицинское страхование (ДМС), материальная помощь, страхование жизни, дополнительный отпуск, бесплатное питание, использование служебного автомобиля и др. Нетрадиционная система компенсаций включает групповую зарплату, переменную зарплату, плата за знания и компетенции.

В организации устанавливаются следующие выплаты работникам за их труд (заработная плата):

*Должностной оклад - для руководителей, специалистов и служащих;

*Тарифная ставка (оклад) - для рабочих;

*Доплаты компенсационного характера;

*Надбавки стимулирующего характера;

*Премии.

Доплаты и надбавки стимулирующего и компенсационного характера могут назначаться за профессиональное мастерство и высокую квалификацию, разряд, ученую степень, отклонение от нормальных условий труда. Устанавливаются следующие виды доплат, предусмотренные законодательством РФ:

*за совмещение профессий и должностей;

*за исполнение обязанностей временно отсутствующего работника;

*за расширение зон обслуживания или увеличение объемов работ;

*за сверхурочную работу;

*за работу в выходные и нерабочие праздничные дни;

*за работу в ночное время.

Работнику, выполняющему наряду со своей основной работой по трудовому договору дополнительную работу по другой профессии (должности) или исполняющему обязанности временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы, производится доплата за совмещение профессий (должностей) в размере до 30% тарифной ставки (оклада) по основной работе. Конкретный размер доплаты устанавливается по соглашению сторон трудового договора, исходя из сложности выполняемой работы, ее объема, занятости работника по основной и совмещаемой работе, и фиксируется в трудовом договоре. На установление доплат за выполнение обязанностей временно отсутствующих работников может быть использовано не более 50 % тарифной ставки (оклада) отсутствующего работника, независимо от числа лиц, между которыми распределяются эти доплаты. Указанная доплата выплачивается в течение всего периода совмещения профессий и исполнения обязанностей временно отсутствующего работника.

Доплаты за расширение зон обслуживания и увеличение объемов работ производятся в размере до 30% тарифной ставки (оклада) по основной работе. Конкретный размер доплаты устанавливается по соглашению сторон трудового договора.

Срок, в течение которого работник будет выполнять дополнительную работу, ее содержание и объем устанавливаются Работодателем с письменного согласия работника. Работник имеет право досрочно отказаться от выполнения дополнительной работы, а работодатель - досрочно отменить поручение о ее выполнении, предупредив об этом другую сторону в письменной форме не позднее чем за три рабочих дня.

Сверхурочная работа оплачивается за первые два часа работы в полуторном размере, за последующие часы - в двойном размере. По желанию работника сверхурочная работа вместо повышенной оплаты может компенсироваться предоставлением дополнительного времени отдыха, но не менее времени отработанного сверхурочно.

За работу в ночное время (с 22.00 часов предшествующего дня до 06.00 часов последующего дня) устанавливается доплата в размере 50% часовой тарифной ставки, должностного оклада.

Доплата производится за каждый час работы в ночное время на основании графиков работы и приказов по организации.

Выплата вышеуказанных доплат осуществляется в пределах фонда оплаты труда.

Из положения по оплате труда работодателя становится понятным, что в положении закреплены основные правила выплаты заработной платы, которые прямо указаны в законе, а следовательно не нарушают действующее законодательство.

кадровый персонал трудовой рекрутмент

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации (Основной Закон). - М.: Юрист, 1999. - 12с.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: ИКФ. "ЭКМОС", 2002. - 176с.

3. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учеб, пособие. - Минск: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. - 352 с.

4. Дуракова И.Б. Управление персоналом: особенности тренда интернационального развития / Вестник ВГУ. Серия "Экономика и управление". - 2009. - № 1. - С.46-52.

5. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 304 с.

6. Кузнецова Н.В. Управление персоналом: Учебное пособие. - Владивосток: ТИДОТ ДВГУ, 2005. - 305 с.

7. Магура М.И. «Поиск и отбор персонала» -М.: Управлени персоналом, 2004. - с.19-22.

8. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб: Изд-во Питер, 2000.

9. Управление персоналом: учеб.-метод. комплекс /Л.Г. Ермалович. -Мн.: ГИ УСТ БГУ, 2005. - с. 66-78.

Размещено на Allbest.ru