Выбор и обоснование стратегии поведения компании ОАО "Липецкий хладокомбинат" города Липецка

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ЛИПЕЦКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра менеджмента

Контрольная работа

по дисциплине:

Теория менеджмента

на тему: Выбор и обоснование стратегии поведения компании ОАО "Липецкий хладокомбинат" города Липецка

Выполнила студентка:

Тимакова Н.А.

Принял профессор:

Московцев В.В.

Липецк, 2012 г.



Содержание

Введение

1. Методологическая характеристика процесса выбора стратегии предприятия

1.1 Понятие, сущность и виды стратегий организации

1.2 Этапы процесса выбора стратегии

2. Характеристика внешней и внутренней среды организации

2.1 Внутренняя среда, ее факторы и характеристики

2.2 Внешняя среда, ее факторы и характеристики

3. Анализ реализуемой стратегии компании ОАО «Липецкий хладокомбинат»

3.1 Краткая характеристика компании ОАО «Липецкий хладокомбинат»

3.2 Анализ влияния факторов внешней среды с помощью SWOT - анализа

Заключение

Список литературы



Введение

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению, в стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если, цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации.

Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией большую роль играют правила, которые так же, как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носит преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность.

Oдни правила могут иметь очень широкий смысл, другие же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации либо отдeльной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, ориентируя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь, в то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или для способствования достижению какой-то определенной цели. Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации становится изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т.п.

Учитывая вышеизложенное, исследование выбора стратегии продвижения на рынок выпускаемой продукции является весьма актуальным.

Целью данной работы является изучение внешней и внутренней среды организации компании ОАО «Липецкий хладокомбинат».

Объект исследования компания ОАО «Липецкий хладокомбинат».

Предметом исследования является анализ внешней и внутренней среды организации.

Для достижения цели, поставленной в данной работе необходимо выполнить следующие задачи:

- Изучить теоретический аспект по данной теме,

- Исследовать внутреннюю и внешнюю среду организации,

- Проанализировать внутренние и внешние факторы,

- Предложить стратегию на основе анализа внешних и внутренних факторов.



1. Методологическая характеристика процесса выбора стратегии предприятия

1.1 Понятие, сущность и виды стратегий организации

Стратегия организации - это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, следовательно, формирует наш образ мышления.

Стратегия - это собирательное понятие; объединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации; комплекс мероприятий по достижению, намеченных целей, уточненных через правила и процедуры. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Наиболее распространенные выверенные практикой общие стратегии развития бизнеса представлены в работах Ф. Котлера и группы ученых-практиков в составе Мескона М.Х., Альберата М. и Хедоури Ф. Они объединяют различные подходы к росту фирмы и связаны с изменением одного или нескольких нижеследующих элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технологии.

Среди общих стратегий развития фирмы выделяют: стратегия ограниченного роста или стабильность.

Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом изменяющихся условий (например, инфляции).

Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной (стабильной) технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением. Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного роста уровня краткосрочных и долгосрочных показателей над предыдущим периодами. Эту стратегию выбирают организации, относящиеся к динамично развивающимся отраслям с быстроменяющимися технологиями. В состав этой стратегии входят несколько групп стратегий:

- Стратегии концентрированного роста. В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и/или рынка, или затрагивают другие элементы. Фирмы пытаются улучшить свой продукт или произвести новый. Не изменяя при этом отрасли, фирма только ищет вариант улучшения своего положения на существующем рынке. Многие покидают рынок;

- Стратегии диверсификационного роста. Реализуется в случае, когда фирма не развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные стратегии данной группы;

- Стратегия концентрированной диверсификации. Базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые имеются в существующем бизнесе; - стратегия горизонтальной диверсификации. Включает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции и требует новой технологии, отличной от используемой;

- Стратегия конгломератной диверсификации. При этой стратегии фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми продуктами новых продуктов, которые реализуются на новых для фирмы рынках;

- Стратегии сокращения фирмы. Она реализуется обычно тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения операционной эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике (например, структурная технологическая перестройка). К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. В рамках данных стратегий выделяют следующие варианты поведения;

- Стратегия ликвидации. Это наиболее радикальный вариант, когда распродаются активы предприятия, выплачиваются долги по кредитам и займам и производятся расчеты с акционерами;

- Стратегия отсечения лишнего и стратегия отделения. Это стратегия направлена на «сброс» убыточных малорентабельных подразделений и повышения за счет этого общей эффективности и прибыльности;

- Стратегия разворота (переориентация и сокращение). При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке получить дополнительную прибыль. К такой стратегии прибегают, когда технико-экономические и финансовые показатели продолжают ухудшаться и необходимо спасать организацию;

- Стратегия сокращения расходов. Основная идея - поиск резервов снижения затрат и выработка соответствующих мероприятий в этом направлении;

- Стратегия сочетания (комбинированная) всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из стратегий.

1.2 Этапы процесса выбора стратегии

Руководитель в своей деятельности при рассмотрении стратегических предложений обычно опирается на свои представления об их воздействиях на тенденции в деятельности предприятия. При разработке стратегии опираются на один из двух подходов: «от прошлого к будущему» или «от будущего к настоящему». Первый подход опирается на сложившиеся тенденции и закономерности, статистический прогноз будущего. Второй подход - это революционное изменение принципов деятельности предприятия, опирающееся на необходимость достижения сформулированных целей и достижения описанного состояния.

Стратегические решения отличаются спецификой. Большинство решений менеджера состоит в разрешении частных задач с ограниченным набором влияющих факторов. Стратегическое решение требует мгновенного переключения на другие правила анализа и выработки вариантов решения. Фактически необходимо приподняться и «изменить угол зрения».

Выбор стратегии - центральный момент стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов.

Когда фирма работает несколько лет, у нее уже сложились такие основные ориентиры как: видение, миссия и цели. Поэтому процесс разработки стратегического плана начинается не с выработки этих основных ориентиров, а с анализа внешней и внутренней среды, т.е. сопоставления внешних угроз и возможностей с внутренними сильными и слабыми сторонами организации. Затем оценивается востребованность и происходит корректировка основных ориентиров фирмы, вырабатываются и оцениваются стратегические альтернативы, выбирается лучший вариант стратегии и формализуется в стратегический план. Процесс разработки стратегического плана для вновь созданного предприятия.

Грамотный анализ внешней среды дает для организации время для подготовки к использованию спрогнозированных возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно объединить в семь областей факторов:

- экономические факторы (текущее и прогнозируемое состояние экономики);

- политические факторы (законодательные основы и тенденции их изменения, политическая расстановка сил сейчас и в будущем);

- рыночные факторы. Например, на рынке товаров народного потребления: демографические условия, жизненные циклы различных изделий и услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли;

- технологические факторы. Анализ технологических изменений во внешней среде может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг, успехи в технологии средств связи.

- международные факторы. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым ресурсам, деятельности иностранных картелей, изменения валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков. В свете выбранной стратегии конкурентов собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний.

- факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов.

- факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношение и нравы общества. К некоторым наиболее важным в настоящее время факторам М.Х. Мескон относит преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движение в сторону защиты прав потребителей.



2. Характеристика внешней и внутренней среды организации

2.1 Внутренняя среда, ее факторы и характеристики

Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Внутренние переменные это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства это цели, структура, задачи, технология и люди.

1. Цели - конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли.

2. Структура организации это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

3. Задача - это предписанная работа, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

4. Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение, чем многие думают. Технология подразумевает стандартизацию и механизацию.

То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта.

5. Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.



2.2 Внешняя среда, ее факторы и характеристики

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Руководителям всегда приходиться учитывать среду, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей.

Отсюда следует, что между факторами внешней среды существует некая взаимосвязанность. Эта взаимосвязанность определяется как уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Также как изменение любой внутренней переменной может сказаться на других, изменение одного фактора окружения может обуславливать изменение других.

Внешняя среда обладает определённой сложностью. Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

Внешняя среда также обладает подвижностью. Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывают, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью.

Существует ещё одна характеристика внешнего окружения, которую следует выделить - это её неопределённость. Неопределённость внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в её точности, среда становится более неопределённой, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать её высоконадёжной.

Факторы внешней среды.

Внешние факторы, влияющие на организацию (как правило, находящиеся вне пределов влияния менеджеров), подразделяют на две группы:

- Политические, международные, социально-культурные факторы, состояние экономики, технология, отношение с местным населением (среда косвенного воздействия).

- Потребители, конкуренты, материалы, капитал, трудовые ресурсы общества, законы и государственные органы (среда прямого воздействия).

Внешняя среда прямого воздействия - это факторы, влияющие на организацию непосредственно.

Внешняя среда косвенного воздействия - это факторы, которые не оказывают немедленного влияния, но, тем не менее, оказывают воздействие на организацию.

Поставщики. С точки зрения системного подхода организация - это механизм преобразования входов и выходов. Основные разновидности входов - это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов - один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на организацию и успешность деятельности организации. Материалы.

Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов. Примеры: машиностроительные фирмы; фирмы, распространяющие товары; магазины розничной торговли. Возможность обеспечить поставки в нужных объёмах может создать большие трудности для таких организаций.

Капитал. Для роста и процветания фирме нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по представлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие её облигации.

Трудовые ресурсы. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т.е. для эффективности организации как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, всё перечисленное имеет мало проку.

Законы и государственные органы. Многие законы и государственные учреждения влияют на организации. В частной экономике, взаимодействие между покупателями и продавцами каждого вводимого ресурса и каждого дающего результат продукта подпадает под действие многочисленных правовых ограничений.

Потребители. Многие принимают точку зрения известного специалиста по управлению Питера Ф. Друкера, согласно которой подлинная цель бизнеса - создавать потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от её способности находить потребителя результатов её деятельности и удовлетворять его запросы.

Конкуренты. Конкуренты - это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия чётко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить. Изучение конкурентов направленно на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Технология. Прогресс науки и техники несёт в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирмы. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.

Все факторы внутренней и внешней среды находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменение одного из факторов обязательно приводит к тому, что происходит изменение других факторов.



3. Анализ реализуемой стратегии компании ОАО «Липецкий хладокомбинат»

3.1 Краткая характеристика компании ОАО «Липецкий хладокомбинат»

ОАО «Липецкий хладокомбинат» ведет свою историю с 30 декабря 1962 года. Пуск фабрики мороженого с проектной мощностью 20 тонн в сутки был осуществлён в 1980 году. Первоначально фабрика выпускала ограниченный ассортимент - мороженое в вафельных и бумажных стаканчиках и в брикете на вафлях. Визитной карточкой ОАО «ЛХК» является высокое качество продукции, что подтверждается многочисленными призами и наградами, полученными предприятием, как в России, так и за ее пределами.

ОАО «Липецкий хладокомбинат» находится по адресу: Россия, 398037 г. Липецк, Лебедянское шоссе, 1. Тел./факс: 8 (4742) 35-58-69, 42-21-13.

ОАО «Липецкий хладокомбинат» осуществляет следующие виды деятельности:

- производство пищевых продуктов, включая напитки,

- производство молочных продуктов,

- производство мороженого.

Важно отметить, что ОАО «Липецкий хладокомбинат» осуществляет не только производство готовой продукции, но и предоставляет комплекс следующих услуг:

- Предоставление холодильного оборудования,

- Брендирование автомашин и холодильных прилавков,

- Сдача складов в аренду для организации оптовой торговли,

- Сдача помещений под офис для организации торговли с соблюдение санитарно-гигиенических норм,

- Размещение товаров на хранение,

- Ответственное хранение продукции,

- Погрузка и выгрузка автомашин,

- Погранично-ветеринарный контроль,

- Товароведческая экспертиза,

- Развитая система логистики (экспедирование и доставка грузов).

Коммерческая деятельность предприятия включает в себя:

- производство продовольственной продукции и сухого льда;

- закупка, переработка, хранение сельскохозяйственной продукции;

- розничная и оптовая торговля;

- внешнеэкономическая деятельность.

Предприятие обладает следующими производственными мощностями:

- технологический цех емкостью единовременного хранения продовольственных ресурсов 12,6 тыс. тонн;

- цех сухого льда мощностью 2,5 тонн в сутки;

- цех мороженного мощностью 40 тонн в сутки.

Приоритетной целью предприятия является обеспечение безопасности продукции. Главным методом достижения безопасности продукции является сертификация по системе ХАССП.

Высшее руководство направляет деятельность организации и создает условия работы, способствующие:

- постоянному обучению всех сотрудников;

- повышению результативности системы менеджмента качества;

- соблюдению принципов сертификации по системе ХАССП;

- удовлетворению требований потребителей на основе государственных и международных стандартов.

Деятельность всех подразделений взаимосвязана и рассматривается как единый процесс - от обеспечения ресурсами до выпуска качественной продукции. Предприятие предпочитает работать с поставщиками сырья, которые обеспечивают стабильность поставок и постоянное улучшение качества своей продукции.

1. ЗАО «ОЛМА-ИНТЕРНЭШНЛ».

2. ОАО «МИЧУРИНСКМОЛОКО».

3. ОАО «ЛИПЕЦКМОЛОКО».

4. ГУП "ПОДГОРЕНСКИЙ МУКОМОЛЬНЫЙ ЗАВОД".

5. ЗАО АГРОФИРМА 15 ЛЕТ ОКТЯБРЯ.

6. СХПК «ТЕЛЕЖЕНКА».

7. СХПК «АВАНГАРД».

8. ЗАО "РУСФИНКОМ".

Основными конкурентами Липецкого хладокомбината являются:

- Московский хладокомбинат ОАО «Айс - Фили»,

- ОАО «Тамбовский хладокомбинат»,

- ОАО «Белгородский хладокомбинат»,

- Воронежский хладокомбинат «холод».

3.2 Анализ влияния факторов внешней среды с помощью SWOT - анализа

Анализ маркетинговой среды в бизнесе играет огромную роль, т. к. на основе сначала ступенчатого, а затем комплексного анализа среды вскрываются закономерности развития события, факторов. Они являются императивными для бизнеса, но их прогнозирование обеспечивает гибкий подход к развитию предприятия и дает альтернативные возможности развития при разных условиях среды.

Одним из широко распространенных методов совместного анализа внешней и внутренней среды предприятия является SWOT-анализ. Термин «SWOT» - это аббревиатура от сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон предприятия, возможностей (Opportunities) и опасностей (Threats) на рынке.

В SWOT-анализ входят: изучение тенденций развития фирмы, анализ ресурсов, анализ возможностей использования преимуществ и недостатков фирмы, определение ее целей и задач, исследование макросреды для выявления исходящих от нее возможностей и угроз. Соответственно целью SWOT-анализа является определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз рынка, а сам метод становится инструментом согласования внутренних возможностей, ресурсов организации и условий внешней среды, что позволяет выявить и сформулировать основные проблемы, возникающие у организации в процессе ее функционирования на конкретном рынке.

Прогнозирование разрешения этих проблем получило название «Разработка проблемных сценариев», а их совокупность позволяет обосновать выбор деловой стратегии организации.

Построим матрицу, где укажем сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, которые характерны для ОАО «Липецкий хладокомбинат»

Таблица - SWOT - анализ ОАО «Липецкий хладокомбинат»:

	Возможности (О) 1.расширить ассортимент 2.Выход на новые рынки 3.производство большего количества продукции 4. возможность обучения новых сотрудников.	Угрозы (Т) 1. Высокая конкуренция 2. Снижение спроса на продукцию в связи с появлением все более новых технологий и рецептур. 3. Неблагоприятная политика государства..
Сильные стороны (S) 1. Хорошая и проверенная рецептура 2. качественная продукция 3. современное оборудование 4. высококвалифицированный персонал на производстве.	«Сильные стороны и возможности» «СИВ»	«Сильные стороны и угрозы» «СИУ»
Слабые стороны (W) 1. Отсутствие хорошей рекламы в СМИ 2. Некоторые позиции не пользуются или перестают пользоваться спросом 3.Ограниченные производственные мощности.	«Слабые стороны и возможности» «СЛВ»	«Слабые стороны и угрозы» «СЛУ»

«СИВ»:

- хорошая и проверенная рецептура, которой компания пользуется на протяжении многих лет, способствует расширению ассортимента,

- благодаря производству качественной продукции компания может позволить себе выход на мировые рынки,

- современное оборудование способствует производству большего объема продукции,

- высокая квалификация специалистов повышает уровень работы на производстве.

«СИУ»:

- производство продукции по одной и той же рецептуре может привести к потере постоянных клиентов, т.к. конкуренты используют современные, развивающиеся рецептуры,

- неблагоприятная политика государства может привести к сокращению высококвалифицированного персонала.

«СЛВ»: Из-за отсутствия рекламной деятельности предприятие в полной мере не может расширить производство новой продукции, т.к. покупатель не может получить полную информацию о ней

«СЛУ»: Из-за отсутствия рекламной деятельности конкуренты могут выйти на первые позиции.

Ограниченные производственные мощности так же способствуют выходу конкурентов на первые позиции.

Итак, исходя из данных SWOT - анализа можно сказать, что главными проблемами компании ОАО «Липецкий хладокомбинат» являются: неблагоприятная политика государства, которая может вызвать сокращение сотрудников на производстве; появление новых конкурентов; а так же снижение спроса на продукцию, вызванное появлением более новых технологий и рецептур.

Опираясь на данные SWOT - анализа, компании ОАО «Липецкий хладокомбинат» необходимо предложить стратегию дифференциации.

Суть данной стратегии заключается в выпуске предприятием привлекательного товара, который заинтересует потребителей. При этом товар выпускается в нескольких модификациях, т.е отличается оформлением, качеством, упаковкой. Главное конкурентное преимущество компании, которая выбирает стратегию дифференциации, проявляется в уникальности предлагаемых товаров и услуг, невозможности их копирования конкурентами.



Заключение

В процессе выполнения данной курсовой работы выяснилось, что наиболее актуальным является изучения влияния факторов внешней среды.

Внешняя среда является одним из главных на сегодняшний день фактором, определяющим границы организации, ее структуру, особенности внутренних процессов.

Организация вынуждена постоянно приспосабливаться к среде, оценивать по ее реакции успешность своих действий. Из внешней среды в организацию поступают ресурсы, которые в ней перерабатываются и преобразуются в продукцию и услуги.

Выделяют следующие факторы внешней среды: экономические, политические, рыночные, технологические, международные, факторы конкуренции, социальные.

Внешняя среда влияет на предприятие либо прямо, либо косвенно.

Среда прямого воздействия включает факторы непосредственного влияния на деятельность организации: контрагентов, вкладчиков, акционеров, рынок труда, систему законодательства, государственный контроль и т.д. стратегический управление менеджмент

Среда косвенного воздействия включает факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но в той или иной степени влияют на ее функционирование. К ним относят состояние экономики страны в целом и регионов в частности, социально культурные и политические изменения.

Современный менеджмент считает, что процессы, происходящие в организации, определяются в первую очередь внешней средой, а во вторую - внутренней. Внешняя среда устанавливает правила игры, а внутренняя среда определяет успех или неудачу. Внутренняя среда предприятия - это совокупность средств производства, персонал, культурные традиции, ценности, производственные и информационные процессы, взаимоотношения в коллективе. Внутренняя среда - это переменный фактор, напрямую влияющий на лицо фирмы.

На предприятии должен идти непрерывный процесс анализа внутренней среды на основе обновляющейся информации.

Анализ позволяет вовремя скорректировать цели и задачи организации, определить внутренние возможности, сильные и слабые стороны, потенциал, навыки и умения, на которые предприятие сможет рассчитывать в конкурентной борьбе.

Внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга.



Список литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с анг. / Научн. ред. и вст. ст.Л.И. Евенко. - М.: Экономика, 1989.

2. Глухов В.В. Менеджмент. Учебник.2-е изд., испр. и доп. - СПб.: Издательство «Лань», 2002. - 528 с., ил. - (Учебники для вузов. Специальная литература).

3. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник-М.: Экономистъ, 2004. - 416с.

4. Н. Гришин / Возрождение ГОЭЛРО // Секрет фирмы - 2006 - №43 - с.6.

5. Моисеева Ю.В. / Система менеджмента качества: системный подход // Менеджмент сегодня - 2006 - №3 - с. 144-153.

6. Е. Косарева / Групповая динамика в организации: опасности для руководителя (Часть 2) // Менеджмент сегодня - 2005 - №2 - с. 22-28.

7. Сбитнев / А.В.Структура и мотивы формирования корпоративной культуры // Менеджмент сегодня - 2006- №4 - с.226-238.

8. В. В. Московцев, Л. В. Московцева, Ю.П. Лукьянова, Ю.С. Провоторова/ Учебно - методическое пособие по выполнению курсовой работы.

Размещено на Allbest.ru

...