Организационные структуры управления предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В условиях развития рыночных отношений особое внимание уделяется эффективности системы управления предприятием, которая во многом определяется рациональностью действующей организационной структуры управления. Основной характеристикой организации является формальная оргструктура управления предприятием.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Рассматриваемые в данной работе подходы к построению организации занимают важное место в теории и практике управления. Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Возможные направления совершенствования организационной структуры управления выявляются в результате ее системного анализа.

Целью настоящей курсовой рабаты является исследование организационной структуры управления предприятия и рассмотрение её на конкретном примере. В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие задачи:

- изучение имеющихся подходов к формированию организационных структур управления и основные принципы их построения;

- рассмотрение типологии и классификации организационных структур управления современными предприятиями;

- оценка на основе количественных и качественных критериев действующей структуры управления предприятия и ее рационализация.

Объектом исследования данной курсовой работы является Курское ОАО «Прибор», предприятие занимающееся разработкой и производством авиационной техники, а также продукции производственно-технического назначения (гражданской продукции).

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и библиографии. В первой главе рассматривается само понятие организационной структуры, её элементы и типы. Во второй главе анализируется Курское ОАО «Прибор», его организационная структура, эффективность управления этим предприятием.

Глава 1. Основные понятия организационных структур управления

1.1 Понятие и элементы организационной структуры управления

Организация - пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

Организация обладает следующими общими признаками:

- определение ее характера кадрами и менеджером;

- объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;

- сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;

- определенная, зависящая от процесса гибкость, что обеспечивает функционирование системы в изменяющихся условиях;

- единство рабочих процессов и процессов управления как результата разумного разделения труда.

Организация - единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней среды фирмы.

Д. Ямпoльcкaя, M. Зoниc определяют организационную структуру управления как систему представляющую собой совокупность взаимосвязанных элементов и звеньев управления.

Организационная структура управления выражает отношение власти и подчинения, которые юридически закрепляются в нормативных документах (устав, положение о подразделениях, должностные инструкции и т. п.).

По мнению Е.Г. Непомнящего Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

В.Л. Полукаров понимает под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределённые между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению. Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, т.к. связана с ключевыми понятиями менеджмента -- целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Элементы организационной структуры - это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятыми принципами специализации.

Элементы включают в себя: звенья, связи и уровни управления.

Звено управления создается для выполнения определенной функции управления (или ее части, или нескольких функций управления). Звенья в структуре управления могут быть функциональными, линейными и целевыми. В качестве звеньев управления могут выступать отдельные должностные лица и подразделения аппарата управления.

В организации могут устанавливаться разные связи:

вертикальные связи представляют собой связи подчинения и возникают в том случае, если организация обладает иерархической структурой, то есть содержит несколько уровней управления;

горизонтальные связи устанавливаются между элементами организации, которые не подчиняются друг другу и каким-то образом связаны в процессе производства товара или услуги.

Кроме того, между элементами организационной структуры могут устанавливаться линейные и функциональные отношения.

Линейные отношения -- это отношения между руководителем и подчиненным, при которых руководитель принимает решения, касающиеся любых действий подчиненного. Руководитель при таких отношениях называется линейным.

Функциональные отношения -- это отношения, при которых руководитель принимает решения, касающиеся деятельности организации только в одной из функциональных сфер (например, в финансовой, инновационной или производственной). У каждого работника, таким образом, оказывается несколько руководителей, которым он подчиняется лишь в вопросах, находящихся в их компетенции. Руководитель, выполняющий такие функции, называется функциональным.

Сложность организационной структуры управления зависит от количества вовлеченных в нее людей. Чем больше это количество, тем более сложной будет организационная структура, и наоборот, чем меньше работников, тем более простой будет организационная структура. При этом данное соотношение определяется объективными причинами. Так, ученые установили, что существует ограничение на число работников или подразделений, подчиненных одному субъекту управления. Если субъекту подчинено больше работников или подразделений, управление оказывается неэффективным.

Необходимо также иметь в виду, что в результате развития технологий происходит постоянная трансформация реальных потребностей предприятия в тех или иных руководящих функциях: старые функции отмирают, а им на смену приходят новые. По этой причине организационную структуру управления также периодически следует пересматривать и совершенствовать в соответствии с актуальными требованиями.

Также в менеджменте различают три уровня управления:

Руководители низового звена. Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями - это организационный уровень, находящийся непосредственно или другими работниками (не управляющими). Младшие начальники в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще - это руководители низового звена. Большинство руководителей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве.

Руководители среднего звена. Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по свей численности, и по своей значимости. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в колледже), управляющий сбытом по региону или по стране или директор филиала. Армейские офицеры от лейтенанта до полковника, священники в сане епископов считаются руководителями среднего звена в своих организация.

Руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям.

Руководители высшего звена. Высший организационный уровень - руководство высшего звена - гораздо малочисленней других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена - всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе - это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей - с министрами, а в университете - с канцлерами (ректорами) колледжей. Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации.

Организационная структура конкретного предприятия - это комбинация различных типов департаментизации. Простота и ясность функционирования должны обеспечить ее понимание средой, минимизировать затраты и ориентировать членов организации на результаты деятельности, а не на затрачиваемые усилия. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

Обусловленная теми или иными управленческими решениями организационная структура предприятия является одной из динамичных ситуационных переменных - изменения в составе собственников и высших менеджеров, перемены во властных структурах и совершенствование законодательства сопровождаются, как правило, трансформацией структуры организации. Динамичные и неопределенные условия развития российских фирм делают этот процесс перманентным, а его решающим фактором - смену команды управленцев.

1.2 Механистические и органические структуры управления

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале

XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности.

Т. Бернс и Г.М. Сталкер этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде.

1.3 Основные типы организационных структур управления, их достоинства, недостатки и сферы применения

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную и матричную.

Линейная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления. При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель -- единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается подчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые осуществляют административное и функциональное управление одновременно.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (таблица 1).

Таблица 1 Преимущества и недостатки линейной структуры

Преимущества	Недостатки
Единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; простота управления; оперативность в принятии решения; четко выраженная ответственность; личная ответственность руководителя.	Высокие требования к руководителю; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; затруднительные связи между инстанциями; концентрация власти в управляющей верхушке.

Эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная организационная структура управления организацией. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей.



Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (таблица 2.).

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной мере устраняются линейно-функциональными структурами.

Таблица 2 Преимущества и недостатки функциональной структуры

Преимущества	Недостатки
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.	Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений; трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; появление тенденций чрезмерной централизации; длительная процедура принятия решения ; относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления.

Специалисты образуют при линейном руководстве штаб, который готовит для них данные в целях компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с последним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.

В настоящее время штабная структура в промышленности играет ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов меняется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные и отрицательные стороны (таблица 3.).

организационный управление штабной

Таблица 3 Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры

Преимущества	Недостатки
Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов.	Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями; недостаточно четка ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно - подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

Матричная организационная структура управления.

В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы или проекта и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.

Матричная структура имеет свои преимущества и недостатки (таблица 4.).

Таблица 4 Преимущества и недостатки матричной структуры

Преимущества	Недостатки
Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации; рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности; усиление контроля за отдельными задачами проекта; сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий; повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.	Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение; необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям; трудность приобретения навыков необходимых для работы по новой программе.

При этой структуре управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организуя труд, при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных.

Глава 2

2.1 Характеристика Курского ОАО «Прибор»

Курское ОАО «Прибор» включено в перечень стратегических предприятий и организаций, утвержденный Распоряжением Правительства РФ № 22-р от 9 января 2004 г. Курское ОАО «Прибор» входит в состав ОАО «Концерн «Авионика», созданного на основе ОАО «Научно-производственный центр «Технокомплекс», согласно Указу Президента Российской Федерации № 1187 от 18.09.2004 года и Постановления Правительства Российской Федерации № 93 от 22.02.2005 года. Создание Концерна обусловлено задачей эффективной интеграции научного и промышленного потенциала приборостроителей, для более оперативной модернизации и оснащения Вооруженных Сил Российской Федерации современной авиационной техникой, создания боевых авиационных комплексов нового поколения и увеличения экспорта авиационной техники. В настоящее время Курское ОАО «Прибор» является дочерней компанией Концерна. Курское ОАО «Прибор» - правопреемник Курского производственного объединения «Прибор» им. 60-летия СССР - за время своего развития прошло путь от серийного завода до эффективного вертикально интегрированного предприятия с холдинговой структурой, динамично развивающегося и успешно ведущего свою деятельность, как на российском, так и на зарубежном рынках. Сегодня Курское ОАО «Прибор» - холдинговая компания, с различными направлениями бизнеса: сохранением своего присутствия на рынке авиационного строения, освоением и производством диверсификационной продукции, производством товаров широкого потребления, а также способностью в своем стратегическом развитии осваивать другие направления бизнеса. Основа бизнеса предприятия - устойчивая, проверенная временем кооперация с традиционными партнерами по бизнесу - военными, научно-исследовательскими, отраслевыми, академическими институтами, предприятиями отрасли.

Курское ОАО «Прибор» входит в интегрированную структуру ОАО «Концерн «Авионика», созданную в 2007 г. на основе ОАО «Научно-производственный центр «Технокомплекс», по Указу Президента РФ № 1187 от 18 сентября 2004 г. и Постановлению Правительства РФ № 93 от 22 февраля 2005 г. Сегодня предприятие хорошо известно как разработчик и поставщик авиационной техники практически для всех отечественных самолетов и вертолетов, в том числе и поставляемых за рубеж, электроприводов для ТЭК, нефтяной, газовой, химической отраслей промышленности и атомной энергетики, товаров народного потребления и др. Успех бизнеса Курского ОАО «Прибор» связан с освоением производства самых передовых образцов авиационной техники. Предприятие постоянно внедряет перспективные производства, снижающие стоимостные и временные затраты, активно ищет новые возможности развития для быстрой адаптации в условиях меняющейся мировой экономики.

Курское ОАО «Прибор» - высокоэффективное, динамично развивающееся, инвестиционно привлекательное предприятие, объединяющее профессионалов в области высоких технологий, участвующее в международных проектах, имеющих мировое значение, образец стабильности, надежности и корпоративных стандартов ведения бизнеса в интересах российского государства, его союзников и стратегических партнеров. Интенсивно развиваясь, Курское ОАО «Прибор» остается верным традициям, в основе которых - стремление к совершенству. Самоотверженный труд нескольких поколений высококвалифицированных специалистов - основа успешной работы предприятия.

Производить передовую технику -- это уважать свой труд и гарантировать прочные деловые взаимоотношения. Безупречная репутация надежного партнера, доверие заказчика диктует коллективу Курского ОАО «Прибор» равняться на высокие стандарты во всех направлениях деятельности.

2.2 Организационная структура Курского ОАО «Прибор»

Советом директоров осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров Общества.

В своей деятельности Совет директоров Общества руководствуется действующим законодательством Российской Федерации, Уставом Курского ОАО «Прибор», «Положением о Совете директоров Курского ОАО «Прибор», нормативными документами и решениями Общего собрания акционеров Общества.

Основной задачей Совета директоров Общества является обеспечение стабильного развития и становления Курского ОАО «Прибор» компанией мирового уровня, выработка стратегической политики с целью увеличения прибыли Общества.

Совет директоров Курского ОАО «Прибор»:

Тарасов Владимир Владимирович - Председатель Совета директоров, Заместитель Генерального директора - Главный конструктор Курского ОАО «Прибор»;

Харитонов Виктор Иванович - Заместитель Председателя Совета директоров, председатель комитета по кадрам и вознаграждениям Совета директоров, заместитель Главного инженера ОАО «Раменское приборостроительное конструкторское бюро»;

Лыткин Павел Дмитриевич - член Совета директоров, председатель комитета по стратегическому планированию Совета директоров, Заместитель Генерального директора по экономике ОАО «Раменское приборостроительное конструкторское бюро» ;

Киселев Вячеслав Михайлович - член Совета директоров, председатель комитета по аудиту Совета директоров, Директор ОХП «ОКБ «Авиаавтоматика» Курского ОАО «Прибор»;

Сапронов Александр Сергеевич - член Совета директоров, Председатель Правления, Генеральный директор Курского ОАО «Прибор»;

Андреев Алексей Гурьевич - член Совета директоров, Генеральный директор ОАО «Пермская научно-производственная приборостроительная компания» ;

Барковский Владимир Иванович - член Совета директоров, Заместитель Генерального директора - Директор инженерного центра «ОКБ им. Микояна ОАО РСК «МиГ» ;

Овчаров Николай Иванович - член Совета директоров, Глава Администрации города Курска;

Поляков Виктор Борисович - член Совета директоров, Заместитель исполнительного директора ОАО «ОКБ Сухого».

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества - Генеральным директором Общества и коллегиальным исполнительным органом Общества - Правлением Общества. Генеральный директор Общества осуществляет функции председателя Правления Общества.

Исполнительные органы подотчетны Совету директоров Общества и общему собранию акционеров Общества.

К компетенции исполнительного органа Общества (Правления) относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров Общества или Совета директоров Общества.

Правление Общества действует на основании Устава Общества, «Положения о Правлении Курского ОАО «Прибор».

Генеральный директор Общества назначается Советом директоров Общества по итогам голосования, осуществляемом простым большинством голосов членов Совета директоров Общества, сроком на пять лет. Генеральным директором и Председателем Правления Курского ОАО «Прибор» является Сапронов Александр Сергеевич .

В соответствии с полученными данными можно сделать вывод, что для управления Курского ОАО «Прибор» используется линейно-функциональная организационная структура, в которой есть три уровня управления: высший, средний и низовой. К высшему уровню относится Генеральный директор, он же Председатель Правления Курского ОАО «Прибор», он же и является генеральным менеджером организации. Следует выделить его функции:

непосредственно организационную функцию, то есть формирование наиболее приемлемой организационной структуры в соответствии со стратегией деятельности малого предприятия, причем каждый служащий предприятия должен наилучшим образом отвечать предъявляемым к нему производственным требованиям;

управление, то есть управление деятельностью предприятия, реализацию планов, преобразование последних в производственные обязанности его работников, стимулирование качественного выполнения работы

контроль, то есть обеспечение надлежащего выполнения работы всеми элементами организационной структуры. Системы контроля служат для измерения качества и количества проделанной работы. Главным элементом функции контроля является наличие обратной связи между получаемой информацией о результатах работы и соответствующими целями и нормами, с тем чтобы отклонения между ними были проанализированы и устранены;

координацию, то есть объединение в единое целое всех усилий каждого элемента организации. Техническими приемами координации являются соблюдение бюджета, регулярное проведение совещаний. Надлежащее осуществление координации предполагает наличие развитой системы связи.

Средний уровень представлен заместителями Генерального директора, такими как:

Заместитель Генерального директора Курского ОАО «Прибор» по качеству;

Заместитель Генерального директора Курского ОАО «Прибор» по экономическим вопросам;

Заместитель Генерального директора Курского ОАО «Прибор» по технике;

Заместитель Генерального Курского ОАО «Прибор» по производству;

Заместитель Генерального директора Курского ОАО «Прибор» по управлению персоналом и режиму.

Низовой уровень управления представлен главными конструкторами, руководителями группы.

Общая численность работников предприятия составляет 2642 человек.

Если рассмотреть данную структуру с нормами управляемости, которые всегда разнятся и точных данных нет. Теоретики управления значительное внимание уделяли определению того, какой должна быть идеальная норма управляемости. Особенно была заинтересована этим вопросом «административная» шкала управления. Предлагался широкий диапазон чисел, причем ряд авторов считал наилучшей норму от 7 до 10 подчиненных. Однако современные исследования показывают, что величина нормы широко варьируется. Определение количества подчиненных, т.е. нормы управляемости, имеет большое значение для формирования организационной структуры управления, так как исходя из этого определяется количество управленческих уровней, административных работников, менеджеров. Из ряда публикаций известно, что для того, чтобы менеджер высшего уровня не был перегружен и имел возможность вникать в дела подчиненных ему подразделений, а также заниматься перспективными вопросами, среднее значение нормы управляемости должно быть 5 - 6 человек. Для руководителей организаций и их первых заместителей максимальное число объектов управления не должно превышать 10-12 человек (подразделений). Излишнее увеличение количества подчиненных ведет к росту управленческих обязанностей руководителя, что ослабляет контроль за работой подчиненных, затрудняет обнаружение просчетов в работе и т.д. С другой стороны, чрезмерное сужение нормы управления является причиной увеличения количества управленческих уровней, сверхцентрализации власти, повышения административных расходов и роста проблем в результате ослабления взаимосвязей между верхним и нижним уровнем пирамиды организационной структуры управления. Ясно, что если не удерживать нормы управляемости на достаточно низком уровне, руководство будет не в состоянии не только выполнять обязанности по координированию, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных. Норма управляемости (Ну) является функцией различных факторов и зависит как от функциональной направленности работников, так и от уровня иерархии. Например, в литературе приводятся следующие нормы управляемости:

* 10-12 человек для руководителей организации и их заместителей;

* 7-10 человек для функциональных отделов;

* 4-6 человек для функциональных бюро;

* 15-20 человек для технологических и конструкторских отделов;

* 7-10 человек для технологических и конструкторских бюро.

В соответствии с этим, управление на высшем уровне осуществляется достаточно эффективно, число подчиненных Генеральному директору не превышает 10 человек. Так же как и на всех остальных уровнях. Четко разграничены функции начальников отделов и других управляющих органов. В организации преобладаю линейные связи, что указывает на жесткую регламентацию управления.

Заключение

Создание и деятельность каждой организации происходит с учетом места, времени и ситуации, определяющих не только вид организации, но и порядок ее функционирования. Организационная структура включает в себя две составные части:

структура - форма упорядоченности элементов системы, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему практически и независимо от ее элементов и целей;

организация - форма упорядоченности элементов системы внутри и вне ее непосредственно зависит от реализуемых целей и свойств самих элементов.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно подчиняться производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями.

Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия подразделений.

Организационная структура, в идеале, видит, прежде всего, установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. «Наилучшая» структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей.

Что касается количественно-качественной оценки организационной структуры управления, то можно сказать, что, уровень рациональности действующей организационной структуры предприятия Курское ОАО «Прибор» является отличным, четко распределены обязанности, нет перегруженности управленческого звена, а также учтены нормы управляемости.

Размещено на Allbest.ru

...