Организация управления современной фирмой

Изменения в обществе, экономике, технологиях заставляют по-новому осмыслить понятия управления в современной организации, переформулировать профессиональные характеристики управляющего, необходимые для успешного управления организацией в современных условиях.

В современных условиях все большее значение приобретают отрасли, связанные с интеллектуальной деятельностью. В России, в период переходной экономики, возникает повышенный спрос на менеджеров в обслуживающих сферах - торговля, финансы, информационные технологии.

Таким образом, современный менеджер должен обладать способностями по управлению подобным бизнесом, и владеть навыками принятия решений в условиях неопределенности [7].

Современный управляющий должен руководствоваться следующими принципами:

— Ориентация на людей, так как люди - это самый жизненно важный ресурс организации.

— Дух соперничества, то есть умение добиваться успеха в условиях острой конкуренции.

— Внешняя перспектива, то есть способность вступать в союзы и добиваться поддержки со стороны, в том числе у ключевых фигур.

— Ориентация на системы, то есть системное управление как решение задачи дирижирования «информационным оркестром».

— Гибкость и способность принимать решения в условиях неопределенности.

— Ориентация на будущее.

1.2 Уровни управления

Крупные организации нуждаются в выполнении очень больших объемов управленческой работы. Это требует деления управленческого труда на горизонтальный и вертикальный. Горизонтальный принцип разделения труда - это расстановка руководителей во главе отдельных подразделений, отделов. Вертикальный принцип разделения труда - это создание иерархии уровней управления, чтобы скоординировать горизонтально разделенную управленческую работу для достижения целей организации.

Руководителей делят на три категории:

— Руководители низшего звена (операционные руководители). Самая многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам относятся мастер, заведующий лабораторией и т.п. Работа руководителя низшего звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического труда.

— Руководители среднего звена. Они контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. К данному звену относятся: заведующие отделом, декан и т.д. На руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности.

- Руководители высшего звена. Самая малочисленная категория. Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо важных для нее решений. К руководителям высшего звена относятся: президент компании, министр, ректор и т.д. Работа руководителя высшего звена является весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности напряженный. Их работа, в основном, заключается в умственной деятельности. Они постоянно должны принимать управленческие решения.

2. Стратегическое планирование предприятия

Планирование - это процесс подготовки на перспективу решений о том, что должно быть сделано, как, кем, когда, какие и сколько должно быть использовано ресурсов.

Планирование разбивается на 3 части [7]: стратегическое планирование на срок от 2 до 5 лет; текущее - сроком на 1 год; оперативное - на срок менее 1 года.

Управление как процесс начинается со стратегического планирования, т.к. оно обеспечивает основу для всех последующих управленческих решений.

Стратегическое планирование - набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, т.е. детальных, всесторонних, комплексных планов, предназначенных для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее долговременных целей [2].

В современных быстроменяющихся условиях фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного объема информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах, поэтому именно стратегическое планирование является единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средства создания плана на длительный срок, основу для принятия решений и формально способствует снижению риска при принятии этих решений.

Таким образом, стратегия - это долгосрочное определение направлений развития организации, ее цели при предоставлении свободы исполнителям в меняющихся условиях. Стратегическое планирование также является процессом и состоит из следующих последовательных, взаимосвязанных этапов, представленных на рис. 1 [2].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Процесс стратегического планирования

2.1 Анализ внутренней среды "Целлюлозно-картонного комбината" ОАО "Прогресс-Гарант"

Открытое акционерное общество "Прогресс-Гарант" создано в соответствии с законодательством РФ, является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства РФ.

Учредителем ОАО "Прогресс-Гарант" является юридическое лицо: открытое акционерное общество "Лесопромышленная холдинговая компания "Братский лесопромышленный комплекс", зарегистрированный администрацией г. Братска №85 от 23.01.1995 г., расположенное по адресу: Россия, 665718, Иркутская область, г. Братск, ул. Мира, 1.

Акционерами ОАО "Прогресс-Гарант" могут быть признающие положения устава:

- юридические лица и граждане РФ;

- иностранные юридические лица, включая, в частности, любые компании, фирмы, предприятия, организации, ассоциации, созданные и правомочные осуществлять инвестиции в соответствии с законодательством страны своего местонахождения;

- иностранные граждане, лица без гражданства, российские граждане и граждане государств содружества, имеющие постоянное местожительство за границей, при условии, что они зарегистрированы для ведения хозяйственной деятельности в стране их гражданства или постоянного местожительства;

- международные организации.

Целью ОАО "Прогресс-Гарант" является извлечение прибыли, для чего осуществляются следующие виды деятельности:

Заготовка и первичная переработка древесины и древесных отходов.

Производство целлюлозно-бумажной и лесохимической продукции.

Производство химикатов для целлюлозной и деревообрабатывающей промышленности.

Инвестирование денежных средств в ценные бумаги, выпущенные юридическими лицами или государством.

Интеллектуальные инвестиции, в том числе передача опыта, лицензий, консультирование.

Совершение сделок от своего имени и за свой счет с целью дальнейшей перепродажи товаров или переуступки прав.

Маркетинговая деятельность и оказание услуг по привлечению инвестиций.

Высшим органом управления ОАО "Прогресс-Гарант"" является его Учредитель, в лице Совета директоров Учредителя, а при увеличении числа участников - общее собрание акционеров общества. Также органами управления являются Совет директоров и генеральный директор (единоличный исполнительный орган). Органом контроля за финансово-хозяйственной и правовой деятельностью является ревизионная комиссия (ревизор). Совет директоров и ревизионная комиссия избираются общим собранием акционеров в порядке, предусмотренном уставом предприятия и положениями об общем собрании акционеров, совете директоров и ревизионной комиссии.

В соответствии с возложенными задачами, директора производств выполняют следующие обязанности:

1. Осуществляют руководство производственно-хозяйственной деятельностью на основе утвержденного плана производства продукции и бюджета.

2. Принимают решения и издают организационно - распорядительные документы по вопросам внутренней производственно-хозяйственной деятельности в соответствии с принятым порядком и разграничением полномочий.

3. Проводят работу по совершенствованию организации производства, его технологии, механизации и автоматизации производственных процессов, предупреждению брака и повышению качества продукции, экономии всех видов ресурсов, внедрению научной организации труда, аттестации и рационализации рабочих мест, использованию резервов повышения производительности труда, а также повышению рентабельности производства, снижению трудоемкости и себестоимости продукции.

4. Организуют производство, учет, составление и своевременное предоставление отчетности о производственной деятельности, экономичное и рациональное расходование средств.

5. Контролируют исполнение заявок и использование товароматериальных ресурсов, обеспечение ремонтов, услуг и других затрат в пределах выделенных бюджетных средств, исходя из производственной потребности.

6. Организуют энергетическое, метрологическое обеспечение производственных участков и ремонтное обслуживание оборудования, установленного на производстве. Осуществляют прием выполненных ремонтных работ от исполнителей.

7. Обеспечивают контроль за технически правильной эксплуатацией оборудования и выполнением графиков ремонта, соблюдением технологических регламентов, оперативным устранением причин его нарушения, освоением вновь вводимых в действие производственных мощностей.

8. Разрабатывают и представляют на утверждение материалы по вопросам технического развития производства, внедрения в производство новейших достижений науки и техники.

9. Организуют и контролируют ведение текущего ремонта зданий и сооружений, находящихся на балансе производства и их поддержание в исправном состоянии.

10. Координируют работу руководителей служб производства.

11. Определяют должностные обязанности и ответственность подчиненного персонала, назначают приказом из числа специалистов, прошедших в установленном порядке проверку знаний правил, ответственных за исправное состояние и безопасную эксплуатацию сосудов работающих под давлением, трубопроводов, лифтов.

12. Контролируют соблюдение работниками правил и норм охраны труда, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка. Осуществляют техническое и оперативное руководство всей работы по охране труда, промышленной безопасности, производственной санитарии в соответствии с действующими Правилами и нормами охраны труда, и трудовым законодательством. Организуют работу 1, 2 и проводит 3 ступень производственного контроля. Организуют инструктаж работников по охране труда и пожарной безопасности.

13. Принимают все необходимые технические и организационные меры по охране окружающей среды.

14. Обеспечивают организацию работ по:

· созданию безопасных условий труда работниками производства;

· расследованию несчастных случаев и разработке мер по их предупреждению;

· выполнению предписаний органов государственного надзора;

· соблюдению нормативов по сточным водам, состоянию воздушной среды в производственных помещениях, размещению отходов производства в соответствии с выданными разрешениями, выполнению природоохранных мероприятий;

· поддерживанию в работоспособном состоянии оборудования, проведению технического перевооружения;

· сохранности основных средств ОАО "Прогресс-Гарант";

· соблюдению культуры производства в производственных помещениях, уборке территории;

· разработке графиков отпусков работников ОАО "Прогресс-Гарант".

15. Совместно с трудовыми коллективами и профсоюзной организацией обеспечивают подготовку предложений для включения в коллективный договор Общества, обсуждение проекта и выполнение заключенного коллективного договора.

16. Обеспечивают соблюдение законности при осуществлении деятельности ОАО "Прогресс-Гарант"; и использование правовых средств для регулирования социально-трудовых отношений.

17. Обеспечивают рациональное использование труда персонала ОАО "Прогресс-Гарант", развитие профессиональных знаний и опыта всех категорий работников.

18. Принимают участие в подготовке положений по оплате, премировании и стимулировании труда работников ОАО "Прогресс-Гарант".

19. Обеспечивают организацию делопроизводства на ОАО "Прогресс-Гарант" и сохранность документов в соответствии с правилами, действующими в Обществе.

20. Контролируют соблюдение трудовой и производственной дисциплины работниками ОАО "Прогресс-Гарант".

21. Реализуют требования системы менеджмента в рамках своей компетенции в соответствии с внешними и внутренними документами системы менеджмента.

2.2 Анализ персонала ОАО "Прогресс-Гарант"

Согласно штатному расписанию в работе ОАО "Прогресс-Гарант" занято 6700 человек: В табл. 1 представлены эти данные, а также распределены сотрудники по половому признаку.

Таблица 1 Классификация персонала

Возрастной состав сотрудников представлен в табл. 2:

Таблица 2 Возрастной состав сотрудников

Глядя на табл. 2, можно сделать вывод, что в организации преимущественно работают люди старше 45 лет, что говорит о том, что это люди либо пенсионного возраста, либо близкие к нему. Следовательно, в скором будущем станет необходимым обновление кадров. Рассматривая этот аспект с положительной стороны, 47% сотрудников это люди с большим опытом работы, хорошо знающие свое дело. Средний возраст сотрудников составляет около 42 лет.

Анализ уровня образования сотрудников предприятия представим наглядно в табл. 3

Таблица 3 Уровень образования сотрудников

Из табл. 3 можно сделать выводы, что в организации преобладают сотрудники с высшим и средне-специальным уровнем образования.

В зависимости от общего стажа работы и стажа работы на ОАО «Прогресс-Гарант» сотрудники распределены следующим образом (табл. 4):

Таблица 4. Стаж работы сотрудников

2.3 Исследование системы управления персоналом ОАО "Прогресс-Гарант"

ОАО "Прогресс-Гарант" считает персонал одним из важнейших ресурсов, качество управления которым определяет способность Компании достигать цели и задачи, стоящие перед ней. Всестороннее развитие персонала и построение работы с ним рассматривается в неотъемлемой связи с укреплением конкурентоспособности ОАО "Прогресс-Гарант" и его развитием, как в краткосрочной, так и в долгосрочных перспективах.

Политика ОАО "Прогресс-Гарант" по работе с персоналом ведется гласно и открыто, руководство стремится полно и правдиво информировать работников обо всех событиях и изменениях в жизни организации.

Компания стремится к стандартизации и выработке единых подходов ко всем видам деятельности в области управления персоналом на всех предприятиях и структурных подразделениях Общества. Проводится четкое разграничение полномочий и сфер ответственности между Управлением кадровых ресурсов и профильными подразделениями своих предприятий, рассматривается разработка общекорпоративных регламентов и стандартов деятельности по всем направлениям работы в сфере управления персоналом, в качестве одного из средств, направленных на обеспечение этого процесса.

Структурные подразделения, занимающиеся решением задач в сфере управления персоналом на предприятиях Общества, отвечают за реализацию кадровой политики Компании и несут ответственность за результаты работы в этом направлении.

Организация осознает, что эффективная организационная структура является одним из инструментов, обеспечивающих достижение целей и задач ее деятельности за счет разграничения компетенций и ответственности между подразделениями Общества. Переход к новой организационной структуре - одна из приоритетных задач текущего этапа развития. Оптимизация численности персонала рассматривается как одно из средств, позволяющих обеспечить этот переход. Компания принимает во внимание негативное воздействие процесса оптимизации численности персонала и его высвобождения на работников организации и ставит задачу всесторонне способствовать разработке и внедрению системы мер, направленных на снижение негативного воздействия этого фактора на персонал через:

- предоставление сотрудникам возможности раннего ухода на пенсию;

- выплаты дополнительного пенсионного обеспечения;

- стимулирующие выплаты разового характера для работников, выходящих на пенсию;

- увеличение размера и срока дополнительных компенсационных выплат при прямом сокращении численности персонала;

- создание комитета по развитию бизнеса для помощи бывшим работникам предприятия, занимающимся предпринимательской деятельностью;

- перевод непрофильных структурных подразделений в предприятия с самостоятельным юридическим лицом;

- использование высвободившихся средств Фонда оплаты труда на повышение заработной платы работников, продолжающих трудовую деятельность в Обществе.

Компания стремится к росту благосостояния своих работников, она неразрывно связывает свое успешное развитие с существенными изменениями в оплате труда, направленными на установление прямой связи между результатами труда и размером вознаграждения за труд для всех категорий работников Общества. Компания заинтересована в формировании единого открытого методологического подхода к определению размера Фонда оплаты труда на всех предприятиях, порядка его согласования и утверждения. При определении основных приоритетов и критериев по формированию и построению Системы оплаты труда на всех предприятиях, организация старается исходить из следующих факторов:

1. Рост экономического потенциала и успешность выполнения планов развития Общества должны обеспечивать рост заработной платы.

2. Все изменения, производимые в сфере оплаты труда, не должны допускать ухудшения достигнутого уровня благосостояния работников.

3. Размер минимальной тарифной ставки по всем предприятиям Общества должен планомерно стремиться к прожиточному минимуму по России, а, в последующем, и по регионам, в которых располагаются предприятия.

4. Уровень заработной платы работников, занятых на основных технологических операциях всех предприятий Общества, должен планомерно выстраиваться в одном тарифном диапазоне, обеспечивая достойный уровень оплаты труда высококвалифицированного персонала.

5. Уровень заработной платы по различным профессиональным и должностным группам работников должен быть приведен в соответствии с уровнем квалификации, объемом должностных обязанностей и уровнем ответственности работников.

6. Соотношение постоянной и переменной частей заработной платы должно формировать у работников чувство уверенности и стабильности и мотивировать их на достижение высоких результатов труда.

7. Для постоянной части в структуре заработной платы должна составлять не менее 70%.

8. Количество и виды персональных надбавок и доплат, устанавливаемых работникам, должны обеспечивать простоту и ясность структуры заработной платы без снижения ее среднего размера.

9. Доля выплат социального характера в Фонд оплаты труда предприятий Общества должна стремиться к одинаковому уровню по всем предприятиям.

Разработка и внедрение единого подхода к построению системы премирования на всех предприятиях Общества, учитывающую прямую зависимость оплаты труда от его результатов, является для организации приоритетным на текущем этапе ее развития и рассматривается в неразрывной связи с:

Разработкой единой методологии премирования, нацеленной на оценку труда за достижение определенных экономических показателей, как в целом по предприятию, так и по каждому структурному подразделению, с учетом трудового вклада каждого работника.

Понятным каждому работнику подходом при распределении премиальных выплат.

Проблемы найма и ротации персонала Компания заинтересована решать за счет собственного кадрового резерва, разработка программы развития которого должна стать неотъемлемой частью системы управления персоналом. Целью программы развития кадрового резерва является формирование и развитие квалифицированного кадрового резерва руководителей и специалистов в соответствии со стратегическими целями, задачами и перспективами развития Общества. Основанием для разработки программы резерва руководителей и специалистов является потребности в нем. Анализ потребности в резерве руководителей и специалистов проводится на основании штатного расписания и организационной структуры руководителем сектора оценки персонала Отдела Развития

Персонала (ОРП) совместно с руководителем сектора трудовых отношений ОРП. В анализе должна учитываться возрастная и квалификационная структура действующего состава руководящих кадров. Структура резерва руководителей и специалистов Общества формируется по функциональным направлениям, определенным спецификой и характером деятельности Общества, а именно: финансы и экономика, технология, эксплуатация и ремонт, энергетика, транспорт, снабжение и сбыт, маркетинг, персонал. Определение требований к должности осуществляется с целью выявления знаний, умений, навыков и качеств личности, которыми должны обладать руководители и специалисты, занимающие ключевые должности, для обеспечения высокой эффективности деятельности структурных подразделений Общества. Основанием для определения требований к должностям являются должностные инструкции и положения о структурных подразделениях, а также профили должностей. Зачисление кандидатов в резерв производится только по итогам аттестации, в соответствии с рекомендациями аттестационных комиссий о включении сотрудников в списки резерва руководителей и специалистов Общества. Отдел обучения и развития персонала Общества разрабатывает программу подготовки резерва на основании утвержденных приказом списков резерва, рекомендаций аттестационных комиссий, оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов, зачисленных в резерв, а также квалификационных требований к должности.

Программа подготовки резерва формируется по направлениям (рис. 1):

Рис. 1. Программа подготовки резерва

управление планирование персонал премирование

Новые сотрудники, пришедшие в организацию, должны обладать высокой квалификацией и личными качествами, позволяющие им плодотворно работать в единой команде и успешно сотрудничать со всеми подразделениями.

Политика в области развития карьеры персонала (особенно при назначении на руководящие должности) основывается, в первую очередь, на продвижение работников, уже работающих в организации. Работа с кадровым резервом на всех предприятиях должна исключать формальный подход к отбору и организации работы, выстраиваться в соответствии с едиными требованиями и быть направлена на создание серьезного потенциала, способного обеспечить стабильность и успешность развития Компании в будущем.

Компания несет социальную ответственность перед работниками. Социальные аспекты работы с персоналом, реальная забота о нем, создание безопасных и комфортных условий труда является неотъемлемой частью политики Компании в сфере работы с персоналом. При организации работы с

персоналом организация стремится активно использовать возможности долгосрочной мотивации сотрудников, связанные с внедрением и развитием системы добровольного медицинского страхования, дополнительного пенсионного обеспечения и другими социальными программами. Компания стремится обеспечить своим сотрудникам рабочие условия, соответствующие требованиям и нормам правил техники безопасности, охраны труда, добиться полного обеспечения персонала новой качественной спецодеждой и средствами индивидуальной защиты и исключить возможности возникновения несчастных случаев на предприятиях. Компания поддерживает развитие культурно-массовой работы, организацию общекорпоративных соревнований и турниров. Организация заинтересована в организации и обеспечении полноценного отдыха своих работников и их семей с максимальным использованием имеющихся возможностей баз отдыха, санаториев-профилакториев, находящихся на балансе предприятий. Компания принимает участие в программах строительства жилья и обеспечения жильем своих работников, отдавая приоритет при его распределении высококвалифицированным работникам и молодым специалистам. Также уделяется особое внимание вопросам охраны природы и проводит работы по улучшению экологической обстановки в районах расположения предприятий.

Компания стремится взаимодействовать с профсоюзами в рамках системы социального партнерства, способствует их развитию и укреплению, сотрудничает по вопросам организации и построения работы с персоналом, строит свои отношения с ними на принципах взаимопонимания и сотрудничества. Взаимоотношения компании и профсоюзов направлены на обеспечение согласованности интересов компании и работников по вопросам трудовых отношений, сохранению стабильного положительного климата в коллективе, избеганию коллективных конфликтов. Одной из форм социального партнерства является ведение переговоров с представителями трудовых коллективов по подготовке проектов коллективных договоров, соглашений и работы по их заключению. На предприятиях социальные программы разрабатываются совместно с профсоюзными комитетами.

Компания с большим вниманием относится к работе с молодыми специалистами, понимая, что развитие и использование их потенциала является необходимым условием для успешного роста организации и залогом стабильности ее развития в будущем. Компания стремится способствовать профессиональному становлению молодых специалистов, наиболее полному раскрытию их профессионального потенциала, а также заинтересована в быстрой адаптации молодых специалистов и активной передаче им накопленных знаний и опыта высококвалифицированными работниками.

Социально-экономическая поддержка работников осуществляется как на уровне государства, так и на уровне трудового коллектива. Социально-экономическую защиту составляют мероприятия по социальному страхованию и соблюдению социальных гарантий, коллективный договор, трудовое соглашение, в частности:

Гарантирование минимального размера заработной труда и тарифной ставки - доля гарантированной оплаты труда в структуре заработной платы должна быть не менее 80 %. Оплата труда работников подразделения производится на основе единой системы тарифных ставок в соответствии с коэффициентами, учитывающими особенности работы. Квалификационные разряды рабочим и тарификацию работ устанавливать в соответствии с Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих. Работодатель обязуется производить доплату работникам за работу в производствах с тяжелыми и вредными условиями труда в процентном отношении к установленной тарифной ставке с нормальными условиями труда. Для оценки условий труда на рабочем месте используются данные аттестации рабочих мест. Также выплачивается районный коэффициент в размере 40% и процентная надбавка в размере до 50% к заработной плате за стаж работы в районах Крайнего Севера или приравненных к ним местностям.

Норматив продолжительности рабочего дня - режим рабочего времени и времени отдыха определяется Правилами внутреннего трудового распорядка, в соответствии с которыми:

при графике сменности с продолжительностью смены 12 часов (табл. 5):

Таблица 5 Распорядок дня при сменном графике работы

при пятидневной рабочей неделе с двумя выходными днями (табл. 6):

Таблица 6 Распорядок дня при дневном графике работы

Отчисления в пенсионный фонд.

Ежегодный оплачиваемый отпуск в соответствии с графиком отпусков, ежегодный основной оплачиваемый отпуск устанавливается продолжительностью 28 календарных дней. Кроме того, предоставляются следующие ежегодные дополнительные оплачиваемые отпуска в размере 16-ти календарных дней за работу в местностях, приравненных к районам Крайнего Севера.

Социальные гарантии:

· льготный проезд работникам к месту работы и обратно;

· материальная помощь в случае смерти работника в размере 8000 руб., в случае смерти членов семьи - 4000 руб.;

· материальная помощь на зубопротезирование;

· материальная помощь в связи уходом в очередной отпуск в размере 2200 руб.;

· поощрение работников в связи с юбилейными датами;

· поощрение подарками к Новому году;

· предусмотрено выделение беспроцентных ссуд на нужды;

· предусмотрено пособие по уходу за ребенком в размере 850 руб.;

· материальная помощь в случае ухода на пенсию;

· постоянная и разовая благотворительная помощь пенсионерам предприятия;

· финансирование организации оздоровления, лечения и отдыха работником и их детей;

· предусмотрены средства на проведение культурно-массовой и физкультурно-оздоровительной работы;

· бесплатное медицинское обслуживание через здравпункты предприятия;

· компенсация расходов стоимости проезда к месту использования отпуска и обратно в пределах РФ;

Возмещение вреда здоровью в связи с исполнением трудовых обязанностей.

Гарантии и компенсации при совмещении работы с обучением.

Система социальной защиты обеспечивает поддержку работнику на случай утраты им трудоспособности, а также предоставляются путевки в санатории и кредиты в случае обоснованных причин (смерть, пожар, кража имущества, покупка квартиры и т.д.). В организации также проводится стимулирование работников путем распределения дополнительного фонда заработной платы, непосредственно зависящего от результата, выплатой в конце каждого года 13-ой заработной платы и поквартальных премий. Для инженерно-технических работников премии распределяются высшим руководством ОАО "Прогресс-Гарант".

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом ОАО "Прогресс-Гарант"

При аналитически-расчетном методе нормирования затраты рабочего времени рассчитываются на основе нормативных материалов по труду. Нормативы по труду - это регламентированные величины затрат труда и перерывов в работе. Практическое значение имеет понимание принципиальных различий между нормами затрат труда и нормативами по труду.

Норма трудовых затрат рассчитывается применительно к конкретным задачам и условиям выполнения нормируемого процесса (функции, операции и т.п.) на конкретном рабочем месте исполнителя работы. Величина ее пересматривается систематически по мере изменения условий и организации труда, освоения работы (функции) работником. Норма труда является функцией от нормативных величин при использовании аналитически-расчетного метода нормирования.

Нормативы по труду устанавливаются применительно к типизированным или усредненным вариантам организации кадровой работы на предприятии. Выбор этих условий осуществляется на основе выявления более рациональных типовых вариантов, обеспечивающих достижение максимальных результатов кадровой работы при оптимальных затратах труда ее исполнителей. Нормативы по труду многократно используются для расчета норм времени, обслуживания, численности, других норм трудовых затрат и действуют более длительное время без пересмотра. Это связано с тем, что изменение организационных и других условий по совокупности работ (функций), для которых они проектируются в качестве регламентирование (заранее установленных величин), происходит в более длительный период времени, чем на конкретных рабочих местах.

Принятие решения по совершенствованию кадровой службы осуществляется на основе анализа работы отдела кадров как основного подразделения, на которое ложится большая часть нагрузки по работе с персоналом.

Недостаток работников одинаково приводят к негативным последствиям. При завышенной численности сотрудники будут или мешать друг другу, или имитировать занятость, при недостаточной численности будут работать со значительной перегрузкой.

Принятие решения по совершенствованию кадровой службы осуществляется на основе анализа работы отдела кадров как основного подразделения, на которое ложится большая часть нагрузки по работе с персоналом.

Недостатки в системе управления персоналом в ОАО "Прогресс-Грарант" является причиной ряда проблем:

1. Низкая производительность труда (т.к. не выполняются в полном объёме функции обучения, переподготовки, повышения квалификации) и соответственно неэффективно использование рабочего времени (т.к. плохо поставлена функция планирования, и оптимизации использования рабочего времени).

2. Низкая инициативность персонала (т.к. не ведётся моральное стимулирование сотрудника).

3.1 Разработка бюджета службы управления персоналом

управление планирование персонал премирование

При подборе кадров специалисты предпочтительно используют внутренние ресурсы предприятия, т.е. лица, высвободившиеся в результате оптимизации численности персонала. Причем, это не всегда грамотные и ответственные работники, несмотря на то, что это люди, проработавшие не один год на предприятии. С другой стороны подбор кадров со стороны небезопасен. Поэтому крайне необходимо сотрудничество отдела кадров с Центром занятости населения г. Братска, а также с кадровыми агентствами города.

Отсутствие специалиста по кадрам для конкретной организации и то, что кадровой структурой управляет один человек, которому подчиняется ряд других подразделений ОАО "Прогресс-Грарант" также приносит значительные неудобства, как самим специалистам, так и работникам с ними взаимодействующими. Поэтому необходимо закрепить отдельного специалиста по кадрам за каждым производством, который занимался бы не только наймом и увольнением сотрудников, но и их подбором, отбором, распределением и обучением.

В большинстве средних и малых фирм, как показывает опыт, выделение статей расходов службы персонала в общей смете компании не предусмотрено, ОАО "Прогресс-Гарант" не стал исключением. Как правило, долгосрочные планы, на основе которых строится бюджет отдела кадров, разрабатываются только в крупных организациях, твердо стоящих на ногах.

Наполнение бюджета кадрового подразделения зависит от уровня развития компании и круга функций, которые выполняет данная служба. На некоторых предприятиях фонд оплаты труда всего персонала включается в бюджет отдела кадров, и это вполне разумно, т. к. определение размера заработной платы имеет прямое отношение к процессам приема, адаптации, проведения оценки и определения способов мотивации сотрудников.

Форма документа, отражающего бюджет, также определяется его наполнением. Список статей, входящих в бюджет кадровых подразделений, примерно следующий:

Подбор персонала:

- размещение объявлений в СМИ;

- оплата услуг агентств по подбору;

- проведение тестирования при приеме на работу;

- участие в ярмарках вакансий.

Адаптация сотрудников:

- доплата наставникам.

3. Оценка и развитие:

- оплата услуг провайдеров оценки;

- закупка специальных диагностических программ для оценки сотрудников.

4. Обучение:

1) внешнее обучение;

- обучение топ-менеджеров;

- обучение сотрудников отдела продаж;

- закупка;

- логистика и пр.;

2) корпоративный учебный центр;

- продукты для кофе-пауз;

- методические материалы, сертификаты;

- оргтехника, расходные материалы.

5. Кадровое делопроизводство:

- закупка бланков трудовых книжек, карточек, форм, специальных шкафов для хранения и т. д.

6. Корпоративные мероприятия:

- дни рождения;

- праздники;

- выпуск корпоративной газеты;

- проведение конкурсов.

7. Социальный пакет:

- аренда спортзала;

- оплата медицинских страховок (ДМС);

- оплата путевок;

- выплата материальной помощи.

8. Командировки сотрудников подразделения.

9. Зарплата сотрудников подразделения:

- постоянная часть;

- компенсации;

- премии.

10. Расходы на содержание отдела:

- канцелярские расходы;

- участие в специальных кадровых конференциях, выставках;

- подписка на специальную литературу и т. д.

11. Охрана труда:

- приобретение оборудования.

Как спрогнозировать расходы по тем или иным статьям расходов и на чем можно сэкономить? Стоимость размещения объявлений о вакансиях в

СМИ вопросов не вызывает: у каждого издания и сайта есть прайс-лист. И максимум, что может сделать менеджер по персоналу для экономии бюджетных средств, - это договориться о скидках на публикацию.

3.2 Планирование производительности труда на предприятии

На промышленном предприятии организация оплаты труда - это комплекс взаимосвязанных и взаимозависимых систем, подсистем, структур и элементов, позволяющих осуществлять меры, направленные на реализацию основных функций заработной платы: воспроизводство, регулирование и стимулирование. С одной стороны, это составная часть системы стимулирования и мотивации труда, с другой - подсистема, взаимодействующая с техническим развитием производства, с третьей - часть общей социальной и экономической системы предприятия.

Производительность труда характеризует эффективность, результативность затрат труда и определяется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени, либо затратами труда на единицу произведенной продукции или выполненных работ. В производстве любого продукта участвует живой труд, т.е. труд, затрачиваемый работниками непосредственно в самом процессе производства данного продукта и труд прошлый, затраченный другими работниками на предыдущих стадиях производства и овеществленный в орудиях труда, зданиях, сооружениях, сырье, материалах, топливе, энергии. Соответственно этому, при характеристике производительности труда используются понятия производительности индивидуального и общественного труда.

В рыночных условиях хозяйствования все более широкое распространение получает концепция предельной производительности труда, согласно которой дополнительное увеличение численности работников приводит к меньшему росту предельного продукта. При этом под предельным продуктом труда понимается количество дополнительной продукции, которую получит предприятие, нанимая одного дополнительного работника.

Умножив предельный продукт на его цену, получим денежное выражение предельного продукта, или предельный доход от приема на работу последнего работника. В случае, когда предельный продукт труда больше предельных издержек на оплату труда, необходимо увеличить число занятых, при этом общая прибыль предприятия с ростом числа занятых должна вырасти. Если предельный продукт труда меньше предельных издержек на оплату труда, то прибыль начинает уменьшаться с последним принятым работником. Следовательно, можно увеличивать прибыль, лишь уменьшая число занятых. Таким образом, максимизация прибыли возможна лишь при таком уровне занятости на предприятии, когда предельный доход, получаемый в результате работы последнего принятого работника, равен предельным издержкам на оплату его труда.[6]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современные концепции управления персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Поэтому исследование данной проблемы является особо важным не только для развития персонала ОАО "Прогресс-Гарант", но и для эффективной деятельности всего производства.

Объектом исследования настоящего дипломного проекта стал Открытое акционерное общество "Прогресс-Гарант", а в свою очередь предметом исследования стала система управления персоналом ОАО "Прогресс-Гарант".

Целью исследования дипломного проекта было изучение методов и форм управления персоналом. Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

1. Изучение теоретических форм и методов управления персоналом.

2. Анализ практического применения изучаемых методик работы.

3. Выявление наиболее эффективных методик работы.

4. Выявление недостатков в системе управления персоналом на примере ОАО "Прогресс-Гарант".

5. Поиск путей решения проблем в управлении персоналом на предприятии и разработка рекомендаций по системе управления персоналом.

Был проведен анализ внутренней среды ОАО "Прогресс-Грарант", рассмотрена структура управления и основные виды деятельности предприятия.

Также были выявлены проблемы и недостатки:

1. В первую очередь - это отсутствие специалиста по кадрам для конкретной организации, кадровой структурой управляет один человек, которому подчиняется ряд других подразделений ОАО "Прогресс-Гарант".

2. Первая проблема соответственно порождает вторую - это некачественный подбор персонала. Подбором персонала занимаются руководители подразделений, что отвлекает их от основных обязанностей, а также влечет за собой то, что подбор осуществляется не на основе потребности производства в квалифицированных сотрудниках, а на личных предпочтениях и интересах руководителей.

3. При подборе кадров специалисты в основном предпочтительно используют внутренние ресурсы предприятия, т.е. лица, высвободившиеся в результате оптимизации численности персонала.

4. Отсутствие мотивации персонала снижает производительность труда работников.

В ходе изучения теоретических аспектов системы управления персоналом и проведения анализа ОАО "Прогресс-Гарант" были изучены и рассмотрены различные методы и методики управления персоналом, а также были даны рекомендации, позволяющие совершенствовать систему управления персоналом ОАО "Прогресс-Гарант". К числу таких рекомендаций относятся:

1. Реформирование кадровой службы и разработка ее бюджета.

2. Проведение независимого ежегодного аудита персонала.

3. Разработка и внедрение системы мотивации персонала предприятия, результатом которой станет повышение производительности труда работников.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: Издательско-консультационная компания "Статус - Кво 97", 2008.

2. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. - М.: Дело, 2009.

3. Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2009.

4. Основы управления персоналом / Под. ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 2008.

5. Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. - М.: Прогресс, 2009.

6. Абакумова Н.Н. Подовалова Р. Политика доходов и заработной платы: Учебное пособие. - Новосибирск: НГУ, 2009.

7. Коллективный договор ОАО "Прогресс-Гарант", 2008

Размещено на Allbest.ru