Организация деятельности компании ООО "ПКП"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Мною была пройдена практика в организации, занимающейся предоставлением услуг в сфере криптографии и телекоммуникации, техническая поддержка абонентов, продажа услуг и сотрудничество с местными органами контроля и ФСБ. Несомненно, ООО «ПКП» - лидер продаж на рынке в своей сфере деятельности. Была изучена работа всех отделов ООО «ПКП», рассмотрена их документация, годовая отчетность и др.

Целью проведения преддипломной практики закрепление теоретических знаний, полученных при изучении специальных экономических дисциплин, обобщение знаний и навыков студентов по специальности. Задачами преддипломной практики являются освоение методики выполнения плановых расчетов при внутрифирменном, налоговом и бизнес-планировании, изучении сущности менеджмента, маркетинга, коммерции, предпринимательства, а также сбор данных для выполнения выпускной квалификационной работы.

За время прохождения практики я была ознакомлена с деятельностью компании ООО «ПКП», изучила делопроизводство, ознакомилась с инструкциями, положениями, которые регулируют внутренний распорядок, структуру, порядок организации и полномочия компании, а также с внутренними актами, регламентирующими сферу деятельности.

1. Характеристика предприятия

ООО «ПКП» создано в июле 2003 г., в соответствии с Учредительным договором о создании ООО, а также Уставом. Является предприятием, учрежденным на основе частной формы.

Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «ПКП».

Юридический адрес: 690001, г. Владивосток, ул. Светланская, 167, оф. 31.

Цель общества: предоставление качественных услуг в сфере криптографии и телекоммуникации, техническая поддержка абонентов, продажа услуг и сотрудничество с местными органами контроля и ФСБ.

Активная деятельность предприятия началась с 2005 года. В 2005 году сегмент рынка В2В только начинает свое развитие и набирает обороты. С 2001 года после принятия 1 ФЗ об электронной цифровой подписи и идеи правительства об электронном государстве многие производственные кооперативы начинают активную деятельность по внедрению на рынок программ для оптимизации деятельности предприятия, для учета кадров, зарплаты, а так же для ведения и сдачи бухгалтерской отчетности. В результате активного сотрудничества таких организаций и контролирующих органов пишется несколько вариантов программ и систем. Одним из разработчиков такого ПО является ЗАО ПФ СКБ Контур. Запустив реализацию учетных решений на западе и заняв свою нишу, общество расширило свою партнерскую сеть для увеличения абонентской базы, улучшения обслуживания абонентов на «местах» и соответственно - увеличением прибыли. Одним из партнеров ООО ПКП. С 2005 года заключен агентский договор на предоставление услуг криптографии юридическим лицам. Получены лицензии МинСвязи и ФСБ. Пройдена аттестация помещений и рабочих мест.

Ведется активная работа с ИФНС и Пенсионными фондами по переводу ЮЛ на телекоммуникационные каналы связи, проводятся обучающие семинары, акции. Учетные решения СКБ Контур становятся с годами все лучше, приспосабливается не только под определенный сегмент на рынке, но и под потребности уполномоченных лиц - кадровиков, бухгалтеров и руководителей, становится удобнее. Популярность электронных услуг растет по мере ужесточения требований со стороны государства.

В 2010 году ООО «ПКП» расширяет свой штат в связи с активным ростом конкурентов на ДВ. Для повышения лояльности абонентов открывается несколько дополнительных отделов - абонентский отдел, технический отдел и отдел продаж.

Основным преимуществом общества на рынке в своем регионе с самого начала деятельности является высокое качество работы и постоянное расширение списка предоставляемых услуг. Развиваются новые проекты, реализуются новые идеи. Благодаря четкой идеи развития ООО «ПКП» (при поддержке ЗАО ПФ СКБ Контур) разрабатывает методические рекомендации по обучению проектам и продуктам новых менеджеров, новых сервисных центров.

В 2011 одним из таких проектов явилось создание отдела продаж для работы на весь Дальный восток.

Собственники общества пришли к выводу, что можно создать многопрофильную, в плане товаров, компанию, удовлетворяющую потребности государства на малоконкурентном рынке Дальнего Востока и Якутии.

В первый же месяц своей работы отдел продаж ООО «ПКП» вышел не только на окупаемость, но и на прибыль. Весь 2012 год отдел давал стабильную прибыль. В данный момент, основной проблемой является создание и внедрение действительно работающей системы планирования в ООО «ПКП».

Основные технико-экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия за последние 3 года представлены в табл. 1.

Таблица 1 Основные технико-экономические показатели организации

Наименование показателей	2010г	2011г	2012г	Базисный темп прироста, %
				2010 к 2011	2011 к 2012
1	2	3	4	5	6
1. Объем продаж, шт.	1297	1722	2749	32	60
2. Объем продаж, тыс. руб.	6358	8439	13472	32	60
3.Численность ППП, чел.	16	18	21	13	16
4.Выработка продукции на 1 работающего, шт	81,1	95,7	130,9	18	36
5.Фонд оплаты труда, тыс. руб.	3029	3769	5144	24	36
6.Среднемесячная заработная плата руб. 6.1 Среднегодовая заработная плата, руб	15780 189360	17450 209400	20412 244944	10 10	16 16
7. Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	3043	3031	3650	-0,4	20
8. Фондоотдача, руб.	2,089	2,78	3,69	33	32
9. Себестоимость услуг, тыс. руб.	4450	5907	9430	32	539
10. Затраты на 1 рубль услуг, руб.	3,43	3,43	3,44	0	0,3
11. Валовая прибыль (убыток), тыс. руб.	1908	2532	4042	32	59
12. Рентабельность услуг, %	42	42	43	100	102

Проанализировав таблицу 1.1, необходимо заметить, что за последние два года значительно вырос объем продаж в стоимостном выражении. По сравнению с 2010 - 6358 тыс. руб. продукции в 2012 грузооборот увеличился и составил 13472 тыс. руб. Следовательно, увеличился и объем продаж в натуральном выражении с 1297 шт. до 2749 шт.

Выработка продукции на одного работающего увеличилась на 36%, увеличилась численность работающих с 16 человек до 21 человек, а средняя заработная плата в 2012 году по сравнению с 2010 годом увеличилась на 129 %.

Из представленной таблицы технико-экономических показателей ясно видно, что в целом экономическое положение предприятия значительно улучшилось.

Организационная структура предприятия

ООО «ПКП» как хозяйствующий субъект характеризуется определенной организационной структурой.

Оперативное управление и руководство финансовой и производственно-хозяйственной деятельностью ООО «ПКП» осуществляет его генеральный директор. Так как ООО «ПКП» учреждено единственным участником, директор назначается решением Учредителя.

Директор ООО «ПКП» контролирует и принимает участие во всех видах деятельности компании. В его основные обязанности входит:

Обеспечение высокоэффективной и устойчивой работы компании и ее динамичное экономическое и социальное развитие. Организация деятельности компании по всем направлениям.

Осуществление руководства деятельностью штатных работников. Руководство работой подчиненных структурных подразделений и служб, координация их деятельности, осуществление анализ этой деятельности и разработка мер по ее совершенствованию. Осуществление подбора и расстановки кадров организации.

Принимает меры к всемерному росту доходов компании. Осуществляет текущее руководство работой компании. Оперативно распоряжается имуществом компании.

Ведение бухгалтерского учета в ООО «ПКП» возложено на главного бухгалтера, решающего все вопросы, связанные с учетом, последующим контролем, своевременностью оформления документов и сдачей их в архив.

Для ООО «ПКП» характерна линейная организационная структура.

Для нее характерна вертикаль: высший руководитель -- линейный руководитель (подразделения) -- исполнители.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1 Организационная структура

2. Менеджмент

2.1 Менеджмент как вид деятельности

Грандиозные промышленные предприятия и маленькие фермы, супермаркеты и кафе, учреждения здравоохранения, образования, культуры, социальной защиты населения, органы государственной и местной власти, биржи и банки - все эти организации нуждаются в качественном управлении. Под управлением при этом понимается воздействие руководителя на свой объект, направленное на достижение цели.

Необходимость управления организацией обусловливается потребностями:

спланировать работу;

расставить персонал и координировать его действия;

принимать наилучшие решения;

активизировать и стимулировать деятельность персонала;

осуществлять контроль и учет выполненной работы;

вести анализ результатов и применять его для совершенствования деятельности.

Перечисленные потребности управленческого воздействия чрезвычайно сложны. В них должны найти отражение интересы населения и персонала организации, закономерности развития экономики, хитросплетения финансирования и кредитования, таинства предвидения и риска.

Особенно сложным управление организацией становится в условиях современной рыночной системы, построенной на экономической свободе, частной собственности и обеспечении прав граждан - на том, чего в России не было более полувека.

Управление организацией в условиях рыночной экономики получило название менеджмента.

В нашей стране менеджмент занял видное место в ряду поначалу непривычных атрибутов новой жизни, таких, как бизнес маркетинг, лизинг и т.д. Важно сразу же подчеркнуть, что менеджмент, как и другие реалии рыночной экономики, это не просто старое понятие в новой словесной упаковке. Речь идет не о каких-то отдельных поправках, доделках. Менеджмент - это совсем другое управление, весьма далекое от того, которое существовало при плановой экономике. Коренное качественное отличие заключается как в совершенно новой цели деятельности, так и в методах достижения этой цели.

2.2 Цели менеджмента

Цели классифицируются и по такому признаку, как «элемент внешней микросреды», к ним относятся политические, экономические, демографические, культурные, природоохранные и научно - технические. Каждый вид целей направлен на создание такой среды, которая бы соответствовала установленным международным или внутрироссийским нормам.

На локальном уровне, или уровне хозяйствующего субъекта, классификацию можно осуществить по признаку «объект управления» или «вид процесса», согласно которому выделяются следующие группы целей: основного производства, вспомогательного производства, обслуживающего хозяйства, научных исследований и опытно - конструкторских разработок, маркетинговые, инновационные, финансовые, сбытовые, природоохранные, коммуникативные и др., в соответствии с выделенным сферами управленческой деятельности.

Кроме того, по признаку «функция управления» можно выделить следующие группы целей: прогнозирования, программирования, планирования, контроля, регулирования, учёта, организации, координирования, нормирования, руководства, активации трудовой деятельности.

По признаку «срок реализации» цели разделяются на долгосрочные, краткосрочные и текущие. Следует обратить внимание на то, что для различных уровней управления длительность реализации целей, входящих в одну группу, различная. Так цели макроуровня - федеральные, федеральных округов и субъективные - считаются долгосрочными, если имеют длительность реализации 25 лет, среднесрочными - 10-15 лет, краткосрочными - 3 года. Для микроуровня - районного, муниципального и локального - долгосрочные цели имеют период существования 5 лет, среднесрочные - 3-4 года, а краткосрочные - 1 год. Текущие цели рассчитаны на период до одного года.

По признаку «степень активности системы управления» в условиях динамично развивающихся рынков производителей продукции и потребителей товаров все цели можно разделить на две группы: развития и стабилизации.

Цели развития направлены на достижение таких ресурсов и состояний, которыми внутренняя среда в данный период не располагает, но желает обладать в будущем. Они актуальны для хозяйствующих субъектов либо только проникающих на рынки, когда их продукция и услуги находятся в фазе роста, либо для крупных хозяйствующих субъектов, имеющих стабильные рынки, высокую конкурентоспособность и проводящих диверсификацию, т.е. пытающих предлагать новые товары на новых географических и демографических рынках.

Цели стабилизации направлены на сохранение имеющих ценность ресурсов и состояний, которыми внутренняя среда в данный момент обладает и желает остаться на этом же уровне в будущем. Данные цели применяются на фазе стагнации и насыщения рынка продукцией и услугами и позволяют осуществлять более глубокое проникновение со старыми товарами на уже освоенные рынки потребителей.

Однако система управления одновременно для различных видов ресурсов, продукции и услуг, а также различных географических и демографических рынков может применять к А цели развития, так и стабилизации, несмотря на то, что главная стратегическая цель принадлежит к группе целей развития.

По признаку «направленность цели» все цели также подразделяются на два вида - стратегические и тактические.

Под стратегическими понимаются цели развития, реализация которых обеспечивает достижение объекта управления новых состояний. Их количественная оценка зависти от прогнозируемых изменений элементов внешней среды, создающих условия для перспективного развития хозяйствующего субъекта. По сроку реализации стратегические цели разделяются на долго-, средне- и краткосрочные, исключая текущие.

Под тактическими понимаются цели, направленные на удовлетворение текущих потребностей клиентурных рынков в товарах определённого ассортимента, необходимых качеств и свойств, по приемлемой рыночной среде, пользующихся повышенным спросом. Следует отметить, что при использовании тактических целей повышение уровня спроса заранее не прогнозируется.

Таким образом, стратегические цели базируются на прогнозах будущих состояний внутренней и внешней сред и служат основой программно -целевого или учреждающего управления. Тактические цели являются ответной реакцией внутренней среды на текущие изменения внешней, которые по отношению к деятельности системы управления хозяйствующим субъектом оказывает возмущающие воздействия. Система управления, базирующаяся на применении тактических целей, называется рефлекторной, или рефлексивной, а управление - рефлексивным.

По признаку «очерёдность внедрения» цели можно разделить на первой, второй, третьей очереди и т.д.

По признаку «отражение интересов различных уровней» различают цели трёх видов - общие, особенные, частные.

Так, к общим относятся цели, выражающие интересы всего коллектива как внутренней среды хозяйствующего субъекта. К такому виду, например, принадлежит внутренняя составляющая главной стратегической цели -обеспечить получение доходов (прибыли) в запланированном объёме или норме.

К особенным относятся цели подразделений - производственных, обслуживающих и управленческих. Любое из них, представленное цехом, отделом, службой, преследует свои собственные интересы в получении и распределении общих доходов хозяйствующего субъекта. Причём интересы одного, конкретного подразделения могут противоречить как интересам подразделений, находящимся на одном горизонтальном уровне управления, так и общим интересам всего коллектива.

Частными являются цели каждой отдельной личности (сотрудника), которые также могут вступать в противоречия с частными целями других сотрудников, особенными целями подразделения и общими целям всего коллектива.

По признаку «необходимость создания условий для достижения» цели подразделяются на три вида - условные, нейтральные и безусловные.

Условные цели предполагают создание определённых, имеющих количественные и качественные характеристики условий для их реализации. Создаваемые условия могут способствовать более успешному (рациональному, эффективному) достижению конечных результатов либо препятствовать этому. Однако существуют условия, которые можно назвать индифферентными к процессу достижения конкретной нейтральной цели.

2.3 Методы управления

Метод - определенная, наиболее рациональная, заранее разработанная последовательность, выполнения определенных задач, работ, решений.

В системе менеджмента методы занимают особое положение, поскольку они имеют сугубо практическое применение. Именно с помощью методов менеджеры воздействуют на управляемые объекты для преобразования их из исходного состояние в желаемое.

Методы управления это способы осуществления управляющего воздействия и реализации целей управления.

По характеру действия различают экономические, организационно-административные, социально-психологические. Методы управления:

*Экономические

*Организационно-административные

*Социально-психологические

Экономические методы управления основаны на действии экономических законов и воздействуют на имущественные интересы организаций и персонала. К ним относятся: хозяйственный расчет, экономический расчет, планирование, прогнозирование, экономический анализ, экономическое обоснование, экономическое стимулирование и т.д. Эти методы составляют основу экономического управления организациями.

Организационно-административные методы управления базируются на объективных законах организации совместной деятельности людей и управления ею, на естественной потребности людей взаимодействовать в определенном порядке.

Социально-психологические методы управления составляют способы воздействия на поведение личности и коллектива; на состояние и настроение организации; активизации климата в организации на базе высокой нравственной культуры, глубокого уважения человека и коллектива. В менеджменте социально-психологические методы являются не только нравственной категорией управления, но и материальной, дающей прибыль или убыток, так как в хозяйственных организациях социально-психологические процессы, явления и действия просчитываются с точки зрения затрат и прибыли, получаемой от их применения. В основе этих методов лежат объективные законы социального развития и законы психологии.

Данные методы управления делятся на две группы: 1 .Социальные, к которым относятся социальное нормирование (правила внутреннего распорядка, внутрифирменного этикета и т.д.); социальное стимулирование коллективов и отдельных работников; социальное регулирование (договоры, взаимные обязательства, системы отбора, удовлетворение социальных потребностей) и др.

2.Психологические - используются в целях гармонизации отношений между членами организации и установления наиболее благоприятного

психологического климата; к ним относятся методы комплектования малых групп, гуманизации труда, профессионального отбора и обучения работников.

2.4 Информационное обеспечение

Информационная система с позиции менеджмента представляет систему управления, где реализуются различные ее функции. Функции управления можно классифицировать по различным признакам: принадлежности к различным видам управленческой деятельности, содержанию процесса управления, сфере производственной деятельности и др. Все они характеризуются определенным составом информации (показателей, информационных сообщений, информационных массивов).

Общими функциями управления считаются такие, как планирование, организация, мотивация и контроль Специальные функции связаны с конкретной производственной деятельностью: производство, маркетинг, сбыт и др. В свою очередь выделяют следующие производственные функции: технологическую подготовку производства, основное и вспомогательное производство; контроль качества производства; оперативное управление, управление трудовыми ресурсами. Создание информационных систем и информационных технологий требует специальной организации информации и выделения специальной подсистемы информационного обеспечения.

Информационное обеспечение (ИО) - важнейший элемент ИС, предназначенный для отражения информации, характеризующей состояние управляемого объекта и являющейся основой для принятия управленческих решений.

Информационное обеспечение включает совокупность единой системы показателей, потоков информации - вариантов организации документооборота; систем классификации и кодирования экономической информации, унифицированную систему документации и различные информационные массивы (файлы), хранящиеся в машине и на машинных носителях и имеющие различную степень организации. Наиболее сложной организацией является банк данных, включающий массивы для решения регламентных задач, выдачи справок и обмена информацией между пользователями.

В ходе разработки ИО ИС определяются состав показателей, необходимых для решения экономических задач различных функций управления, их объемно-временные характеристики и информационные связи.

Составляются различные классификаторы и коды, определяется состав входных и выходных документов по каждой задаче, ведется организация информационного фонда, определяется состав базы данных.

Цель разработки ИО - повышение качества управления организацией на основе повышения достоверности и своевременности данных, необходимых для принятия управленческих решений.

Основное назначение ИО - обеспечивать такую организацию и представление информации, которые отвечали бы любым требованиям пользователей, а также условиям автоматизированных технологий.

2.5 Методы принятия решений

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы.

1 Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток -неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой иапурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего. Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором - отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение. Японская, так называемая кольцевая система принятия решений - "кингисё", суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

а) принципа большинства голосов - выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;

б) принципа диктатора - за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

в) принципа Курно - используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

г) принципа Парето - используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

д) принципа Эджворта - используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение.

Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

3. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

а) линейное моделирование - используются линейные зависимости;

б) динамическое программирование - позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

в) вероятностные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;

г) теорию игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать не совпадение интересов различных подразделений;

д) имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

2.6 Мотивация в деятельности менеджмента

Мотивация в менеджменте - это комплексный подход к управлению персоналом, направленный на создание побудительных мотивов, целью которых является продуктивное выполнение сотрудником своих обязанностей.

С точки зрения компании, система мотивации подразумевает постановку целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей.

Целью мотивационных стратегий в бизнесе является выработка определенного подхода, направленного на создание и развитие политик и процедур, которые обеспечивают высокую продуктивность выполнения обязанностей сотрудниками.

Постановка системы мотивации - это комплексный процесс, т.к. анализ практики работы компаний не позволяет выделить универсальный мотиватор. В ходе этого процесса, в зависимости от начальной диагностики компании происходит задействование того или иного метода мотивации. К возможным методам мотивации относятся:

1. Справедливое денежное вознаграждение

Для того, чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться определенная связь между вознаграждением и затраченными усилиями, методы оценки производительности должны быть общепризнаны как справедливые и последовательные.

То есть финансовые мотиваторы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию

В компании ООО «ПКП» существует проблема материальной мотивации персонала. Заработная плата у некоторых служащих недостаточно высока, чтобы предотвратить текучесть кадров.

2. Наделение полномочиями и ответственностью

Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельности. Эта возможность основывается на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях отдела/подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем).

3. Пробуждение интереса к работе

Люди как профессионалы хотят иметь интересную работу и видеть результат своих усилий. Однозначных средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п.

4. Возможность персонального роста

Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний.

5. Формирование преданности/верности организации

Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает. Руководители, у которых есть представления о желаемом будущем организации, четко определены цели и ценности компании, способны вести сотрудников в заданном направлении и обеспечить их ресурсами для выполнения заданий. Мотивация и продуктивность выше, когда определены конкретные цели, когда цели сложны, но достижимы. Важны участие сотрудников в постановке целей, как средство достижения соглашения, а также обратная связь.

б. Формирование культуры

Целью в данном контексте будет создание мотивационного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей компании. Работа в команде единомышленников может обернуть индивидуальные усилия в потрясающий успех. Трудные задания порой под силу только для коллективного выполнения.

управление менеджмент мотивация

2.7 Сущность контроля

Контроль управленческий - одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции. К.у. призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому К.у. выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

В функцию К.у. входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим К.у. рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения. Важной функцией К.у. является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции К.у. опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

Фирмы широко используют две формы К.у. - финансовый и административный. Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различными. В центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности, а также по фирме в целом.

Повышение роли функции контроля в управлении фирмами тесно связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволили оперативно и точно передавать по назначению информацию, производить ее обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать в связи с этим срочные решения. Таким образом, контроль можно определить как процесс, обеспечивающий эффективное достижение цели организации. В функцию контроля входят учет (сбор, обработка) и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений организации, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ их причин; разработка мероприятий для достижения поставленных целей. Появление отклонений в деятельности организации от плана может потребовать срочных решений, что осуществляется через рассмотренную функцию координации и регулирования. Таким образом, место и значение контроля определяются тем, что он является способом организации обратных связей, благодаря которым орган управления получает информацию о ходе выполнения его решения.

Кроме того, выделяют и такие виды контроля, как финансовый, качества продукции, ценообразования, административный (текущий). Здесь присутствует как функциональный, так и ресурсный подход. Естественно, каждая методика при определенном подходе правомерна, но, на наш взгляд, они страдают некоторой узостью, однобокостью. Поэтому, наряду с вышеуказанными типами контроля, на наш взгляд, следует выделить следующие формы контроля: финансовый, производственный, маркетинговый контроль и контроль качества.

Финансовый контроль является основой общего управленческого контроля и осуществляется на основе получения от каждого подразделения финансовой отчетности по стандартным формам. Финансовый контроль охватывает все аспекты жизнедеятельности организации - производство, маркетинг и непосредственно само управление. Он включает в себя - бюджеты, анализ рентабельности, анализ относительных показателей и отдачу инвестиций. Производственный контроль включает в себя шесть функций:

Маршрутизация, то есть последовательность операции.

Загрузка, то есть распределение работ.

3. Производственные графики, определяющие время, когда должна производиться каждая операция.

Предварительная оценка стоимости выполнения работы.

Диспетчирование - процесс текущего упорядочения работы.

Отправка - завершающая деятельность, в которой проверяется, выполнены ли планы.

Касательно вопросов менеджмента, на предприятии ООО «ПКП» матричная организационная структура. Комбинация двух видов разделения функции:

По продукту

По функциям управления.

Матричная структура имеет вид матрицы, состоящая из клеток, находящихся по горизонтали и связанных по вертикали.

Матричная структура построена на основе двойного подчинения:

непосредственное руководство функционального подразделения;

временное руководство по проекту (руководитель проекта).

По моим наблюдениям на предприятии ООО «ПКП» установлен авторитарный стиль управления, т.е. высокая степень единоличной власти руководителя над подчиненными.

3. Маркетинг

3.1 Концепция маркетинга

Концепция (от лат. conceptio - понимание, система), определённый способ понимания, трактовки какого-либо предмета, явления, процесса, основная точка зрения на предмет и др., руководящая идея для их систематического освещения».

С момента появления термина «маркетинг» в начале прошлого века, прошло более ста лет. Естественно, что за время выделения маркетинга как направления в науке управления, понимание маркетинга и трактовка задач стоящих перед ним изменялись.

Традиционно в теории маркетинга выделяют следующие концепции маркетинга, которые развивались по мере изменения экономической ситуации:

Производственная концепция

Товарная концепция

Сбытовая концепция

Традиционная концепция маркетинга

Концепция социально-этического маркетинга

Концепция маркетинга взаимодействия

Производственная концепция маркетинга ставит во главу угла увеличение объемов производства существующего ассортимента товаров.

Производственная концепция маркетинга исходит из того, что спрос превышает предложение. При совершенствовании производства появляется возможность увеличить выпуск товаров и снизить их себестоимость, а значит и цену для потребителя, что в свою очередь приведет к увеличению спроса.

Главной целью, на которую ориентируется менеджер, управляющий предприятием, является совершенствование производства, что способствует увеличению выпуска продукции и практически «автоматически» ведет к росту продаж, а, следовательно, к увеличению прибыли

Руководство предприятия в этом случае прилагает усилия для обеспечения большой серийности и продажи товара через разнообразные точки сбыта.

В основе товарной концепции маркетинга (продукто-ориентированной концепции) лежит предположение о том, что потребитель всегда благожелательно отнесется к товару, если он имеет хорошее качество и продается по умеренной цене.

Акцент делается на разработку новых моделей товаров, и модернизацию существующих, с целью улучшения качественных характеристик продукции. При этом предполагается, что потребитель заинтересован в таких товарах, знает о наличии изделий-аналогов и осуществляет свой выбор путем сравнения качества и цен на аналогичные товары других производителей. Применение этой концепции имеет место, например, в следующих случаях:

«Продукто-ориентированная концепция говорит, что потребители отдают предпочтение товарам, предлагающим наивысшее качество, обладающим лучшими эксплуатационными свойствами и характеристиками, а следовательно, менеджеры должны сконцентрирвоать все силы на производстве высококачественной продукции и ее постоянном совершенствовании». Ф.Котлер.

Концепция сбытового маркетинга (маркетинга, ориентированного на продажи) предполагает, что потребитель будет покупать любые товары, если компания активно их продвигает.

Продвижение сводится к использованию агрессивных методов сбыта, активной рекламной политики и к использованию комплекса методов по стимулированию сбыта (скидки, уценки, выставки, лотереи и т.п.). Большую роль играет упаковка, которая используется производителем для придания своей продукции отличительных признаков от продукции конкурентов.

Акцент делается на активную сбытовую политику компании. Концепция предполагает, что потребителя можно заставить покупать товары с помощью различных методов продажи. При этом предполагается, что потребитель имеет возможность купить товар, но «не хочет» это делать.

Концепция предусматривает ситуации, когда товары различных производителей примерно одинаковы по характеристикам и предложение на рынке незначительно превышает спрос. При этом потребитель ориентируется на выбор лучшего предложения из всех существующих. В некоторых случаях потребитель даже не рассматривает данные товары, как необходимые ему.

Концепция традиционного маркетинга оформилась около середины 50-х годов. Концепция традиционного маркетинга ориентирует компанию на покупателей. Для удовлетворения существующих у покупателя потребностей компания использует средства оперативного маркетинга - комплекс 4Р Product Price Place Promotion, дополняя их межфункциональной координацией.

Акцент делается на комплексную маркетинговую деятельность, направленную на удовлетворение потребностей целевого рынка. Деятельность компании, в соответствии с концепцией традиционного маркетинга, начинается с выявления реальных и потенциальных покупателей и их потребностей. Согласно концепции традиционного маркетинга цели предприятия, особенно долгосрочные, могут быть достигнуты только благодаря исследованию потребностей и желаний таких групп потребителей, которым организация направляет и предлагает изделия и услуги, удовлетворяющие потребителя по качеству и эффективности. Работа в рамках этой концепции предусматривает использование комплекса маркетинговых мероприятий воздействующих на потребителя, что позволяет вести рентабельное производство.

К концепции социально-отвественного маркетинга компании обратились в третьей четверти XX века. Концепция социально-ответственного маркетинга была призвана заменить традиционную концепцию маркетинга, в целях рационализации потребления и экологической защищенности общества от нежелательных процессов производства. Акцент делается на комплексную маркетинговую деятельность, направленную на удовлетворение потребностей целевого рынка и одновременно учитывающую социальные и этические потребности общества в целом.

Концепция маркетинга отношений востребована компаниями, которые не могут получить конкурентные преимущества только за счет комплекса маркетинга. В этом случае конкурируют уже не столько компании производители, сколько системы взаимодействия в целом.

Акцент делается на коммуникации, направленные на установление долгосрочных отношений с покупателями и партнерами в процессе коммерческого и некоммерческого взаимодействия с ними.

Маркетинг взаимодействия повышает значимость личности, личных контактов в системе эффективных коммуникаций. Более того, он распределяет ответственность за принятие решений в области маркетинга на весь персонал предприятия, поскольку требует участия в маркетинговой деятельности не только специалистов службы маркетинга, но и работников других предпринимательских единиц, включая менеджеров верхнего звена. Именно аппарат управления предприятием становится ответственным за формирование и развитие долговременных взаимовыгодных отношений в процессе взаимодействия организации с клиентами и покупателями.

«Маркетинг отношений - практика построения долгосрочных взаимовыгодных отношений с ключевыми партнерами, взаимодействующими на рынке: потребителями, поставщиками, дистрибуторами в целях установления длительных привилегированных отношений». Ф.Котлер.

Цели маркетинга:

максимально высокое потребление,

достижение максимальной потребительской удовлетворенности,

предоставление максимально широкого выбора, максимальное повышение качества жизни.

Эти цели решает маркетинговый цикл, который включает: маркетинговые исследования, маркетинговый синтез, стратегическое планирование, оперативное планирование и реализацию планов, контроль и информационное обеспечение. Задачи маркетинга::

1. Исследование, анализ и оценка нужд реальных и потенциальных потребителей продукции фирмы в областях, интересующих фирму.

Маркетинговое обеспечение разработки новых товаров и услуг фирмы.

Анализ, оценка и прогнозирование состояния и развития рынков, на которых оперирует или будет оперировать фирма, включая исследование деятельности конкурентов.

Формирование ассортиментной политики фирмы.

Разработка ценовой политики фирмы.

б.Участие в формировании стратегии и тактики рыночного поведения фирмы, включая разработку ценовой политики.

Сбыт продукции и услуг фирмы.

Коммуникации маркетинга.

Сервисное обслуживание.

3.2 Этапы маркетингового исследования

Выявление проблем и формулирование целей исследования. Выделяются: поисковые цели - помогающие выявить и конкретизировать проблему, выработать гипотезу или варианты решения проблемы; описательные цели предполагающие уяснение и оценку ситуации, отдельных маркетинговых факторов и их комплексов; экспериментальные цели, предусматривающие проверку гипотез, предложенных вариантов решения проблем.

Отбор источников информации, включая: вторичные данные (уже существующая информация, собранная другими исследователями и/или для других целей), с указанием источников и способов получения информации; первичные данные (информация, специально собираемая для данной цели), с указанием ареала, способов и субъектов сбора информации.

Сбор информации из определенных ранее источников, включая проведение социологических, лабораторных и рыночных экспериментов.

Анализ собранной информации: выявление средних значений интересующих переменных, распределения частотности событий; определение коэффициентов корреляции факторов, событий; определение динамики и тенденций изменения интересующих факторов и т.д.

Представление полученных результатов в виде аналитических обзоров, таблиц, графиков, прогнозов, моделей принятия решений, рекомендаций и т.п. 3.4.

3.3 Товарная политика

Товарная политика предприятия определяется исходя из технологических возможностей производства, мнения покупателей об ожидаемых выгодах от данного товара, наличия на рынке аналогичных товаров. При формировании программы вывода товара на рынок необходимо принять следующие решения:

разработать мультиатрибутивную модель товара;

определить подход к формированию имиджа товара, прежде всего в координатах "цена-качество";

определить планируемую относительную полезность товара по сравнению с аналогами или заменителями;

оценить фазу жизни товара по отношению к другим технологиям;

сформировать ассортиментную политику, а также степень дифференциации товара;

разработать марочную политику;

провести позиционирование товара или марки.

Раскроем более подробно содержание решений в области товарной политики Разработка мультиатрибутивной модели товара

Модель товара разрабатывается после тщательного анализа достоинств и недостатков, которые он имеет в глазах потенциальных потребителей и покупателей. Например, в таблице 2.6 показано, как оценивают потребительский рынок (население) и профессиональный рынок (розничная торговля) быстрозамороженные овощи. После этого формируется ядро товара, базовые выгоды и подкрепляющие выгоды для каждой целевой группы покупателей и потребителей. Формирование имиджа товара

Имидж (образ) товара является важным атрибутом, который необходимо планировать одновременно с разработкой концепции маркетинга и учитывать при позиционировании товара. Чаще всего, при разработке имиджа товара устанавливается положение товара по отношению к конкурентам в системе координат "цена-качество". 3.5.

3.4 Ценовая политика

Формирование цены на продукцию, выводимую на рынок, происходит одновременно несколькими параллельными путями, чтобы в последующий момент принять окончательное решение о размере цены на конкретный товар. Схема поэтапной разработки ценовой политики представлена на рис. 2

Формирование целей ценовой политики

С помощью установления цены на товар предприятие может решать следующие цели:

захватить намеченную долю рынка;

увеличить спрос на продукцию;

максимизировать текущую прибыль;

максимизировать оборот;

установить ценовые барьеры для новых конкурентов

При реализации поставленных целей необходимо тщательно взвесить возможности своего предприятия по отношению к силе конкурентов, а также размер потенциального спроса в каждом сегменте рынка. Если потенциальный спрос отсутствует, то единственный метод завоевания доли рынка - вытеснение конкурента. Основное оружие при этом - низкие цены по отношению к ценам конкурентов. В ценовой конкуренции побеждает более сильный в финансовом отношении конкурент, имеющий возможность длительное время держать низкие цены (например, за счет других рынков или товаров). При прочих равных условиях победит тот, у кого товар имеет более низкую себестоимость

Назначение цен на продукцию (товар) производится путем параллельного расчета по указанным выше методам, однако на рынках с сильной конкуренцией приоритет остается за методами, ориентирующимися на рынок (конкурентов и покупателей). В этом случае необходимо пересматривать структуру себестоимости: Себестоимость = цена - прибыль

Завершающим этапом ценообразования является разработка ценовой политики исходя из ближайших задач предприятия. Различают следующие ценовые политики:

политика "снятия сливок", когда на рынок выводится новый товар по высоким ценам, но ввиду своей полезности пользующийся высоким спросом;

политика низких цен по отношению к ценам конкурентов, позволяющая внедрится на рынок, увеличить рыночную долю, создать входные барьеры для новых конкурентов.

Общие положения отдела маркетинга на ООО «ПКП»:

Отдел маркетинга является подразделением ООО «ПКП».

Руководство Отделом маркетинга осуществляется Руководителем отдела на основе единоначалия, который непосредственно руководит всей деятельностью отдела и организует всю деятельность подразделения.

Руководитель отдела маркетинга назначается на должность и освобождается от должности приказом Генерального Директора.

На должность Руководителя отдела маркетинга назначается лицо, имеющее высшее образование и стаж работы по соответствующему профилю не менее 3-х лет.

3.5 Структура отдела маркетинга ООО «ПКП»

Структура и штат Отдела маркетинга утверждается Генеральным директором в соответствии с организационной структурой Управления.

Отдел маркетинга работает 5 дней в неделю по 8 часов в день.

Положения об Отделе маркетинга утверждаются Генеральным директором, а распределение обязанностей между сотрудниками производится Руководителем отдела на основании настоящего Положения и должностных инструкций.

Функции отдела маркетинга ООО «ПКП»:

Планирование продаж готовой продукции на закрепленной территории.

Анализ конкурентоспособности продукции предприятия, сопоставление ее потребительских свойств и ценового позиционирования с аналогичными показателями продукции конкурентов.

Установление цен на продукцию в рамках политики предприятия в целях достижения наиболее выгодных объемов продаж и максимального уровня прибыли.

Установление базовых цен и формирование прайс-листа.

Организация участия предприятия в региональных и федеральных выставках, ярмарках, выставках-продажах.

Организация рекламы в СМИ, наружной рекламы, промо-акций.

Участие в разработке и осуществлении мероприятий по повышению эффективности работы Отдела маркетинга.

Организация труда работников, обеспечивающая трудовую дисциплину, соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, должностных инструкций.

Контроль надлежащего санитарного состояния помещения, оборудования и техники

Задачи отдела маркетинга ООО «ПКП»:

Увеличение объемов продаж и доли рынка.

Оценка конъюнктуры рынка.

Разработка долгосрочных и текущих планов работы Отдела маркетинга и координация в данной области деятельности подразделений предприятия.

Организация рекламной деятельности и продвижения продукции.

Соблюдение требований утвержденных форм документооборота, отчетности, требований действующих инструкций и положений.

Создание и поддержание имиджа компании.

4. Предпринимательство

4.1 Формы предпринимательства

Все многообразие предпринимательской деятельности может быть классифицировано по различным признакам: виду деятельности, формам собственности, количеству собственников, организационно-правовым и организационно- экономическим формам, степени использования наемного труда и др. Рассмотрим некоторые из них.

...